Eric Alkemade

Eric Alkemade

Na mijn studie bedrijfseconomie heb ik ruime ervaring opgedaan, als manager en als adviseur, op het gebied van prestatieverbetering van organisaties. Daarbij heb ik mijn aandacht steeds meer gericht op het aanspreken van de menselijke energie in organisaties. Mijn persoonlijk doel is om organisaties te helpen om zich te ontwikkelen tot een omgeving waarin mensen graag hun bijdrage leveren.

Momenteel ben ik partner in organisatieontwikkeling bij Livingstone. Daarnaast ben ik docent bij enkele HBO-opleidingen voor de vakken financieel-management en management & organisatie.

De laatste jaren ben ik steeds meer geïnteresseerd geraakt in nieuwe ontwikkelingen op het gebied van mensen en organisaties. Door deze te delen wil ik bijdragen aan het menselijker maken van het werken in organisaties.

Heeft u vragen, opmerkingen of suggesties over innovatief organiseren? Stuur mij dan een e-mail: ericalkemade@gmail.com

Of volg mij op Twitter: @ericalkemade.

Berichten van Eric Alkemade

Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

Eric Alkemade in: Gastcolumns,innovatiemanagement 4 dgn geleden

Veel artikelen op InnovatiefOrganiseren gaan over de kenmerken, de best-practices van de ‘nieuwe organisatie’ en maar weinig artikelen gaan over wat je moet veranderen om van een ‘oude’ naar een ‘nieuwe’ organisatie te komen. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te veranderen?’ ofwel: ‘welke knoppen moeten we aan draaien?’.

Voor een volledige transformatie van een organisatie van ‘oud’ naar ‘nieuw’ moeten eigenlijk alle aspecten van deze organisatie veranderd worden. Van het leiderschap tot aan de huisvesting. Maar wat is efficiënt om de bal snel aan het rollen te krijgen zodat de rest als bijna vanzelf volgt? Hiervoor heb ik het ‘veranderaspecten-model ’ ontwikkeld.

overall aanpak

Het eerste veranderaspect, de ‘relaties met omgeving’ geeft richting aan alle andere aspecten.

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

Eric Alkemade in: HRM 11 dgn geleden

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Hoe een vakantie mij inspireerde om artikelen te publiceren

Eric Alkemade in: Gastcolumns 13 dgn geleden

ahrdal

Binnenkort begint voor veel mensen weer de vakantie. Naast reizen en rusten is vakantie voor mij ook altijd een periode om afstand te nemen en ruimte te maken in mijn hoofd. Soms leidt dat bij een toevallige gebeurtenis of ontmoeting tot nieuwe inzichten over modern management. Al weer ruim 2 jaar publiceer ik artikelen op InnovatiefOrganiseren. Wat was voor mij de aanleiding om te gaan publiceren?

Enkele jaren geleden kwamen we terug van vakantie en hadden we op de terugreis een laatste overnachting in het Ahrdal (Duitsland). In het Ahrdal worden druiven verbouwd waarvan een mooie witte wijn wordt gemaakt.

Het afremmend proces: De Vicieuze Cirkel

Eric Alkemade in: Gastcolumns,innovatiemanagement,literatuur 19 dgn geleden

Het Creatief wisselwerkingsproces (rechter tandrad), dat aan de basis ligt van het Cruciale Dialoogmodel, en de Vicieuze Cirkel (linker tandrad) zijn twee elkaar tegenwerkende processen. Wanneer enerzijds het creatief wisselwerkingsproces de bovenhand neemt, leren en veranderen wij met de snelheid van een peuter. Wanneer we anderzijds gevangen zitten in onze Vicieuze Cirkel, remt deze het positief veranderingsproces danig af, met alle gevolgen van dien. Een van de nefaste gevolgen is weerstand tegen verandering; weerstand tegen persoonlijke transformatie ook op gebied van verandering van gedrag.

vicieuze cirkel

(klik op afbeelding voor meer details)

Voorstelling van de Vicieuze Cirkel

De mens heeft van bij de geboorte waarde. Deze intrinsieke waarde werd niet verdiend, ze werd geschonken. Deze aangeboren Intrinsieke Waarde is de kwaliteit die [iemand] waardevol maakt; de kwaliteit binnenin de persoon die waardering of respect afdwingt en is dus verschillend van verworven extrinsieke waarde. Iedereen heeft intrinsieke waarde; edoch, de meeste mensen beleven hun initiële waarde niet (meer) en zijn angstig en soms ook hypocriet geworden.

Dialoog: de kunst van het samen denken en samen werken

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM,literatuur 25 dgn geleden

dialoogVeel organisaties benutten de mogelijkheden van het samen denken en samen werken nog onvoldoende. Een belangrijke oorzaak is het niet goed kunnen omgaan met de complexiteit van relaties tussen mensen. ’Dialoog’ kan een bruikbaar instrument zijn overal waar samenwerken en relaties belangrijk zijn: in ons privé leven, in organisaties en bij maatschappelijke vraagstukken. Dialoog helpt om beter met elkaar te praten, om samen te denken en zo onze collectieve intelligentie te benutten voor betere oplossingen.

Bij samen werken en samen denken gaat het steeds om onze relatie met andere mensen. De meeste mensen hebben echter moeite met de ‘onderstroom’ in de relatie terwijl de onderstroom vaak hetgene is dat mensen samen brengt of uit elkaar drijft. Het grootste gedeelte van onze communicatie vindt namelijk niet plaats in de bovenstroom, maar in de onderstroom (als botsende of met elkaar versmeltende ijsbergen).

Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties

Eric Alkemade in: HRM,literatuur 28 dgn geleden

Het nieuwe boek van Daniel Ofman, ‘Inspiratie en inzet in organisaties’ (2014), heb ik in één ruk uitgelezen. De heldere manier van uitleggen, de bruikbaarheid van zijn modellen en de herkenbaarheid en menselijke maat van zijn ideeën spraken mij erg aan.

In het boek van Ofman kunnen twee delen met ieder een eigen thema onderscheiden worden. In het eerste deel legt Ofman de nadruk op het belang van een integrale aanpak voor het faciliteren van ontwikkelingsprocessen binnen organisaties en in het tweede deel laat hij zien hoe zijn eerder geformuleerde model van de kernkwadranten praktisch toepasbaar is in deze integrale aanpak.

Integrale organisatieontwikkeling

Volgens Ofman zijn de thema’s die in elke organisatie, elke dag, in elke bijeenkomst en bij ieder onderwerp aan de orde zijn en aandacht vragen, HET, WIJ en IK:

Zelfsturende teams: Onbedoeld geen verandering rondom klant

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM,overheid 21 jun 2015

duizeligWe willen graag dat de cliënt meer regie neemt en zelfredzaam wordt en dat willen we dan logischerwijze ook voor de medewerkers ‘aan het bed’ (de zorgprofessional). Bovendien is ons duidelijk gemaakt, door onder meer de politiek, dat wijken en lokale netwerken steeds belangrijker worden. Mede hierom gaan organisaties in zelfsturende, zelforganiserende en/ of zelfstandige teams (ZZZ-teams) werken. De redenering is niet zo gek: Doordat medewerkers meer regelruimte hebben (ze mogen meer bepalen en kunnen meer zelf regelen) kunnen ze sneller acteren richting de klant en verschil maken voor een klant. Hierbij rekening houdend met de unieke waarde van het systeem van de klant.

Onbedoeld nog niet bereikt. Dat is mooi, maar inmiddels ben ik de afgelopen tijd bij zoveel organisaties betrokken die met deze ontwikkeling bezig zijn. Het valt me steeds meer op dat alle aandacht en focus uitgaat naar de wijze van organiseren binnen en rondom de teams en dat er vaak te weinig aan de klant toe wordt gekomen, laat staan om anders met klanten te werken (‘naar zorgen dat’ en ‘handen op de rug’ etc). Onbedoeld bereiken veel organisaties nog niet wat ze wel voor ogen hadden.

Organisatorische inteelt

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM 14 jun 2015

Kabouter SpillebeenDe zelfgenoegzame reactie van het universiteitsbestuur van de Universiteit van Amsterdam (UvA) op de bezetting van het Maagdenhuis schetst in een notendop de problematiek van de organisatorische monocultuur. In de biologie is men er allang achter dat inteelt leidt tot ongewenste eenvormigheid van de populatie, met verzwakking en in het uiterste geval het volledig uitsterven van het ras tot gevolg.

Inteelt (de; v(m)):
Voortplanting binnen een kleine groep van aan elkaar verwante mensen of dieren.

Inteeltdepressie:
Achterblijvende groei ontstaan door herhaaldelijke zelfbestuiving.

Toch gaan veel organisaties onverminderd door met het creëren van een monocultuur bestaand uit medewerkers die, naast een grenzeloze ambitie om hogerop te komen, een heilig ontzag hebben voor de heersende hiërarchie. Zij handelen blind in de van hogerhand opgelegde lijn en hoeven zich dus nooit af te vragen wat ze er zélf van vinden.

De zwarte doos van de boardroom: dilemma’s uit de praktijk van commissarissen

Eric Alkemade in: Gastcolumns,Innovatie in het nieuws,literatuur 7 jun 2015

pit omslagWat hebben Vestia, ABNAMRO, Amarantis, ROC Leiden en InHolland gemeen? Ze kwamen allemaal in de problemen en de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht liet na om tijdig in te grijpen. Welke lessen kunnen we hieruit leren? Afgelopen week presenteerden Hanske Plenge, Karin Doms en Hanneke de Zwart van het Platform Innovatie Toezicht (PIT) hun boek: ‘De zwarte doos van de boardroom, dilemma’s uit de praktijk van commissarissen’. Dit boek laat ons meekijken met de dilemma’s in de boardroom en geeft handreikingen voor beter toezicht.

De wereld van het toezicht staat volop in de belangstelling. Publiek en politiek: iedereen heeft een mening en vindt dat het anders moet. ‘We moeten elkaar meer aanspreken’ wordt vaak gezegd. Maar hoe doe je dat? En hoe herken je een situatie waarin het fout lijkt te lopen? Het is duidelijk dat er behoefte is aan innovatie binnen het toezicht. De oude manier werkt niet (meer) en we moeten op zoek naar nieuwe invalshoeken en methodes.

Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?

Een gebruikelijke definitie voor ‘innovatief organiseren’ of voor ‘sociale innovatie’ is: iedere vernieuwing gericht op verbetering van het samenwerken van mensen in organisaties. Zo gedefinieerd was de invoering van de lopende band begin vorige eeuw ook een sociale innovatie. Deze definitie geeft dus geen norm over wat goed of gewenst innovatief organiseren is. Dat is ook lastig omdat nieuwe inzichten komen en gaan waardoor de norm steeds verschuift. De vraag die ik in deze column wil beantwoorden, is: ‘wat zijn op dit moment de ‘best-practices’ voor innovatief organiseren?’.

plaatje meurs hrm

Als je aan de slag wilt met innovatief organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens mij zijn de 10 best-practices voor innovatief organiseren op dit moment:

1. Inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie (‘richting geven’). Formuleer een prikkelende en uitdagende visie en ga daarover vervolgens met alle stakeholders, zowel extern als intern, de dialoog aan. Bij een goede ‘dialoog’ wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie