Eric Alkemade

Eric Alkemade

Na mijn studie bedrijfseconomie heb ik ruime ervaring opgedaan, als manager en als adviseur, op het gebied van prestatieverbetering van organisaties. Daarbij heb ik mijn aandacht steeds meer gericht op het aanspreken van de menselijke energie in organisaties. Mijn persoonlijk doel is om organisaties te helpen om zich te ontwikkelen tot een omgeving waarin mensen graag hun bijdrage leveren.

Momenteel ben ik partner in organisatieontwikkeling bij Livingstone. Daarnaast ben ik docent bij enkele HBO-opleidingen voor de vakken financieel-management en management & organisatie.

De laatste jaren ben ik steeds meer geïnteresseerd geraakt in nieuwe ontwikkelingen op het gebied van mensen en organisaties. Door deze te delen wil ik bijdragen aan het menselijker maken van het werken in organisaties.

Heeft u vragen, opmerkingen of suggesties over innovatief organiseren? Stuur mij dan een e-mail: ericalkemade@gmail.com

Of volg mij op Twitter: @ericalkemade.

Berichten van Eric Alkemade

Veranderen: een chaotisch proces

Tromgeroffel, opzwepende muziek en een lichtshow vinden hun weg richting de toehoorders. Veel bedrijven organiseren een druk bezochte bijeenkomst om te communiceren met de medewerkers. De medewerkers  vullen de zaal en wachten geduldig af wat er gaat komen. Het is vaak niet voor het eerst dat ze dit ondergaan. Vaak gaan de mededelingen over de stand van zaken. Maar soms grijpt de boodschap dieper in. Dan gaat het over organisatieverandering. In de pauze gaan de rokers gaan naar buiten. En natuurlijk is er de mogelijkheid voor een toiletbezoek.

Aan het woord is Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management, die eens een veranderingstraject begeleidde: “Bij een bezoek aan het urinoir kon ik het niet helpen getuige te zijn van de volgende dialoog:  ‘Wat een gezeik hè! Wat hebben we hier nou aan? En hoorde je die manager? Wat een kulverhaal. Hoe lang duurt het eigenlijk nog? Zouden we niet eerder weg kunnen gaan?’”.

Het is frappant hoe verschillend het begrip is van de verspreide informatie. De sprekers, vaak het management of een ingehuurde, brengen het bericht ‘on stage’. Kijkend de zaal in denken ze dat de woorden 1-op-1 binnenkomen. Maar wat gebeurt in de hoofden van de medewerkers, ‘off-stage’?

Over de maatschappelijke onderneming, het ondernemingsmodel van de toekomst!

De essentie van een onderneming is dat deze waarde creëert, dus dat de waarde van de output groter is dan die van de inputs. De grote vraag is: wie komt welke deel van de gecreëerde waarde toe en wie heeft de zeggenschap daarover? Wordt de waarde eerlijk verdeeld over klanten, aandeelhouders en medewerkers? De laatste tijd zijn er steeds meer signalen dat deze verdeling niet langer rechtvaardig verloopt. Zo schreef de NRC onlangs in een bericht getiteld: ‘Waarom staan de medewerkers niet op?’:

“De Nederlandsche Bank (DNB) onderzocht waarom de klaterende economische groei niet leidt tot loonstijgingen. Als Nederland zo rijk is, waarom profiteert de hardwerkende Nederlander daar dan niet van? Uit het onderzoek blijkt dat de modernisering van de arbeidsmarkt, waarmee vrijwel alle politieke partijen de afgelopen jaren instemden, dit gevolg heeft: de lonen gaan omlaag, de winsten gaan omhoog. (…) Bedrijven, zo lees ik in het DNB-onderzoek, zijn in 22 jaar tijd steeds minder gaan uitgeven aan arbeidskosten, terwijl ze ondanks de crises meer verdienden.”

Wat voor de arbeidskosten van de eigen medewerkers geldt, geldt natuurlijk net zo goed voor de vergoeding van de arbeid van toeleveranciers, denk aan de hardwerkende cacaoboeren in Zuid-Amerika en de textielmedewerkers in India en Vietnam. Ook hun aandeel in de gecreëerde waarde staat al langer onder druk.

Over financieel, sociaal en maatschappelijk rendement

Er zijn nog steeds mensen die denken dat de prestaties van een organisatie afgemeten kunnen worden aan de hand van het financieel rendement alleen. Gelukkig zijn er ook mensen, en bruikbare modellen, met een bredere blik. In dit artikel beschrijf ik het gebruik van het 3P-model, het DrieKamerModel en het 3Rendementen model.

Steeds meer organisaties gebruiken het zogenoemde ‘3P-model’ om op een evenwichtige manier hun prestaties te beoordelen. Deze organisaties kijken niet alleen wat er onder aan de streep financieel overblijft (‘Profit’), maar zij kijken ook naar hun bijdrage aan de mensen die bij de organisatie betrokken zijn (‘People’) en naar hun bijdrage aan het milieu (‘Planet’), ofwel de ‘triple P bottom-line’. Het sturen met het 3P-model wordt ook wel ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ genoemd. Een praktijkvoorbeeld bij Gulpener Bierbrouwerij kunt u lezen in een eerdere blog van mijn hand.

Het bestaansrecht voor iedere organisatie is het ‘maatschappelijk nut’: het voorzien in een maatschappelijke behoefte. De organisatie creëert hierdoor toegevoegde waarde: de ‘klantwaarde’. Voor commerciële organisaties (ondernemingen) is dit goed te bepalen. De klantwaarde is het verschil tussen de waarde die de dienst of product voor de klant heeft en de prijs die de klant hiervoor moet betalen.

Agile HR? Check je mensbeeld!

Voor als je het nog niet wist: Agile HR breekt in 2018 definitief door. Let maar op: HR-professionals zullen in groten getale gaan googelen, workshops volgen, een boek kopen of één van de als paddenstoelen uit de grond schietende congressen of trainingen over Agile HR gaan volgen. Ze zullen er hopelijk ook zelf mee gaan experimenteren. Met behulp van kanban, scrum en/of lean methoden. Natuurlijk wordt dan kennisgemaakt met het Agile Manifesto, het Manifesto voor HR Development, en met de Scrumguide. En dat zou helemaal te gek zijn, want er is nog veel te doen!

Agile mindset en mensbeeld

Waar HR professionals ook mee zouden kunnen beginnen is met te onderzoeken in hoeverre de Agile mindset al aanwezig is bij HR. Zonder Agile mindset kun je namelijk prima scrummen of werken met een kanbanbord (Agile4HR), maar is de kans aanwezig dat de HR-dienstverlening nog steeds niet het leer- en aanpassingsvermogen van de organisatie ondersteunt (HR4Agile).

Bij de Agile mindset hoort een bepaald mensbeeld. Hieronder staan 5 overtuigingen behorende bij dat mensbeeld.

Temperatuurmeting op de Werkvloer

Het is een vraag die veel leidinggevenden zich zullen stellen: “Wat wordt er besproken in de wandelgangen en bij het koffieapparaat?”. Op de werkvloer gebeurt van alles waar de (top)manager geen idee van heeft. “Het gedrag van mensen is het gevolg van hoe ze tegen de werkelijkheid aankijken en daar heeft de topmanager maar heel weinig invloed op”, aldus Professor Thijs Homan. “Mensen in organisaties worden bedolven onder de stimuli, van alle kanten, inclusief impulsen vanuit hun eigen persoonlijkheid.”

Medewerkers geven in kleine groepjes (‘petrischaaltjes’) betekenis aan die ervaringen uit de omgeving en creëren op deze wijze ‘betekeniswolken’. Die info wordt dus onderling gedeeld en is vaak niet hoorbaar en zichtbaar voor belangstellende oren van het management. Veel bedrijven proberen toch te meten wat er speelt door het organiseren van een jaarlijks of tweejaarlijks medewerkersonderzoek (MTO). Dit zijn vaak gestandaardiseerde vragenlijsten die de medewerker invult via de PC.

Intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels zijn de belangrijkste motivators

Eerder heb ik hier geschreven over het belang van ‘engagement’: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers als kritische succesfactor voor het verbeteren van de prestaties van een organisatie. In deze blog een samenvatting van enkele gerelateerde artikelen met onderzoeken waaruit blijkt dat motivatie bij medewerkers vooral ontstaat bij intrinsieke voldoening en door niet-financiële prikkels.

Het eerste artikel is ‘Myths and thruths about employee motivation’ van Ray Williams en is gepubliceerd in ‘Wired for succes’ (juli 2014). Dit artikel gaat over de onwaarheden (‘mythes’), die helaas steeds herhaald worden door consultants en managers, over factoren die leiden tot motivatie van medewerkers. Deze belangrijkste onwaarheden zijn:

Geld is de belangrijkste bron van motivatie: Keer op keer blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat financiële prikkels niet werken. Persoonlijke aandacht door de eigen manager daarentegen wel.

Belonen en straffen zijn de beste motiverende prikkels: Niet alleen blijkt uit onderzoek dat extrinsieke prikkels, zoals belonen en straffen, niet werken, maar ook blijkt uit onderzoek dat nooit is aangetoond dat een individuele beloning (of straf) leidt tot betere prestaties van de organisatie als geheel. Daarnaast zijn medewerkers allemaal verschillende individuen en zij zullen niet dezelfde beloning (of straf) accepteren als aansporing.

Meer grip op autonome motivatie door wetenschappelijke inzichten

Vraagt u zich ook weleens af: “Hoe zijn mensen nou écht te motiveren?” Dat is namelijk de motivatievraag die steeds meer professionals uit de wetenschap en het bedrijfsleven zichzelf stellen. Werknemers die autonoom gemotiveerd zijn, zijn tevredener, ervaren meer werkgeluk en presteren beter (Kuvaas, 2008; Ryan & Deci, 2000). Daarom ben ik in mijn onderzoek op zoek gegaan naar de voorspellers van autonome motivatie.

In de Zelf-Determinatie Theorie is autonome motivatie een intrinsieke vorm van motivatie die vanuit werknemers zelf komt. De theorie stelt dat elke werknemer drie universele behoeften heeft aan competentie (vaardigheden in het werk kwijt kunnen), autonomie (keuzevrijheid en zeggenschap in het werk) en verbondenheid (connectie met anderen). Wanneer deze behoeften vervuld zijn, ervaren werknemers meer autonome motivatie (Gagné & Deci, 2005). Er is nog minder bekend over de voorspellers van behoeftebevrediging en autonome motivatie. Dit onderzoek heeft daarom gekeken naar de invloed van fit (hoe goed een werknemer bij het werk, leider en groep past) en communicatietevredenheid (over het werk, de leider en de groep).

De werknemers (52% man) in mijn onderzoek waren gemiddeld 43 en hoogopgeleid (89% HBO of hoger). De resultaten wijzen uit deze werknemers bovengemiddeld tevreden zijn over de communicatie en fit op de werkvloer. Daarnaast ervaren werknemers veel behoeftebevrediging voor competentie, autonomie en verbondenheid en zijn werknemers bovengemiddeld autonoom gemotiveerd. In de analysen kwam naar voren dat communicatietevredenheid, fit en behoeftebevrediging niet alleen voorspellers zijn van autonome motivatie, maar ook nog in een specifieke volgorde bijdragen aan meer autonome motivatie.

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

De afgelopen jaren heb ik regelmatig geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Veilig werken: cultuurverandering vanuit een ‘keystone habit’

Tijdens bijeenkomsten met collega-operators gaat het vaak over hun ervaringen op de werkvloer (‘de Vloer’). De TIP-leden lopen al jaren rond op diverse Werkvloeren. De ervaringen verschillen natuurlijk per bedrijf en persoon. Ysbrand Velzeboer, één van de grondleggers van TIP, komt vanuit zijn expertise bij veel bedrijven over de Vloer. Hij is ook een getraind observator. Daarnaast is hij zelf ook een goed verteller over kleine, praktische veiligheidsmaatregelen en over grote cultuurveranderingen vanuit veiligheid.

“Iedere operator wil een kwalitatief goed product afleveren. Net zo belangrijk is natuurlijk na de werkdag gezond huiswaarts te keren. Soms houd je je hart vast als je rondloopt bij bedrijven”, aldus Velzeboer. “Regelmatig zie ik onveilige acties. Bewust of onbewust gedaan. Het verschilt ook per bedrijf hoe belangrijk die veilig werken vinden. Maar veilig handelen vereist ook bepaald gedrag. En gedrag verander je niet zo makkelijk.”

Wendbaar organiseren met rollen

Transities, transformaties en maatschappelijke ontwikkelingen; wie deze termen leest in een beleidsnotitie weet dat er werk is aan de winkel. En geen eenvoudig werk. Wie werkt in het sociale domein, de energiesector of in de ‘bebouwde omgeving’ weet dat ‘kantelen’ de opdracht is. En zeker als je er middenin zit, lijkt de kluwen bijna niet te ontwarren. Wie de luxe heeft om er van een afstandje naar te kijken ziet al snel een oorzaak: we zijn te goed geworden in het specialiseren en verbijzonderen…

Hoge efficiency, lage effectiviteit

Deze luxe, om van een afstand naar ons eigen werk te kijken, deed een aantal (beleids)medewerkers en leidinggevenden uit verschillende werkterreinen zichzelf cadeau. Als deelnemer aan een sessie keken zij vanuit werk, zorg, energie en techniek naar de overeenkomsten tussen deze werkterreinen. Samen concludeerden ze voorzichtig dat we te goed zijn geworden. Te goed in het specialiseren, te goed in het versnipperen van processen en budgetten, te goed in het verbijzonderen van taken en het beter worden in specifieke taken.