Het moderne werken speelt zich voor veel andere mensen af in een kantoor achter een PC of onderweg op de smartphone. Deze vorm van werken speelt zich vooral af in ons hoofd en levert overwegend naarbinnen gerichte energie. Niet voor niets dat veel mensen last hebben van verkrampte schouders en een vermoeid hoofd. Op het moment dat je een Tweet maakt ben je daar zo mee bezig dat je de grond waarop je staat niet meer voelt en de signalen vanuit je omgeving niet meer opvangt.

Het werk achter de PC is lekker veilig. Je ziet de wereld door een soort filter waarbij de scherpe kantjes weggehaald zijn. Geen lastige mensen, geen moeilijke emoties en geen lastige (zelf)confrontaties. De wereld van mijn Twitter-tijdlijn en mijn Facebook-pagina ziet er altijd ordelijk en overzichtelijk uit en ik kan zelf kiezen wat ik wil lezen of bekijken. De werkelijkheid buiten mijn smartphone is echter veel rauwer en weerbarstiger. Het gebruik van social media geeft niet alleen een comfortabel gevoel, het is ook verslavend: is er nog nieuws dat ik moet weten?, mis ik niets? Zo worden veel kleine, relatieve onbelangrijke acties een hindernis om in beweging te komen voor grote, noodzakelijke handelingen.

Persoonlijk leiderschap gaat volgens mij over naar buiten gerichte energie. Voor veel managers is het echter een (te)grote stap geworden om achter de PC vandaan te komen, de werkkamer uit en de werkvloer op te gaan. Om echte mensen te vragen: hoe vind jij dat het gaat met onze organisatie?, wat vind jij belangrijk om je werk goed te kunnen doen?, zal ik jullie uitleggen waarom we deze productlijn gaan stoppen? En vervolgens hierover de discussie durven aangaan. Zonder deze persoonlijke interactie en confrontatie wordt het al snel eenzaam en wereldvreemd aan de top, ook al maak je nog zo’n intensief gebruik van social media.

Managers en professionals moeten, naar mijn mening, ook regelmatig geconfronteerd worden met de resultaten van hun inspanningen in de reële wereld. Enige tijd geleden zag ik een filmpje waarin een beleidsmedewerker ’s morgens zijn kantoor binnenkomt, de hele dag achter zijn PC werkt en ’s avonds weer naar huis gaat. Aan niets was te zien waarover hij beleid maakte. Milieu, huisvesting, onderwijs, ik zou het niet weten. Zelfs een directeur moet, naast zijn bestuurlijke werkzaamheden, ook eigen klanten of projecten hebben en een beleidsmedewerker moet regelmatig op werkvloer komen of zelf in de klas staan. Denken en doen moeten altijd gecombineerd worden om tot vruchtbare en werkbare resultaten te komen. Advocatenkantoren, bijvoorbeeld, hebben dit goed begrepen: de beste juridische publicaties komen van advocaten die ook zelf procedures voeren (en andersom).

Een ander kenmerk van persoonlijk leiderschap is persoonlijke groei. Niet alleen mentaal, maar ook emotioneel, fysiek en, voor de liefhebber, spiritueel. Evenwichtige persoonlijk groei lukt niet door alleen achter de PC te zitten of op de smartphone te werken. Het gebruik van social media kenmerkt zich door een focus op het hier, nu en ik. Echter, ons verleden, onze omgeving, andere mensen om ons heen en onze andere zintuigen vormen een essentieel onderdeel van onze persoonlijke ontwikkeling. Door vooral te leven in (de kleine cirkel rond) het hoofd, in het mentale, leven we in een veilige ‘comfort zone’. Daar moeten we regelmatig uit durven stappen. Zo zoek ik bewust regelmatig naar verbreding van mijn horizon. Nieuwe indrukken in een andere stad of hardlopen in de regen. Door andersoortige ervaringen te hebben, kun je je ontwikkelen als volledige mens.

Voor mij zijn informatie en communicatie, internet en social media, een welkome aanvulling op de fysieke wereld. Zonder internet of social media had u waarschijnlijke deze column niet gelezen. Maar ik probeer me er steeds bewust van te zijn dat het slechts middelen zijn tot een doel, namelijk het hebben van een positieve impact op de reële wereld en de mensen om ons heen. En dat is waar persoonlijk leiderschap echt over gaat!

Zo, nu zet ik mijn PC uit voor vandaag …. ben benieuwd of dat gaat lukken!

De traditionele aanpak voor strategische trajecten lijkt niet langer te voldoen en het implementeren van de gekozen strategieën blijft te vaak hangen in intenties. Dit heeft ons ertoe aangezet om op basis van trends, inzichten en praktijkervaringen van de afgelopen tien jaar in Het Groot Strategieboek een fundamenteel nieuw en doorontwikkeld strategie- en implementatieproces te beschrijven. “Een strategieproces van deze tijd is niet meer jaren vooruitkijken, maar het wordt een continu proces. Als organisatie moet je onafgebroken kunnen monitoren en bijsturen om toekomstbestendig te blijven” licht Simone Buijs, een van de auteurs, toe.

In een continu strategieproces dien je een strategieproces op ieder moment te kunnen starten. Dit in tegenstelling toe de traditionele methoden waarin de geijkte stappen steevast worden doorlopen van visie en missie naar implementatie en het vaak in een (meer)jaarlijks ritueel wordt gegoten. Het nieuw beschreven strategieproces houdt meerdere opties open in plaats van zich te richten op één stip op de horizon. “De huidige tijd vraagt tevens van managers om aandacht te hebben voor het verbinden van mensen aan de strategische richting en hen vertrouwen te geven in onzekere tijden” benadrukt Sascha Bruggink, mede auteur en senior consultant bij Berenschot. In plaats van top down binnen de eigen organisatie is het strategieproces in dialoog vormgegeven met verschillende stakeholder binnen en buiten de organisatie.

In ‘Het Groot Strategieboek’ bieden de auteurs een veelheid aan methoden en technieken om tot strategische keuzen en uitvoering te komen. Hiermee leiden ze bedrijven door het eigen strategie- en implementatieproces en dragen ze modellen, werkvormen en voorbeelden aan om het proces inhoudelijk vorm te geven én te verrijken. Authenticiteit, interactie en slagvaardigheid zijn hierbij sleutelbegrippen.

Meer informatie over de Strategische Dialoog en het Groot Strategieboek? Kijk op Neem contact op met Sascha Bruggink (s.bruggink@berenschot.nl) of Simone Buijs (s.buijs@berenschot.nl). Beiden zijn senior consultant bij adviesbureau Berenschot.

Het drama is compleet. De boef gepakt, de arme zieltjes gered en de held kan weer op naar de volgende redding. Vaak weer bij hetzelfde bedrijf. Want ze hebben gezien hoe goed de held hun probleem oplost, en zelf kunnen ze het tenslotte niet. De held gaat naar huis en denkt: “Ze hebben ons keihard nodig!”  De ’Organisatieredders’ zijn binnen bureau ook een soort helden, want ze worden steeds teruggevraagd en zorgen dus voor veel werk en omzet.

De adviseur groeit steeds verder, zijn ego groeit mee. “Ik ben eigenlijk onmisbaar.” En dat voelt goed.  Maar lossen we nu echt problemen op, als organisatieredder? Ik geloof het niet. Organisatieredders houden het systeem dat zorgt voor de ongewenste situatie, mede in stand. Sterker nog, ze bevestigen het door er aan mee te doen. Ze maken klanten afhankelijk. Meestal niet bewust.

Johan schrok in de masterclass. Hij kwam er achter hoeveel van ZIJN ideale plaatje hij probeerde te realiseren. Hoe hij zich liet verleiden om het probleem op zich te nemen en op te gaan lossen. Hoe weinig hij eigenlijk ECHT wist van wat de gewenste uitkomst van de klant ZELF was. Ineens viel het kwartje: “dáárom is het dus zo moeilijk om ze in beweging te krijgen… ”

Het kan anders. Sneller en effectiever. Met minder ego. Als het niet meer gaat over jouw slimme analyses en oplossingen. Door je klant te helpen zijn eigen logica te ontdekken, en wat er nodig is binnen zijn systeem om ZIJN gewenste uitkomst te realiseren. Doe je dat zo Zuiver mogelijk, dan levert dat het meest op. In verrassend korte tijd. Wees gerust: op een later moment is soms alsnog jouw expertise welkom. Nodig soms zelfs. Precies daar waar de klant het zelf niet in huis heeft, en wel graag wil. Wanneer ze zelf al in beweging zijn.

Adviseren 3.0: Adviseren door alleen te faciliteren. Het ambitieniveau van je klant leidend laten zijn. Niet sturen op wat volgens jou mooier of beter is.

Wendy Nieuwland is een van de partners van Gewoon aan de slag. Ze begeleidt veranderingen in organisaties vanuit een systemische aanpak. Ze blijft zelf ook altijd weer verder leren en ontwikkelen met als vraag “wat maakt dat veranderingen echt gerealiseerd worden?”

Het was me het weekje wel. De politieke rollercoaster waarin Nederland terecht is gekomen na het vertrek van Geert Wilders uit het Catshuis is binnen een week toch weer veilig bij het startstation terecht gekomen. Zoals zovele Nederlanders overheerst bij mij de opluchting en de hoop: zal het verstand dan toch zegevieren?

Terwijl de media zich op het Haagse Binnehof storten in een euforische stemming (joepie we mogen weer naar buiten na zeven weken stilzitten!) trekt een nieuw initiatief van politiek actieve jongen veel aandacht. In het programma Buitenhof is op 8 april de beweging G500 gelanceerd, die als doel heeft een groep van tenminste 500 jongeren aan te moedigen lid te worden van VVD, CDA en PvdA. Binnen deze partijen wil de nieuwe beweging tien standpunten promoten die jongeren belangrijk vinden.

Met de ‘rimpeling’ G500, die als de schijn niet bedriegt in de kortste keren een golfbeweging zal worden, is invulling van het soort democratisering dat ik in 2007 al opschreef in het artikel “voetbalfans aan de macht”.

Het doel van G500 is om de agenda van de drie grootste politieke partijen (CDA, VVD, PvdA) van binnenuit te beïnvloeden. Jongeren tot 35 jaar kunnen via G500 lid worden van deze drie partijen en zo stemrecht verkrijgen tijdens partijcongressen. Inmiddels zijn al meer dan 750 mensen lid.  Doordat er gemiddeld 750 tot 1250 leden naar zulke congressen komen, is het met 500 jongeren mogelijk om een meerderheid te realiseren.

Volgens Sywert van Lienden zien politieke partijen zichzelf als doel en politiek als middel, iets dat G500 wil omdraaien: ‘Wij zien politieke partijen als een middel om onze idealen te verwezenlijken.’  Nu maar hopen dat Van Lienden niet binnen de kortste keren wordt weggekaapt om lid te worden van de Tweede Kamer voor één van de partijen waar hij nu zijn pijlen op richt.

Allereerst het verschil in de entiteit die leiding geeft (wie?). In de meeste traditionele benaderingen van leiderschap staat het individu centraal: een persoon die anderen zover dient te krijgen om bepaald gedrag te vertonen. Door deze focus op een externe factor, een leider in de vorm van een ander persoon, wordt naar mijn idee veel energie weggehaald bij de persoon aan wie leiding wordt gegeven. De geleidde persoon, bijvoorbeeld een medewerker, gaat de noodzaak om bepaald gedrag te vertonen namelijk sneller zien als de wens van een ander, de leider. Hierdoor wordt persoonlijk leiderschap afgeremd. Door niet het individu maar de groep als leider te beschouwen kan een beweging worden gecreëerd waarbij het eigenaarschap van de verandering berust bij elk individueel lid. Hierdoor ontstaat mijn inziens niet alleen meer energie, maar neemt de toewijding bij de hele groep ook toe.

Ten tweede het stuurmechanisme dat als uitgangspunt wordt genomen voor gedragsbeïnvloeding (hoe?). Doorgaans proberen leiders gedrag te sturen door externe prikkels toe te voegen zoals beloning (salaris, complimenten, etc.) en sancties (slechte beoordeling, geen bonus, etc.). Bij SBL gaat het er om dat er wordt ingespeeld op de gedeelde behoefte om betekenis te geven aan het werk dat mensen doen. Daarmee is de essentie het bieden van ruimte aan de intrinsieke prikkel die er van nature al is. Het gaat dus niet om het toevoegen van prikkels, maar eerder om het verwijderen van barrières die kunstmatig zijn gecreëerd zodat een ‘natuurkracht’ zijn werk kan doen.

Als derde het werkterrein waar het leiderschap betrekking op heeft. Bij de gebruikelijk leiderschapsstijlen is dit terrein doorgaans (per definitie) afgebakend door de functie van de betreffende leidinggevende. Zo kan het gaan om de leider van een afdeling, een gehele organisatie of zelfs een land. Bij SBL wordt nu net waarde gecreëerd door verbindingen te leggen over afdelingen en organisaties heen. Vanuit een gedeelde visie of gedeelde idealen worden kennis, kunde en contacten aan elkaar gekoppeld, zonder dat men zich daarbij laat storen door mentale grenzen. Het is mijn overtuiging dat daar, in het leggen van ‘grensoverschrijdende’ verbindingen’, een enorm onbenut potentieel zit. Dit potentieel wordt momenteel misgelopen door leiderschap te koppelen aan een afgebakend werkterrein.

Dit blog bestaat al meer dan vijf jaar. Sinds de start in het najaar van 2006 is de site verrijkt met 562 artikelen en meer dan 1400 reacties van lezers. Inmiddels is de vaste redactie versterkt met Eric Alkemade. Edwin Lambregts blijft als hoofdredacteur gewoon op zijn post. Vaste ‘partner in crime’ Richard Puyt heeft een stapje terug moeten doen vanwege drukke werkzaamheden in het onderwijs.

Naast de bijdragen van Eric en Edwin kan dit blog niet bestaan zonder een actieve community van lezers en schrijvers. Wij roepen daarom iedereen op om de laptop, tablet of smartphone op te pakken en interessante stukjes te schrijven.

Meewerken aan een blog is leuk om te doen, je scherpt je eigen geest en doet er nieuwe contacten mee op.  En het mooiste is: het is de meest laagdrempelige manier om je ideeën te publiceren!

Het indienen van artikelen gaat heel eenvoudig. In de menubalk van deze site zit vind je een knop “uw column” die toegang geeft tot een pagina waarmee je je column via een online formulier kunt indienen. Daarnaast kun je een e-mail sturen naar edwin_lambregts[at]yahoo.com.

De inzendingen moeten wel aan een aantal basiseisen voldoen:

1. InnovatiefOrganiseren.nl gaat over (1) het organiseren van innovatie, en/of  (2) het innoveren van organisaties. Het liefste nog over de combinatie van die twee. Het onderwerp van het artikel moet passen bij de signatuur van de website al zullen wij deze regel wel ruimhartig interpreteren.
2. Alle artikelen moeten kwalitatief van voldoende niveau zijn, zowel qua inhoud als qua schrijfstijl.  Artikelen zijn idealiter een halve tot een hele pagina A4 en zijn goed gestructureerd. De zinsbouw is kort en to-the-point. Links naar interessante achtergrondinformatie en naar andere artikelen op de site worden gewaardeerd.
3. Wij accepteren geen ‘infomercial’ -achtige bijdragen, maar hebben het liefst goed onderbouwde artikelen met een stevige eigen mening die inspelen op de actualiteit. Een ‘afzender’ met verwijzing naar de website of de contactgegevens van de auteur is uiteraard toegestaan.
4. Persberichten, boekrecensies e.d. kunnen ook geplaatst worden, mits ze aan bovenstaande eisen voldoen.

De redactie van InnovatiefOrganisaren.nl beslist over de plaatsing van artikelen en behoudt zich het recht voor om artikelen in te korten of aan te passen indien zij dat nodig acht.

Wij wensen je veel schrijfplezier!

Zelforganisatie is een organisatievorm waarbij de medewerkers het werk zelf organiseren zonder aansturing van bovenaf. Vergelijk zelforganisatie met initiatieven als Wikipedia, Kazaa of opensource software waarbij mensen vanuit een innerlijke behoefte om bij te dragen gezamenlijk een dienst of product ontwikkelen. De vijf principes van zelforganisatie zijn:

• een gezamenlijk doel waaraan iedereen wil bijdragen, in plaats van moet bijdragen;
• niet afhankelijk zijn van centrale leiding, maar steunen op eigen initiatief;
• de besturing en de uitvoering van de benodigde werkzaamheden liggen in dezelfde hand;
• overwegend horizontale samenwerking, inclusief de bijbehorende onderlinge afstemming en onderhandeling, in plaats van verticale aansturing;
• ieder lid van de organisatie levert een bijdrage aan het succes, toekijken of alleen kritiek uiten is niet acceptabel.

Een uitwerking van zelforganisatie in de praktijk beschrijft Gary Hamel in een artikel in Harvard Business Review: ‘First, let’s fire all the managers’ (2011). Gary Hamel stelt dat managers duur zijn, weinig toegevoegde waarde hebben en medewerkers vooral hinderen in hun prestaties en persoonlijke ontwikkeling. Zijn artikel beschrijft vervolgens de case van het bedrijf Morning Star dat, met succes, helemaal zonder managers werkt. Jaarplannen en budgetten worden in onderhandeling tussen afdelingen en vestigingen opgesteld, ieder individu benoemt zelf de bijdrage die hij gaat leveren in het komende jaar aan het jaarplan en zelfs conflicten worden onderling opgelost. Bij al deze horizontale afstemming is het gezamenlijk doel steeds leidend. Overigens zijn ook in Nederland voorbeelden bekend van succesvolle zelforganiserende ondernemingen, al dan niet in de vorm van een moderne coöperatie.

Tot zover hebben we gekeken naar zelforganisatie binnen de onderneming. We kunnen ook kijken naar de governance van de onderneming. Van wie en voor wie is de onderneming eigenlijk? En wie stuurt de onderneming? We hebben het dan over zelforganisatie op het gebied van eigendom, besturing en leiding van de onderneming.

Sinds de eerste helft van de 20^e eeuw kennen een aantal ondernemingen in Nederland zogenaamde participatieregelingen (zie bijvoorbeeld: SNPI). Hierbij worden de medewerkers aandeelhouder van hun eigen onderneming en bepalen zij dus mede het beleid. Deze invulling van besturing en leiding is vaak nog beperkt.

In een recente uitzending van VPRO’s Tegenlicht wordt het Baskische bedrijf Mondragón belicht.Mondragón maakt hoogtechnologische producten en is één van de grootste bedrijven van Spanje. Elke werknemer is mede-eigenaar en de werknemers beslissen gezamenlijk welke keuzes het bedrijf moet maken. De werknemers moeten zich inkopen als aandeelhouder en zijn dus financieel sterk afhankelijk van de eigen resultaten. De uitzending van Tegenlicht gaat specifiek in op de werking van dit coöperatieve model in tijden van crisis. Vorig jaar beslisten bijvoorbeeld de koelkastenfabrieksarbeiders democratisch om 8% van hun loon af te staan om gedwongen ontslagen te voorkomen. Zo kunnen de harde klappen van de crisis gezamenlijk worden opgevangen.

In Baskenland bestaan veel coöperatieve ondernemingen die gezamenlijk een federatie vormen met daarin ook een eigen bank en zelfs een eigen universiteit. Financierings- en werkgelegenheids-vraagstukken worden binnen de eigen federatie opgelost. Alle besturen binnen de federatie zijn democratisch gekozen door de werknemers. Deze nieuwe economische orde wordt door sommigen wel gezien als de oplossing voor de tekortkomingen van het kapitalistische systeem en wordt door hun ook wel aangeduid als de ‘derde weg’, de ideale weg midden tussen het communisme en het kapitalisme.

Zowel in de VPRO-gids als op de website van Tegenlicht staan emotionele reacties van kijkers. Hoe kan het dat de reportage over Mondragón zoveel emotie oproept? Ik denk omdat het geschetste beeld van de coöperatieve onderneming zo menswaardig is voor de werknemers en omdat deze organisatievorm een compleet beroep doet op alle menselijke capaciteiten. De kijkers herkennen in de verbondenheid met de lokale gemeenschap, in het natuurlijk samengaan van werken en leven, een ideaal dat ze zelf niet mee maken op hun eigen werk.

Hoe kunnen we de voordelen van zelforganisatie in de Nederlandse maatschappij en in Nederlandse ondernemingen benutten? Als je iets wil veranderen, dan zal je dat zelf moeten doen. Dus als je overtuigd bent van de mogelijkheden van zelforganisatie dan moet je niet wachten op initiatieven van de overheid of de directie, maar moet je vandaag zelf initiatief nemen. Dat hoeft niet door direct alle (team-)managers te ontslaan, maar kan bijvoorbeeld ook door je medewerkers zelf hun jaarplan te laten opstellen of door simpelweg in gesprek te gaan met een collega over de mogelijkheden van zelforganisatie binnen de eigen onderneming!

Positief gestemd

Ondanks dat tijdgebrek een strategische aanpak in de weg staat, zijn de verwachtingen voor 2012 in de agrofoodsector positief. Bijna 45% van de Nederlandse agrofoodbedrijven verwacht dat de omzet in Nederland dit jaar zal toenemen, ruim 75% voorziet omzetgroei in het buitenland.

Opvallende uitkomst van het onderzoek is dat bedrijven zich vooral willen onderscheiden op kwaliteit. Maar liefst 67% geeft dit aan, pas op ruime afstand gevolgd door innovatie (36%) en service (34%). De agrofoodsector is gefascineerd door het eigen product. De aandacht voor de consument is beperkt. Om op kwaliteit onderscheidend te kunnen zijn, is innovatie en R&D nodig. In de voedselverwerkende industrie benoemt 54% van de bedrijven innovatie dan ook als belangrijkste strategische issue.

Tijdgebrek

Managers geven aan dat zij nogal in beslag worden genomen door operationele zaken.Tijdgebrek is het belangrijkste knelpunt bij het formuleren en realiseren van de bedrijfsstrategie. 37% van de respondenten geeft dit aan, een duidelijk hoger percentage dan het bedrijfsleven in Nederland als geheel.

De agrofoodsector blijkt minder succesvol te zijn in de implementatie van strategieën dan andere sectoren. 30% van de bedrijven geeft aan hier niet in te slagen. Naast tijdgebrek speelt de grote onzekerheid in tijden van recessie een rol. Niemand weet waar de markt heen gaat. Onvoldoende tijd nemen voor het maken van strategische keuzes leidt dan automatisch dat voortgaan met waar je mee bezig bent. Het gevaar bestaat dat je niet op tijd meebeweegt met de (veranderende) markt.

Maak jij genoeg tijd voor strategie?

De resultaten van het agrofood onderzoek staan niet op zichzelf. Ik merk ook in andere sectoren dat bedrijven dermate diep in de overlevingsmodus zitten dat ze onvoldoende aandacht hebben voor de langere termijn. Mijn tip: plan af en toe bewust een middag vrij om eens rustig ‘met de benen op tafel’ na te denken over de toekomst. Maak tijd voor strategie!

Het onderzoek naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van strategie werd uitgevoerd onder 412 eigenaren en managers van ondernemingen die actief zijn in de agrofoodindustrie of direct daaraan gerelateerd. Een digitaal exemplaar van het onderzoek is te downloaden via de site van Berenschot. Klik op de hyperlinks voor meer informatie over VMT en het VMT Food Event 2012.  In VMT 7 verschijnt een artikel over het Agrofood Strategy Trends Onderzoek 2012.

Dat is onterecht, want hoewel het toepassen van (de verschillende technieken en instrumenten van) Lean al snel tot behoorlijke besparingen kan leiden, is Lean vooral een filosofie én praktische aanpak om de hele organisatie te professionaliseren, gericht op het leveren van de juiste klantwaarde.  Standaardiseren (uniformeren), vereenvoudigen en visueel management zijn daarvoor belangrijk. Dat wil niet zeggen dat Lean niet samengaat met automatisering, ERP en detailplanning (scheduling). Integendeel. Autonomation, oftewel automatisering met een menselijke maat, is één van de pijlers van het Toyota Productiesysteem (TPS). En Heijunka (level scheduling) is binnen Lean een belangrijk instrument om productienivellering te bereiken en daarmee een consistente flow in de productie te verkrijgen. Eenvoudig én geavanceerd.

‘Keep it simple’ ligt aan de basis, maar Lean is niet simpel en ook niet iets wat je er even bij doet. Het invoeren van Lean vergt een behoorlijke investering in tijd, capaciteit en geld. Veel organisaties vinden het moeilijk om Lean succesvol in te voeren en de voordelen daarvan te behalen op de langere termijn. Uit onderzoek blijkt dat de meeste organisaties weliswaar op korte termijn het laaghangend fruit weten te plukken, maar op lange termijn slechts magere structurele verbeteringen behalen. De valkuil is steeds Lean te zien als een gereedschapskist met verbetertechnieken om (snel) besparingen te realiseren in het primaire proces.

Lean invoeren betekent het professionaliseren van de héle organisatie in het realiseren van de juiste klantwaarde tegen de laagste kosten. De sleutel daarvoor ligt besloten in coachend en dienend leiderschap, waarbij Genchi genbutsu (terug naar de bron), Nebari tsuyosa (volhardendheid) en Gyakusetsu (paradox) centraal staan. Dit betekent dat het management werkelijke interesse heeft in de operationele problematiek en deze zelf ervaart door ‘op de werkvloer te gaan observeren’. Het vergt ook volhardendheid: diverse dilemma’s moeten worden overwonnen om in een situatie te geraken waarbij de hele organisatie continu streeft naar perfectie. Sterker nog, het vergt het creëren van een cultuur van tegenstellingen en leiderschap dat kan omgaan met diverse managementparadoxen. Dat zijn de succesfactoren van het TPS. Zo staat Toyota bekend om zijn strikte hiërarchie, top-down-sturing en het strak vasthouden aan standard operating procedures – tegelijkertijd hebben medewerkers de vrijheid om tegengestelde meningen te hebben, opbouwende kritiek te uiten en te experimenteren om betere werkmethoden en processen te ontwikkelen.

Marcel van Assen is Senior managing consultant bij Berenschot en Professor of Operational Excellence (for Services) aan de TiasNimbas Business School. Deze column verscheen eerder op Link en op het Berenschot Strategies blog.

Enkele maanden geleden deed ik een opdracht bij een verzekeringsbedrijf . Deze organisatie had ook een middelgroot call center. De belangrijkste doelstelling van het call center was zoveel mogelijk klantcontacten te verzorgen tegen zo laag mogelijke (personeels-)kosten. Er werd daarom vooral gestuurd op prestatienormen gericht op efficiency, zoals gemiddelde gesprekstijd en gemiddelde wachttijd. De dagindeling voor medewerkers was tot op de minuut geregeld! Na enkele jaren kwam een nieuwe manager voor het call center. Deze manager was overtuigd van het belang van gemotiveerde medewerkers.

De nieuwe manager baseerde zijn managementstijl op de uitgangspunten uit het boek ‘12 The elements of great managing´ van R. Wagner en J. Harter. Deze uitgangspunten richten zich op het verhogen van de betrokkenheid van medewerkers. Enkele belangrijke uitgangspunten voor modern en succesvol organiseren volgens Wagner en Harter zijn:

• ­ iedere medewerker weet wat van hem verwacht wordt;
• ­ de leidinggevende is echt geïnteresseerd in de medewerker als persoon;
• ­ alle medewerkers streven naar kwaliteit in hun werk;
• ­ de missie van de organisatie (of afdeling) inspireert de medewerkers;
• ­ de medewerkers krijgen waardering voor hun prestaties.

De nieuwe manager introduceerde gelijk na zijn aantreden zijn nieuwe managementstijl: van controlerend en strak sturend naar coachend en ruimte gevend voor zelfsturing. De algemeen directeur geloofde hier niet zo in, maar gaf hem toch de ruimte om te experimenteren met zijn ideeën. Al na een half jaar bleek dat de gemiddelde gesprekstijd met klanten opliep doordat medewerkers meer de tijd namen om de vraag van de klant uit te diepen. Het aantal afgehandelde gesprekken daalde hierdoor. De nieuwe manager werd hierop aangesproken en hem werd verteld dat de prestaties van zijn afdeling verbeterd moesten worden. Na een jaar waren de prestaties nog verder teruggelopen en werd de manager vervangen. Hij heeft de organisatie kort hierna gedesillusioneerd verlaten.

Welke succesfactoren voor innovatief organiseren zie ik in deze casus?

Succesfactor 1: innovatief organiseren vraagt om andere aansturing

Een belangrijke fout die de organisatie maakte, was om te blijven sturen op efficiencygerichte, naar binnen gekeerde prestatiemaatstaven. Het belangrijkste doel van een organisatie is klantwaarde creëren en dat is beter te meten door te kijken naar de tevredenheid van klanten op verschillende aspecten. Als deze waren gemeten in onze casus, dan zou gebleken zijn dat de organisatie hier beter op was gaan scoren. Natuurlijk blijven ook interne prestaties belangrijk, maar dan vooral maatstaven gericht op: motivatie/verbondenheid, lerend vermogen en verzuim/verloop. Een nieuwe set prestatiemaatstaven gericht op effectiviteit moet dus integraal onderdeel zijn van de implementatie van innovatief organiseren.

Succesfactor 2: innovatief organiseren past beter bij professionals

Veel literatuur geeft aan dat innovatief organiseren vooral geschikt zou zijn bij heuristische (creatieve of vernieuwende) werkzaamheden. Hoog geschoolde medewerkers worden namelijk vooral intrinsiek gemotiveerd (´ruimte voor zelfsturing´). Daarentegen vragen algoritmische (routinematige) werkzaamheden om extrinsieke motivatie (´wortels en stokken´). Dit zou er dus op duiden dat innovatief organiseren niet geschikt was voor implementatie in het call center. Zelf geloof ik hier niet zo in (of wil ik hier niet in geloven). Volgens mij past innovatief organiseren in alle typen bedrijfsprocessen. Alleen de wijze en snelheid van implementatie moeten aan de situatie aangepast worden.

Succesfactor 3: innovatief organiseren vraagt om commitment van topmanagement

De ideeën van onze manager werden door het topmanagement gedoogd. Voor succesvol invoeren is echter geloof en overtuiging nodig. Gedogen leidt tot stopzetten van het experiment bij de eerste tegenslag terwijl geloven leidt tot het continu zoeken naar verbeteringen om het beoogde doel te bereiken. Tegenslag wordt hierbij gezien als onderdeel van een gezond, organisatiebreed leerproces. Innovatief organiseren is een kwestie van visie en volhouden. Door aandacht te geven aan nieuwe prestatiemaatstaven, de aard van het bedrijfsproces en de medewerkers en alleen te starten als het topmanagement gecommitteerd is, kan de kans op succesvolle implementatie verhoogd worden.