Steeds meer organisaties zijn op zoek naar wendbare manieren om te organiseren. Soms omdat het bestaande ‘harkje’ niet meer past bij de uitdagingen waar ze voor staan, soms omdat de ‘zittende’ medewerkers lastig zijn te plaatsen binnen de uitdagingen waar de organisatie voor staat.
Gelijke monniken…
Ik ken eigenlijk geen organisatie waar het belangrijkste HR instrument - het functiehuis - niet uitgaat van uniformiteit. Op zich begrijpelijk, want beloning is een gevoelig onderwerp en meestal binnen cao’s geregeld. Het is dus zaak om daar integer mee om te gaan.
Vrijwel ieder functiehuis gaat uit van een principe dat we allemaal kennen als het begrip ‘niveau’: functie-, competentie-, opleidings- en werk- en/of denkniveau. We zien overduidelijk de vergrotende trap van LBO, MBO, HBO naar WO. Er is vrijwel geen functiehuis dat een ander uitgangspunt hanteert dan dat alle deeltaken binnen een functie van hetzelfde niveau horen te zijn. Als jouw taken vragen om denken, werken, netwerken en analyseren op een bepaald niveau, dan krijg je ook betaald op dat niveau.
En daar gaat het klassieke functiehuis wringen. Want waarom zou je één of meer taken van nature niet beter en minder beheersen dan de ander?
…gelijke kappen?
Er zijn eigenlijk drie oorzaken waarom het denken in niveaus wringt met de behoefte aan agility of wendbaarheid:
- Onze omgeving wordt steeds complexer. Om met deze complexiteit om te gaan is het verleidelijk om medewerkers te bevragen op extra kennis en kunde. In de praktijk leidt dit tot de vraag om schapen-met-vijf-poten en medewerkers die eigenlijk niet bestaan en geconfronteerd worden met een lat die wel erg hoog ligt. En nieuwe medewerkers worden daardoor duur. Als ze al te vinden zijn…
- Steeds vaker werken we in projecten. Vaak is er slechts op één bepaald moment behoefte aan specifieke kwaliteiten. Denk aan creatieve, relationele, uitvoerende of besluitvaardige kwaliteiten. Medewerkers die één van deze kwaliteiten aan boord hebben, zitten echter lang op een klus omdat ze een bepaald ‘niveau’ hebben. Een groot deel van de tijd werken ze onder hun kunnen. Organisaties zetten daarmee relatief dure capaciteit vast op klussen.
- Iedereen heeft zijn eigen voorkeuren of specifieke talenten. Dit betekent echter ook dat kwaliteiten die haaks staan op die voorkeuren of talenten lastig blijken te ontwikkelen. Persoonlijke kwaliteiten die huizen in onze linker hersenhelft belemmeren niet zelden het ontwikkelen van vaardigheden die in de rechter hersenhelft hun oorsprong hebben. Tot op zekere hoogte is alles te repareren, maar echt renderen doet dat nooit.
Of meer diversiteit?
Organisaties die ‘agile’ willen werken herkennen deze problemen kiezen vaak voor het werken met rollen. Als HR instrument, als bouwstenen voor het gepersonaliseerd inzetten van kwaliteiten en als context voor team- en persoonlijke ontwikkeling. In ieder geval is er meer aandacht voor diversiteit dan voor uniformiteit.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Op zichzelf presenteer je een bekend aantal fenomenen. Los van het feit of wat je stelt juist is dat alle deeltaken binnen een functie van hetzelfde niveau horen te zijn (in de praktijk is dat vaak niet het geval en ik zie ook geen reden waarom dat zou moeten zijn: belangrijker is dat de de persoon voldoende wordt ingezet op de zwaarste elementen), is het inderdaad duidelijk dat een statische benadering van een functiehuis in toenemende mate wringt met de beweeglijkheid die organisaties nodig hebben. Wat echter ontbreekt in het artikel is een richtingwijzer hoe dit zich vertaalt in beloning en beloningsmodellen. Rollen op zichzelf zijn geen antwoord hierop. Verschillen tussen functies en rollen zijn zeker te benoemen, maar laten we niet vergeten dat rollen alleen kunnen worden uitgevoerd als de persoon de goede skills heeft. Wellicht moeten we skills gaan belonen. Maar tegelijk wil de organisatie belonen voor resultaten. Het is niet zo simpel allemaal. Klassieke functiehuizen moeten aangevuld worden met nieuwe methoden die enerzijds beantwoorden aan het rechtvaardigheidsgevoel van de 'agile medewerkers' en anderzijds aan kostenbeheersing van de organisatie. En zeker in organisaties waarin allerlei verschillende werkmethoden naast elkaar voorkomen (Agile - traditioneel industrieel - mengvormen) is er de noodzaak om voor alle groepen te zorgen.
Ik ben zeer voor experimenten want pasklare oplossingen zijn er niet. Organisaties doen er goed aan niet te bang te zijn hiervoor. Juist de experiment status geeft de vrijheid om scenario's uit te proberen. Lukt het niet? Volgende poging. Lukt iets wel? Mooi, dan verder kijken of en hoe het ingepast kan worden in CAO's. In die zin steun ik je signaal om de volgende pagina in het HR boek te gaan schrijven.
Dat gaat al erg richting skills. Wat moet je kennen en kunnen om een rol te kunnen vervullen?
En dat is vervolgens prima naar een loonwaarde te vertalen. In dat geval kunnen rollen met verschillende loonwaarden weer prima samen in een cluster dat een loonschaal kan zijn.