De nieuwe kleren van HRM

Het succes van een organisatie is afhankelijk van de mate waarin zij erin slaagt talent dat nodig is voor de continuïteit van het bedrijf vast te houden. Hiermee kom ik weer op de eerder door mij gepropageerde tweedeling in de personele capaciteit. Personeel dat als human capital betiteld kan worden en het personeel dat vooral een kostenpost is. Bij de tweede categorie is het de vraag of je dit personeel überhaupt in dienst moet nemen. Als HRM op strategisch niveau wil opereren dan zal die discipline een duidelijke en herkenbare bijdrage moeten leveren aan het antwoord op de vraag hoe in de behoefte aan human capital wordt voorzien.

Het vasthouden van het talent dat nodig is voor de continuïteit van de organisatie is een onvervreemdbare verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. De materiële en immateriële kanten van de arbeidsrelatie met dat onmisbare talent heeft een hoog maatwerkkarakter. Arbeidsvoorwaarden komen op individueel niveau tot stand, afspraken over te bereiken resultaten en invulling werktijden, plaats van werken, en dergelijke, idem dito. De  manager moet, vanwege het afbreukrisico, zich laten adviseren door iemand die ik 'bindingsadviseur" heb gedoopt. Deze bindingsadviseur fungeert als praatpaal voor de manager bij  het vinden van adequate mogelijkheden binnen de vigerende rendementsberekening om de betrokken medewerker aan het bedrijf te blijven binden. Vaak zullen die interventies inhoudelijk van karakter zijn om de zingeving positief te blijven beïnvloeden.

 De functie van bindingsadviseur komt samengevat neer op analyse van werkprocessen en werkomstandigheden op tegenstrijdigheden met de inzet van professionals. Verder omvat de functie de ontwikkeling van communicatiepatronen op individueel niveau  en de begeleiding ervan, de ontwikkeling van methoden voor het monitoren van de werkbeleving en andere klimaatsfactoren. Ook het adviseren over en het ontwikkelen van beleid dat de binding van de werknemer ondersteunt en uitbreidt is een  element van die functie.

De bijdrage van de bindingsadviseur moet effectief zijn, flexibel en continu. Het periodiek toetsen van de toegevoegde waarde beschouw ik als een verantwoordelijkheid van  de bestuurder van de organisatie.

 Ook de kenniswerkers zelf zullen zicht moeten krijgen en houden op de mate waarin hun werksituatie bijdraagt aan hun persoonlijke ontplooiing. Het zou goed zijn als zij periodiek in staat worden gesteld hun persoonlijke situatie door te spreken met een (modeterm) "Personal Coach". Iemand die zicht heeft op je werkveld, weet op welke wijze je je competenties in evenwicht brengt met je pretenties, de besluitvorming over ontwikkelingspaden wat objectiveert, en adviseert over het vergroten van je "employability".

De uitkomst van deze raadpleging kan gebruikt worden in het evaluatie- en planningsgesprek met de manager over de (verdere) ontwikkeling op de werkplek. "Level playing field" heet een dergelijke situatie: beide partijen hebben zich gelijkwaardig kunnen voorbereiden en daarmee zijn in de onderhandeling de aspiratie- en acceptatieniveaus bekend. Per kennismedewerker is er aanleiding voor een "onderhoudsbudget" waaruit, naast scholing en training, de kosten de personal coach kunnen worden betaald.

 Ik denk niet dat een HRM-afdeling in een voldoende onafhankelijke situatie zit om de rol van personal coach op te pakken. De rol van adviseur klantrelaties (bindingsadviseur) is een mogelijkheid maar niet zonder meer. Mijn inschatting is dat in de kennis- en dienstensector de portefeuille HRM in belangrijkheid toeneemt, zij het dat daarvoor de insteek volledig moet veranderen. HRM krijgt, net als alle professionele organisatie, het karakter van een productiebureau. Zij zorgt ervoor dat de capaciteit die nodig is in enigerlei vorm beschikbaar komt. Beleidsmatig ontwikkelt de afdeling de regels die voor de keuzes op dat vlak zullen worden gehanteerd. Ook zal HRM leidend moeten zijn in het ontwikkelen en bewaken van kwaliteitseisen voor bindingsadviseurs en personal coaches. Het lijkt mij een grote uitdaging om dit te bereiken.