Mensen laten zich niet veranderen: dit is toch een open deur? Natuurlijk veranderen mensen niet omdat het van anderen moet. Toch is het vreemd dat ik, ‘ondanks dat dit een open deur is’, vaak de vraag van klanten krijg om een traject te begeleiden met als doel om anderen in de organisatie te veranderen. Een bestuurder die bijvoorbeeld de vraag stelt of ik de directeuren kan begeleiden bij het beter of anders sturen of een manager die wil dat medewerkers zelfstandiger gaan werken.
De adviseur als knecht
Stel nu: ik ben een ijverige adviseur die precies doet wat mijn klanten van mij vragen. Dan ga ik met medewerkers aan de slag. Ik ben als ‘knecht’ van mijn klant mensen aan het veranderen. Ik ga bijvoorbeeld bijeenkomsten organiseren waarin ik medewerkers laat inzien dat ze het anders moeten doen. Ik kan hen vertellen hoe de wereld er om hen heen uit gaat zien en dat dit een verandering van hen vergt. Allemaal met als doel dat zij gaan veranderen.
Ik zie veel veranderprocessen om me heen waarin de adviseur ‘de knecht’ is. Ik ben zelf ook vaak de knecht geweest. En nu nog kost het mij moeite om niet de knecht te worden. Ik wil graag mijn klanten helpen en ik vind het lastig als klanten geïrriteerd raken omdat ik het heb over hun eigen veranderbereidheid en hun eigen aandeel in het al of niet veranderen van hun medewerkers. Lijkt het er dan toch op dat veranderen over VER en ANDEREN gaat?
Verlangen en verleiden
Uiteraard zijn er bestuurders, directeuren en managers die zich realiseren dat zij een belangrijke sleutel tot verandering zijn. Ze zijn nieuwsgierig naar hun eigen aandeel. Ze zijn bereid om daarin te experimenteren en uit te vinden hoe zij zelf 'in beweging' kunnen komen. Dit is een mooie basis voor een veranderproces in organisaties.
Maar, het is niet genoeg. De vraag blijft, dat als je anderen niet kunt veranderen, hoe het je dan lukt om mensen in de organisatie een (positieve) beweging te laten maken die past bij de ambities van de organisatie? Het antwoord ligt in het verleiden en verlangen van mensen om het anders te willen doen. Hoe gaat dat verleiden en ontstaan van verlangen dan? Met een voorbeeld uit mijn eigen praktijk wil ik dit illustreren.
Zorgverleners willen het beter/anders doen voor de klant
Een klant van mij wilde haar collectieve ambitie ‘het leveren van excellente zorg dichtbij’ waarmaken. Uit metingen bleek dat ze heel tevreden klanten had en ook heel tevreden medewerkers. Op zich geen reden om te veranderen. Mijn klant was echter ervan overtuigd dat verandering nodig was, ook omwille van alle ontwikkelingen in de zorg. Medewerkers zouden meer wijkgericht moeten gaan werken, bij moeten dragen aan het zelfredzaam vermogen van klanten, meer leren om samen te werken in een netwerk en ga zo maar door.
De vraag die ontstond was: hoe krijgen wij dat voor elkaar? Mijn reactie was: ‘nou, niet door het ze te vertellen. Laat medewerkers zelf op pad gaan om te ontdekken wat anders zou kunnen of beter kan voor klanten en in de toekomst’.
Medewerkers gingen na een korte introductie over ‘(onbevangen) ontdekken’ met klanten en mensen uit het netwerk praten. De opdracht was expliciet om nieuwsgierig te zijn en met iets nieuws dat ze nog niet wisten, terug te komen We kregen prachtige gesprekken en ideeën over wat nu echt beter en anders kan voor de klant, welke veranderingen medewerkers hierin voor zichzelf zagen en wat ze nodig hadden van ‘de organisatie’. We leerden dat medewerkers meer ruimte wilden hebben om het voor klanten beter te kunnen doen. Inmiddels is er een proces op gang gebracht naar meer zelfstandigheid en zelfsturing van de teams.
Verlangen naar de zee
Ik kan meer voorbeelden geven, zoals een directeur die de concurrentiepositie van zijn school wilde verbeteren door personeel te laten onderzoeken hoe ze het beter en anders voor de kinderen, hun ouders en hun omgeving konden doen. Managers die experimenteerden met hoe ze anders met hun medewerkers om konden gaan.
Al deze voorbeelden sluiten aan bij de uitspraak die vaak in de veranderkunde aangehaald wordt, namelijk: Wanneer je een schip wilt gaan bouwen, breng dan geen mensen bijeen om timmerhout te sjouwen en zeilen te naaien, deel evenmin plannen mee, maar leer ze te verlangen naar de eindeloze zee’ (Antoine de Saint-Exupery, La Citadelle).
Vertrouw op het proces
Wat een dergelijk proces vergt, is ruimte. Ruimte om te ontdekken en voor het niet weten van de uitkomsten. Toen ik 15 jaar geleden als adviseur begon, noemde mijn leermeester, Wietse Meerman, dit: ‘Trust the process’. Vertrouw op het proces en verduur het ‘niet weten van de uitkomsten’. Dit is wat we van bestuurders en managers vragen die willen dat het anders wordt in hun organisatie.
Dr. Marieke Wilke is werkzaam bij organisatieadvies bureau 0-24 Research & Organization Development. Een bureau dat zich richt op organisaties in het maatschappelijk veld.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik herken volledig wat je schrijft. Elke verandering is niet altijd een verbetering maar elke verbetering wel een verandering. Ben zelf vaak ook zo'n knecht. Mijn inziens ontbreekt het de betreffende opdrachtgevers vaak aan ondernemerschap. Immers, een ondernemer weet dat hij bestaat bij de gratie van de klant. Zonder afnemers geen bestaan. En tevreden klanten zijn loyale klanten. Klanten en hun gedrag is, net als de maatschappij, aan verandering onderhevig dus mee veranderen is dan essentieel, Nog beter is om daarop al te anticiperen. Omgevingsbewust zijn is dus net zo belangrijk als de overige kenmerken van ondernemerschap: durf/lef, risico willen nemen en daadkracht betonen. Eigenschappen die veel "managers/opdrachtgevers" graag uit de weg gaan of willen beperken. Ergo, de florende ondernemingen en organisaties zijn degenen die veel ondernemende managers aan zich weten te binden.
Dank voor je inspirerende column.
Ver-anderen en ook ver-leiden vind ik mooi taalspel waar de kern van de kwestie die je hier illustreert prachtig in besloten ligt. Je beschrijft een in mijn ogen zeer wezenlijk aspect van kunnen/willen veranderen (of niet). En mooie manieren om mensen te ver-leiden hun horizon te verbreden, waardoor ze vanzelf willen en gaan veranderen.
"Vertrouwen op het proces" vind ik zeker belangrijk, maar een erg breed begrip. Wat kan je concreet doen om dat vertrouwen te krijgen en te houden en om de betrokkenen dit te laten ontwikkelen t.o.v. elkaar en hun taak? Wat doe je dan als adviseur of verandermanager?
Een kernbegrip hierbij is voor mij mandaat. Anderen moeten je volmacht verlenen om de functie die je hebt uit te mogen oefenen. Als 'knecht' heb je vaak het mandaat nog niet (volledig) om dat te doen en moet je dat verwerven. Als bestuurder of leidinggevende kan je wel willen dat medewerkers veranderen, maar als die het nut niet inzien, heb je niet het mandaat gekregen om dat te sturen. De Oplossingsgerichte (Solution Focused) manier van werken heeft zowel een interessante visie op alsmede methodieken voor het verwerven van mandaat als er veranderprocessen gewenst zijn die anderen moeten zien te volbrengen. En om de opdrachtgevers eigen betrokkenheid daarbij te laten ontwikkelen. Middelen die ik inzet zijn bijv. eerdere successen laten beschrijven en de eigen betrokkenheid daarbij. Laten vertellen wat er niet hoeft te veranderen en waarom. Eigen positieve toekomstbeelden te laten beschrijven/ontdekken, zodat het verlangen ernaar vanzelf groeit. Als die toekomstbeelden er nog niet zijn, is jouw manier van "met een open blik op onderzoek uitgaan" prachtig voorwerk. Onbevangenheid is ook voor mij een essentieel gegeven én houding inderdaad. En natuurlijk de mensen hun eigen manier en sterktes daarbij laten ontdekken en gebruiken, zoals je beschrijft. Dat zijn belangrijke elementen die bestuurders of leidinggevenden zelf ook kunnen toepassen t.o.v. hun mensen met grote en positieve effecten.
Herman Prüst
Dank je wel voor jullie reacties op mijn column.
Jan, mooi om te horen dat jij ook wel eens knecht bent. Ik ben benieuwd hoe jij klanten helpt om ondernemend te zijn en lef te tonen?
Herman, je snijdt een belangrijk punt aan over vertrouwen. Hoe zorg je als adviseur dat een klant vertrouwen heeft om stappen te zetten. Ik denk dat het per klant verschilt en dat je het met je klant moet hebben over wat vertrouwen is en wat hij/ zij daarin nodig heeft. Uit de theorie (Rotterdamse school, Henk van Dongen) weten we dat onzekere klanten een helder perspectief nodig hebben (dit is bijvoorbeeld een helder stappenplan of een helder perspectief op het resultaat).
Kees, ja, het gaat ook over controle hebben en loslaten daarvan. Zoals ik eerder in mijn reactie zojuist beschreef is het belangrijk om het met je klant hierover te hebben. Je kunt pas iets loslaten als er iets anders voor in de plaats komt. Zomaar loslaten is niet genoeg, wat is het alternatief (bijvoorbeeld enkel als manager steeds in gesprek over hoe ver medewerkers af zijn van het resultaat, is maar een voorbeeld)
Wilfred, ik weet niet of ik jouw reactie helemaal begrijp. Je hebt het over de babylonische spraakverwarring en wat is HET en over dimensies. IK wil graag reageren, maar weet even niet hoe en waarop.
Groet, Marieke.