HR functie voor de wendbare en lerende organisatie

logo livingstone kortVeel mensen in organisaties zijn gefrustreerd: voelen zich betutteld, vastgezet of beperkt in hun handelen. Als HR professional gaat me dat aan het hart. Wat is er toch gebeurd?

Buiten, op congressen en op het internet, wordt er druk gediscussieerd: er is een nieuw tijdperk ontstaan in organiserend Nederland. Er wordt gesproken in termen als het nieuwe organiseren, klantwaarde, co-creatie, zelfsturing, creativiteit, vertrouwen en dienend leiderschap. Werk je nog met functiebeschrijvingen? Dan ben je niet toekomstbestendig. Twee keer per jaar een functionerings- of beoordelingsgesprek? Niet van deze tijd!

Wat me hierbij opvalt is dat vooral de externe adviseurs, freelancers en consultants aan het woord zijn. Mezelf incluis. Niet zelden mensen uit het HR-vakgebied die uit loondienst zijn gegaan omdat ze op de HR afdeling te weinig ruimte hebben ervaren. Te weinig ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en ervoor kiezen om meer ervaring op te doen op het gebied van ondernemerschap, innovatie en het leveren van unieke toegevoegde waarde.

Binnen, vooral in grote organisaties, zie ik dat HR-afdelingen nog steeds erg druk zijn met operationele werkzaamheden die op de werkvloer thuishoren en het beheren van gestandaardiseerde processen en bijbehorende regelkringen, formats en rapportages. Ze maken prachtige dashboards en andere overzichten in opdracht van management en aandeelhouders, als ware het fabrieksdirecteuren. Die denken of hopen daarmee grip te hebben op de organisatie en haar productiviteit. Ze zijn druk met de juiste en tijdige uitvoering van de analyse van het medewerkerstevredenheidsonderzoek, het najagen van de managers bij het op tijd houden van de beoordelingsgesprekken en met het laten invullen van de POP’s. En zijn er door eeuwenlange oefening en verdieping steeds beter in geworden.

Van leidinggevenden hoor ik steeds vaker dat ze liever langs de HR-afdeling heen werken als ze de kans krijgen. Omdat HR vertragend zou werken, te weinig wil en kan meebewegen met de behoefte aan individueel maatwerk, de handelingsruimte beperkt en voortschrijdend inzicht nauwelijks toestaat: ‘kan niet, mag niet’. En ze hebben inmiddels een hekel aan al die lijstjes die ze voor HR moeten invullen. Stafsturen ten top: ‘wij weten wat goed voor je is’.

En de meesten pikken het ook nog zich zo te laten betuttelen door ons HR mensen! Dan denk ik: ‘wie denken we eigenlijk wel wie we zijn?’ Met alle goede bedoelingen ontnemen we regelruimte en worden fouten (lees: leermomenten) voorkomen!

Van medewerkers weten we dat beperkte autonomie op de werkvloer leidt tot frustratie, uitval en onverschilligheid. Ze hebben al langere tijd geen idee wat de afdeling HR voor hen persoonlijk doet of kan betekenen en ervaren vaak dat de HR collega’s een verlengstuk van de managers zijn. Opvolgingsplanning, employabilityscan, HR-grid? Het zijn mooie termen, maar veel medewerkers hebben geen idee hoe het eruit ziet, laat staan hoe het te gebruiken. Velen hebben geen idee wie ze van HR kunnen benaderen om die vraag überhaupt stellen.

Waar ging het mis?

Jaap Peters zegt hierover: ‘HR moet de vraag stellen of al die HR tools die zij de afgelopen jaren hebben ontwikkeld nu vooral goed zijn geweest voor de medewerkers of voor de professionalisering van de eigen beroepsgroep. HR moet kortom aan de bak en nadenken over eigen transitie in deze nieuwe wereld waar vakmensen weer de hoofdrol spelen en managers en stafdiensten weer dienend zijn.’ (PW De Gids, juni 2014).

Inderdaad, centrale beheersing en sturing vanuit HR (en andere centrale stafafdelingen) belemmert steeds meer het aanpassingsvermogen van organisaties. Veel routinewerkzaamheden zijn geautomatiseerd en het gaat er steeds meer om dat de professionals zich door vakmanschap onderscheiden en in staat zijn om te verbinden met klanten. Niet het product of de dienst, maar de ervaren toegevoegde waarde is daarbij onderscheidend. En dan helpt het dus niet als je als callcenter medewerker niet bevoegd bent om een email te sturen naar degene die je net aan de lijn hebt gehad!

Ik ken genoeg HR managers die ook graag anders willen. Er zijn echter een aantal actoren die andere belangen en/of een ander tempo hebben. Aandeelhouders, vakbonden, functiewaarderingsbureaus, trainingsbureaus, leidinggevenden, toezichthouders: er zijn vele partijen die niet gebaat zijn bij een nieuwe wind waar vakmanschap en leren centraal staan. Want het betekent nogal wat voor het systeem als geheel, als je bijvoorbeeld functies afschaft. Ben je dan wel ‘compliant’ en in control? Het roept allerlei nieuwe vragen, disbalans en daarmee ook onzekerheid op, waar velen niet op zitten te wachten.

Veel organisaties zijn op dit moment bezig met een heroriëntatie, al dan niet gedwongen door externe omstandigheden. Is het bestaansrecht alleen uit te drukken in winst of is de organisatie (in welke vorm dan ook) een coördinerend mechanisme waarin mensen elkaar nodig hebben om hun talent te ontwikkelen en te werken aan een betekenisvolle bijdrage aan de maatschappij? En wat vraagt dat van de afdelingen die zijn gericht op controle en beheersing van de uitvoering? De HR-afdeling kan hier echt een verschil gaan maken! Ik heb het trouwens liever over de HR-functie, die wordt ingericht met als doel het faciliteren van wendbaarheid en leren.

Agile model voor HR

Het Amerikaanse adviesbureau Bersin benoemt in het ‘agile model of HR’ een aantal HR-praktijken die tot de nieuwe taken van de HR functie zouden moeten gaan behoren:

  • Trainen van leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie om te leren handelen als een hands on coach, en niet meer als ‘manager’
  • Ontwerpen van een structuur van kleine high performance teams die hun eigen doelen stellen
  • Bewerkstelligen van klantcontact met alle functies en groepen binnen de organisatie
  • Zorgen voor een duidelijke en eenvoudige missie en waarden om iedereen kader te bieden
  • Maken van transparante informatiesystemen waarmee iedereen kan lezen wat doelen zijn, wie waar mee bezig is en welke projecten er spelen (systems of engagement)
  • Bouwen aan een focus op continue leren en een leercultuur op alle niveaus
  • Geen managers meer aannemen en begeleiden, maar specialisten/vakmensen
  • Leren en aanmoedigen dat medewerkers elkaar directe, on the spot feedback geven
  • Programma’s maken waarin medewerkers elkaar beloning en erkenning geven
  • Aanmoedigen, zorgen voor verscheidenheid in teamsamenstelling

Het bovenstaande betekent dat de huidige HR-praktijken afgebouwd of vernieuwd zouden moeten worden. Als fouten durven maken, met elkaar experimenteren en daarvan leren bijvoorbeeld geen plaats krijgt bij beoordelingen en er alleen wordt beoordeeld op de taak die is uitgevoerd of de omzet die is binnen gehaald, kun je je afvragen of je hiermee een lerende, innovatieve organisatie faciliteert waar mensen eigenaarschap kunnen nemen voor een betekenisvolle bijdrage die waarde toevoegt.

Hoe te beginnen? Je kunt bij iedere HR-activiteit drie keer de ‘waarom-vraag’ stellen. Draagt het na de derde keer in de huidige vorm nog steeds niet bij aan het faciliteren van een wendbare en lerende organisatie, dan kun je je afvragen of je beter af bent zonder en bespreek je in dit geval afbouwscenario’s met relevante stakeholders. Dit vraagt lef, geduld en uithoudingsvermogen, niet alles kan binnen een paar maanden geregeld zijn. Naast de nodige weerstand en onzekerheid die de teruggegeven verantwoordelijkheid gaat opleveren, zal er ook een hoop energie vrij komen. Misschien zelfs wel een zucht van verlichting.

Tijd voor meer eigenaarschap voor de situatie, HR-vakgenoten in loondienst! En je eigen bijdrage onder de loep te nemen en dit te bespreken aan de directietafel. Wil je aardig gevonden worden of meehelpen aan een toekomstbestendige HR praktijk? Doe jij dingen uit gewoonte of wil je vastgezette energie laten vrijkomen? Durf je los te laten en erop te vertrouwen dat die medewerker of leidinggevende het prima zelf kan oplossen? Kun je het aan om anderen fouten te laten maken, te laten experimenteren, ze op te laten vangen waar nodig en het leereffect te evalueren? Tuurlijk! En bedenk vooral ook: of je de nieuwe activiteiten nou in een afdeling HR belegt of niet, HR moet (weer van) iedereen worden!

Esther Visser is HR-vernieuwer en organisatiecoach bij Livingstone, ‘partners in organisatieontwikkeling’.

2 thoughts on “HR functie voor de wendbare en lerende organisatie”

Els Oosthoek 2 jaar ago

Bersin geeft aan dat dit bij HR zou moeten horen. Maar dit is al HR, maar dan wat ik zie als het strategische zusje, namelijk HRD. Misschien – dat lees ik ook regelmatig in Amerikaanse artikelen – is een meer duidelijke tweedeling tussen ‘development’ of ‘strategic HRD’ aan de ene kant en HR aan de andere kant wel heilzamer voor de positionering dan blijven leunen op oude terminologie. Dus ja: alsjeblieft digitaliseren wat routinematig is, maar ook volle aandacht geven aan een meer strategisch interventie repertoire. Dat kan inhouden dat niet alle mensen die nu ‘van HR’ zijn, ook mee (willen of kunnen) ontwikkelen naar ‘development’.

Wilco van Gelderen 2 jaar ago

Gewoon een erg goed stuk!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *