Innovatief organiseren gaat ook over innovatie in toezicht houden

PIT-logoBij Innovatief Organiseren gaat de meeste aandacht uit naar verbeteringen binnen de organisatie. Maar ook voor het toezicht door de Raad van Toezicht (RvT) of de Raad van Commissarissen (RvC) ontstaan innovatieve inzichten. Een voortrekker hierin is PIT: Platform Innovatie Toezicht. Volgens PIT zijn regels en gedragscodes belangrijk, maar verdient het gedrag van individuele toezichthouders, en van het collectief, meer aandacht. De leden van dit platform werken daarom actief samen om een nieuwe bestuurscultuur in Nederland te ontwikkelen (‘co-creatie’). Ter kennismaking met innovatief toezicht, onderstaand enkele recente inzichten over de werking van vertrouwen en over het belang van zelfreflectie voor toezichthouders.

Drie vertrouwensrelaties als pijler onder goed toezicht (door Fréderique Six)

Vertrouwen speelt in drie relaties een rol bij het interne toezicht van maatschappelijke organisaties, zoals: woningcorporaties, ziekenhuizen, scholen en musea.

Maatschappelijk vertrouwen

Maatschappelijke organisaties stellen intern toezicht in om publieke belangen te borgen. Zo wordt een ‘forum’ gecreëerd, waaraan de bestuurder verantwoording aflegt over zijn of haar handelen en functioneren. Dat forum oordeelt over het handelen en functioneren en kan ook interveniëren.  Daarmee is de toezichthouder controleur en werkgever. De toezichtrol doet de Raad van Toezicht namens de samenleving en met name de belanghebbenden (stakeholders). Zodat zij de maatschappelijke organisatie kunnen vertrouwen.

En dat is de eerste relatie waarin de raad van toezicht met vertrouwen wordt geconfronteerd: Kan de samenleving de Raad van Toezicht vertrouwen dat zij de verantwoordelijkheid kan en wil nemen om haar rollen als toezichthouder goed te vervullen?

Vertrouwen tussen bestuur en RvT

De tweede relatie is gericht op de relatie toezichthouder-bestuurder. Intern toezicht draait in essentie om de vraag of de interne toezichthouder de bestuurder vertrouwt om de organisatie goed te besturen. Kan en wil de bestuurder zelf de verantwoordelijkheid nemen om de risico’s te beheersen en de publieke belangen te borgen? Dit vergt dat de strategie en externe positionering, inclusief contacten met stakeholders, op orde is. Daarnaast is het nodig dat de interne organisatie leidt tot een goede taakuitvoering op de werkvloer en een goede bedrijfsvoering.

Vertrouwen draait dus om kunnen en willen. Als de bestuurder op sommige punten gebrekkige competenties heeft, kunnen cursussen of coaching helpen, of kan iemand extra aangenomen worden die de ontbrekende competenties heeft. Als de bestuurder op sommige aspecten de verkeerde intenties heeft, voert de toezichthouder een ander soort gesprek dan bij gebrekkige competenties. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer de bestuurder vanuit integriteit bepaalde zaken acceptabel vindt, terwijl dit voor de toezichthouder of de samenleving niet acceptabel is. Een dergelijk gesprek is vaker een ‘lastig gesprek’, waar de titel van het rapport van de commissie Halsema naar verwijst.

Vertrouwen binnen Raad van Toezicht

De derde relatie die van belang is voor een toezichthouder is die met de rest van de Raad van Toezicht. Kan ik als individuele toezichthouder mijn mede-toezichthouders, en vooral mijn voorzitter, vertrouwen dat zij de verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen om hun rollen als toezichthouder goed te vervullen? Ook wanneer dat van hen vraagt het ‘lastige gesprek’ aan te gaan (zoals de commissie Halsema dat terecht noemt)?

Nu zijn wij allemaal als mens vertrouwensexpert: we doen het dagelijks. Maar dat doen we grotendeels onbewust. Voor toezichthouders is het heel nuttig om zich bewuster te worden hoe vertrouwen werkt en met name ook hoe vertrouwen zich verhoudt tot control(e), want daar bestaan veel verschillende beelden over. En ‘goed’ toezicht houden vergt de ‘gepaste’ dosis vertrouwen en de ‘gepaste’ dosis control(e) op het ‘gepaste’ moment. Hier zijn geen lijstjes of duidelijke voorschriften voor, het blijft mensenwerk. Dieper inzicht kan tot beter toezicht leiden. Hoe gaan de leden van de RvT of RvC hier mee om? Met welke dilemma’s worstelen zij?

De juiste vragen (durven) stellen en kunnen reflecteren op het eigen functioneren zijn belangrijke vaardigheden voor toezichthouders.

Wat je (toe)ziet, ben je zelf (door Karin Doms)

Steeds vaker wordt door toezichthouders en wetenschappers gepleit voor meer aandacht voor de zogenaamde ‘boardroom dynamics’. Naast vraagstukken rond de inhoud (strategie) en de aandacht voor de procedures (statuten, reglementen en codes) wordt gelukkig steeds meer onderkend dat met name de groepsdynamiek (gedrag en cultuur in de boardroom) een belangrijke voorwaarde is voor succesvol bestuur en toezicht.

Met deze verbreding van het inzicht in de taak en het functioneren van de boardroom komt er ook steeds meer oog voor de ‘blinde vlekken’ die binnen die boardroom kunnen bestaan. Voorbeelden van blinde vlekken op het gebied van de groepsdynamiek zijn:

  • de ‘olifant’ in de ruimte niet zien/bespreken
  • de mate van consensus overschatten
  • groepsdenken en tunnelvisie
  • vanzelfsprekendheden niet ter discussie stellen.

Om deze blinde vlekken te leren herkennen en benoemen moet er binnen de boardroom ook gebruik worden gemaakt van technieken om gedrag en groepsprocessen bespreekbaar te maken. En onvermijdelijk leidt dat ook tot nieuwe tools op de markt. De laatste tijd spreek ik steeds vaker raden van commissarissen die werken met scorelijstjes om ieders individuele drijfveren te verkennen en bespreekbaar te maken. Dergelijke tools kunnen misschien helpen om minder kwantificeerbare en dus ‘lastige’ thema’s zoals gedrag en cultuur te bespreken, maar ik zie ook nadelen en risico’s op nieuwe blinde vlekken: iedereen ingedeeld in een kleur/hokje en nog steeds geen echt gesprek?

Voor we beginnen met de ander of de groep aan te spreken op gedrag en motivatie zouden we eerst eens naar onszelf moeten kijken. Letterlijk: wat brengen we zelf mee naar de tafel? Wat gebeurt er met mij als die ander iets zegt? Vanuit welke waarden geef ik dit oordeel? Kun je van jezelf accepteren dat je niet waarden-vrij bent? En daarmee de ander ook niet? Als je daartoe in staat bent, kun je gemakkelijker zien en begrijpen vanuit welke waarden de ander denkt. En ben je ook gemakkelijker in staat te benoemen wat er tussen jullie in staat. Met respect voor elkaars verschillende opvatting. En dat vereist moed.

Een toezichthouder wordt geacht redelijk wat kennis en vaardigheden mee te brengen naar de boardroom. Een begroting kunnen lezen en interpreteren, een visie hebben op het veld, expertise in management. Ik wil pleiten voor een vaardigheid die we (nog) niet tegenkomen in de functieomschrijvingen voor toezichthouders: de vaardigheid tot zelfreflectie. Of in elk geval de bereidheid tot het trainen daarvan.

Bovenstaande artikelen zijn eerder gepubliceerd op de website van Platform Innovatie Toezicht (PIT).

Over de auteurs:
Dr. ir. Frédérique Six MBA doet onderzoek naar (public) governance puzzels, met name naar de relatie tussen vertrouwen en control(e). Zij werkt bij de Vrije Universiteit Amsterdam en is partner van PIT. Karin Doms is toezichthouder/commissaris en actief als interim-manager in de woningsector. Founding Mother van PIT.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *