Alexander Rinnooij Kan, Ton de Korte, Herman Wijffels, Mathieu Weggeman, Josephine Green, Henk Volberda en nog vele anderen prominenten zijn het met elkaar eens. Sociale Innovatie is wat onze Westerse economie gaat redden. Als we daar vol op inzetten, komt het goed. Onze productiviteit en innovatiekracht zullen stijgen. Werknemers zullen gelukkiger zijn, organisaties zullen zich makkelijker kunnen aanpassen aan een snel veranderende werkelijkheid en als maatschappij zullen we sneller oplossingen vinden voor de belangrijke uitdagingen waar we voor staan.
Ondanks al dit optimisme, de onderliggende studies die aantonen dat sociale innovatie inderdaad loont en de legio voorbeelden van bedrijven die het lukt hun innovatiekracht te vergroten middels sociale innovatie, is sociale innovatie bij weinig bedrijven een strategisch agenda item of aandachtspunt. Laat staan dat hierin serieus wordt geïnvesteerd. Hoe dit komt laat zich raden.
Als je aan 10 verschillende managementgoeroes vraagt wat sociale innovatie is, krijg je 10 verschillende definities. De rode draad is steeds investeren in de ontwikkeling van individuele medewerkers en haar capaciteiten, maar daar houdt het dan ook wel mee op.
Vraag je aan dezelfde goeroes hoe je dit dan moet doen, welk stappenplan je moet volgen, waar je prioriteit aan moet geven, hoeveel tijd en moeite het kost om sociale innovatie ‘te implementeren’, dan blijft het angstvallig stil, volgt een oneindige opsomming met veel mitsen en maren, of zeggen zij geheel terecht: “Je moet het gewoon doen, stop met het stellen van vragen!”
Investeren in leiderschap, ruimte creëren om te experimenteren, verantwoordelijkheden laag in de organisatie beleggen, resultaatgericht werken invoeren. Het zijn zomaar wat voorbeelden van onderwerpen in de organisatieontwikkeling die je onder sociale innovatie kan scharen. Sociaal innovatieve organisaties hebben bovendien een cultuur waarin leren van fouten gestimuleerd wordt, zij delen een sterke collectieve ambitie en zijn zo plat mogelijk georganiseerd om hiermee korte lijnen te creëren.
Als je dit echter allemaal leest dan lijkt het einde zoek. Hoe moet je hier in hemelsnaam mee beginnen? Wie moet dit soort veranderingen trekken? En hoe groot is de kans van slagen van een traject dat sociale innovatie tot doel heeft? Lastige vragen waarop slechts weinigen het antwoord kennen. Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) probeert zoveel mogelijk inzicht te verschaffen in de verschillende manieren waarop diverse organisaties baat hebben gehad bij sociale innovatie, hoeveel zo’n investering kostte en hoeveel het opleverde. Vaak blijft echter onduidelijk wat voor voeten een dergelijk traject in de aarde had en welke stappen zijn genomen. Naast het NCSI bestaan er vele netwerken van gelijkgestemden gericht op sociale innovatie, zoals Great Place to Live. Je kunt hier ervaringsdeskundigen aan de tand voelen, maar dat levert je ook geen handboekje op ‘zo word je sociaal innovatief stap 1 t/m 10’.
Deze stappen zijn er echter wel degelijk en heten ‘anders leren kijken’, ‘anders doen’ en ‘anders zijn’. Drie fases in elk verandertraject gericht op sociale innovatie. Een startpunt van een dergelijk traject is liefst een duidelijke aanleiding om dingen anders te doen, zoals een verhuizing naar een nieuw pand dat helemaal anders ingericht wordt, of een fusie of een specifieke kans die eist dat je niet anders kan dan slimmer gaan werken.
Als de aanleiding groot is en in de hele organisatie gevoeld wordt, is het logisch om een grootschalig traject in te richten gericht op sociale innovatie. Iedereen in de organisatie begrijpt dat je als organisatie maar zelden verhuist, fuseert of jezelf op andere manieren grootschalig opnieuw uitvindt. Dat hierbij grote veranderingen komen kijken wordt dan al snel geaccepteerd.
Als zo’n grote aanleiding zich niet voordoet is het slim om te zoeken naar specifieke kansen die met traditionele manieren van werken lastig zijn te verzilveren. Een grote woningbouwcorporatie in Amsterdam kreeg bijvoorbeeld de mogelijkheid om een van haar woonwijken kostenneutraal en klimaatneutraal te slopen en weer op te bouwen. Hiertoe moest zij een consortium oprichten van partijen die hier van het allereerste begin bij betrokken waren. Dit eist een volledig nieuwe manier van opdrachtgeverschap. Lukt het niet om op een slimmere manier te werken, dan is dit experiment gedoemd te mislukken en zal de woonwijk er niet klimaat- en kostenneutraal komen. Een duidelijke stok achter de deur en voldoende aanleiding om met sociale innovatie te gaan experimenteren.
Hoe groot of klein de aanleiding ook is om met sociale inovatie te experimenteren, het is altijd nodig dat het management het initiatief ondersteunt en dat het experimenteren met slimmer werken wordt gedragen door de organisatie. Ondanks deze dooddoener, is dit de enige manier om echt een voedingsbodem te creëren voor anders kijken en anders doen uiteindelijk af te dwingen.
Op zoek naar die concrete kansen dus en dan maar gewoon doen. Als jouw organisatie uiteindelijk de energie opbrengt om sociale innovatie een kans te geven wordt jullie verhaal misschien wel de volgende enthousiaste doch ongrijpbare getuigenis op de NCSI website.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik ben het maar ten dele met je eens.
De eens-kant is dat ik ook denk dat voor sociale innovatie een paradigma-shift wenselijk is en dat managers de verandering moeten dragen, zoals bij elke verandering trouwens.
De oneens-kant zit 'm er in dat je bedrijven gewoon te kort doet door te stellen dat er te weinig respect is voor medewerkers en dat ze de crux van de verandering niet begrijpen. Bedrijven proberen gewoon te overleven, in good times én in bad times. Je kunt van bedrijven niet verwachten dat ze hun bestaande manier van werken zomaar laten vallen en alles over de boeg van sociale innovatie gaan gooien. Alsof dat zomaar zou kunnen trouwens. De maakbaarheid in grote organisaties wordt nog immer schromelijk overschat.
Hoe vaak horen managers wel niet dat het roer volledig om moet? De ene goeroe heeft het dan over product-marktcombinaties, de ander over technologie, weer een ander over enterprise social media, business process redesign of operational excellence en ga zo maar door. Verstandige managers gebruiken dit soort verhalen vooral als inspiratiebron. Zij scheiden kaf van koren door te onderzoeken wat er van al dat moois nu werkelijk de 'evidence based' is en gaan dan in de eigen praktijk aan de slag.
Verbetering krijg je meestal door gedurende langere tijd de juiste kleine stapjes in de goede richting te zetten. De aanhouder wint.
Tsja, een mooi voorbeeld hiervan zijn al die managers die inderdaad de ene na de andere workshop aflopen op zoek naar inspiratie. Ik ben regelmatig te vinden bij workshops die gaan over persoonlijke effectiviteit, hoe word je een top-entrepeneur en ga zo nog maar even door. Daar zijn er nogal wat van en mijn vaste vraag tijdens het netwerk-uurtje erna is steevast: bezoek je nou veel van dit soort workshops in de wetenschap dat je vaak hetzelfde hoort? Ik krijg dan wederom weer veel bevestiging, dat men er eigenlijk niet meer naartoe zou moeten gaan etc. Gek toch? Er wordt veel tijd en geld geinvesteerd in heel veel van hetzelfde. Ik vind het dan ook helemaal niet gek dat de molens in bedrijven alsook in onze eigen hoofden langzaam draaien. We zijn hiervan zelf de aangever en dus blijven we vooral veilig hetzelfde doen, de goede uitzonderingen daargelaten. Innovatie begint bij onszelf, werk aan de winkel!