Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance en/of competentiemanagement, ontwikkel- en (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.
Van structuur naar flexibiliteit
Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig. We werken vaker in projecten en hebben wisselende of onzekere doelen voor ogen. Een traditioneel functiehuis met een statische taakinhoud, vaste kaders, scherp afgebakende verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een dynamische, complexe omgeving is daarom in veel organisaties niet langer houdbaar. Het denken en werken met rollen wint daarom terrein.
Rollen en functies kunnen elkaar prima versterken, maar ook behoorlijk in de weg zitten: de doelstellingen van een functiehuis zijn meestal anders dan een goed en duurzaam raamwerk van rollen. Waar het functiehuis inzet op structuur, grip en inzicht, zet een raamwerk van rollen in op flexibiliteit, inzet van talenten, professionaliteit en teamontwikkeling.
Organisaties die een uitgebreid functiehuis hanteren en de functieprofielen gebruiken als kapstok voor werving, selectie, functioneren, beoordelen, belonen én ontwikkelen, hebben de meeste verbetermogelijkheden. De hiërarchische opbouw van een dergelijk HR-instrumentarium is eigenlijk een afspiegeling van vroeger tijden...
Generiek, ingekleurd met rollen
In het algemeen kun je stellen dat een klein, generiek, functiehuis met zo min mogelijk functies en een procesgericht raamwerk van rollen de beste combinatie is. Werken met alléén rollen blijft vooralsnog lastig omdat functies vaak sterk zijn verweven met CAO’s, het loongebouw en beroepsprofielen.
Kleine organisaties kiezen steeds vaker voor een zeer klein functiehuis met maar drie of vier functies: leidinggevende en (senior) (staf)medewerker. Een goed rollenraamwerk vult de functies in, geeft houvast bij ontwikkeling, professionalisering en resultaatafspraken, teamsamenstelling en doet recht aan individuele talenten.
Een ander mooi voorbeeld van het verkleinen van het functiehuis is het nieuwe functiehuis van de Nederlandse Politie; daarin zijn ruim 7000 functies teruggebracht naar circa 90 functies. Op lokaal niveau zie je nu de ontwikkeling dat rollen de details ‘inkleuren’ en men er teams mee inricht. Op een manier die dicht zit op de praktijk en de behoefte van de uitvoering. Iedere wijk en ieder lokaal vraagstuk vraagt tenslotte om een andere samenstelling van teams en de ontwikkeling van de medewerkers daarbinnen.
Aanbeveling
Een mooie oplossing is een (zeer) compact functiehuis voor de salariscomponent en de positie in de organisatie met daarnaast een rollenraamwerk voor aspecten die in het HRD domein zitten en te maken hebben met de inzet van menselijk talent op operationele vraagstukken.
Op 11 februari 2016 organiseert Wilco van Gelderen, partner in organisatieontwikkeling bij Livingstone, een middag-seminar over het 'Werken met rollen'. Inschrijven kan hier.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Door uit te gaan van wat een mens, een medewerker kan én wil, en medewerkers een takenpakket te geven dat past bij hun competenties, is een veel slagvaardiger organisatie te realiseren.
Wil P&O ooit HRM worden, dan zullen ze alle antieke rituelen moeten afschaffen en op zoek gaan naar een totaal nieuw paradigma.
Ik vind dit een heel interessante vraag en een mooie bijdrage. Ik sluit me echter aan bij Ad en Arie dat het tijd wordt om met een heel nieuwe bril naar organisaties, functies, organigram, competenties e.a. te kijken. Tijd dus voor een nieuw model. Frederic Laloux heeft hierover een zeer interessant boek geschreven 'reïnventing organisations'. In zijn kijk op toekomstige organisaties, hebben functiebeschrijvingen geen enkel nut meer, maar bestaan er enkel nog rolbeschrijvingen. Medewerkers nemen vaak heel flexibel en wisselend meerdere rollen binnen de organisatie op. Ze zijn samen als team verantwoordelijk voor de doelstellingen en dat levert een heel andere dynamiek op die ik alleen maar kan toejuichen!
Groeten,
Véronique
Dank voor jullie reacties. Meer dan 60% van het personeel in loondienst heeft (helaas?) te maken met cao en functiehuizen. Is een gegeven dat niet zomaar van tafel gaat.
Het blog probeert binnen die ruimte juist handen en voeten te geven aan het pleidoooi van pleidooi van ‘reïnventing organisations’ c.q. 'medewerkers nemen vaak heel flexibel en wisselend meerdere rollen binnen de organisatie op'.
Organisaties die buiten een cao opereren kunnen probleemloos aan de slag met bijvoorbeeld http://www.denkeninrollen.nl/
Het huidige antwoord: generieke functiebeschrijvingen als onderbouwing voor beloning met aanvullende rolbeschrijvingen om toch te weten wat we nu precies van elkaar verwachten, voldoet niet. Het zijn eigenlijk twee oplossingen voor twee verschillende vraagstukken. De generieke functie handhaaft ons stabiele beloningsstelsel. De rolbeschrijving dient om helder te hebben wie nu wat doet en wat we van elkaar verwachten. De gebruikelijke HR-activiteiten worden dan weer aan de rolbeschrijving gekoppeld.
De vraag die hier voortdurend onderligt en niet wordt besproken is: hoe komen we tot een goede onderbouwing van de beloning zonder gebruik van functiehuizen die organisaties alleen maar verstarren? En hoe zorgen we ervoor dat die onderbouwing flexibel meebeweegt met de ontwikkeling van onze organisatie?
Er zijn wellicht meerdere oplossingen mogelijk. De enige die ik ooit heb mogen ervaren is het koppelen van functiewaardering en -beschrijving aan de werkprocessen in plaats van aan de functie. Onderliggende werkprocessen zijn veel stabieler dan we denken. Veranderingen vinden vooral plaats in de organisatie van werkzaamheden. De onderliggende werkprocessen blijven dan veelal gelijk. Door de werkprocessen op te delen in procesactiviteiten en die vervolgens te waarderen ontstaat een grote 'bak' aan procesactiviteiten. Deze procesactiviteiten worden vervolgens, op basis van hoe je wilt organiseren, ondergebracht in functies en/of rollen. De beloning daarvan komt tot stand op basis van de 'optelling' van de daarin ondergebrachte procesactiviteiten. De functie en/of rol worden dus niet meer zelf gewaardeerd.
Hierdoor ontstaat de mogelijkheid om veel sneller en flexibeler te opereren zonder hernieuwde functiebeschrijvingen en functiewaarderingen. Een bijzonder bijproduct van het invoeren van deze methode bleek dat leiding, vakorganisaties, OR en werknemers zich samen bogen over de werkprocessen. Die houden niet op bij de grens van de functie waardoor inzicht, overzicht en samenwerking toenamen. We begrepen veel beter wat er waarom van elkaar wordt verwacht. De werking die we wel verwachtten en die ook uitkwam, is dat de kosten enorm daalden omdat er veel minder beschrijvingen nodig waren en veel minder herwaarderingen. En toch is er vanuit de waardering van de procesactiviteiten een duidelijke koppeling met beloning en CAO.
Anderen nog andere ervaringen die deze vragen oplosten?