Talentmanagement past mooi bij het sentiment van onze huidige maatschappij. Hedonisme, narcisme, aanpassingsvermogen, zelfredzaamheid, globalisering en robotisering; zomaar een paar plakkers waarmee we de dynamiek om ons heen kunnen labelen. Hoe komt het dan dat talentmanagement in organisaties vaak moeizaam van de grond komt? Of dat talentmanagement zich beperkt tot de toppers of is ingekapseld in projecten? Talent gedijt blijkbaar beter buiten bestaande organisatiestructuren.
Lenen van andermans podium
Talent komt in verschillende soorten en maten. Het vergt al talent om deze soorten en maten te herkennen en te waarderen. In de wereld van sport, spel en zang waardeert de kijker de toppers. Door die aandacht zijn kleinkunst- en groot sporttalent dus de moeite van het jagen waard. Zij vertegenwoordigen tenslotte aandacht, succes en geld. Dus horen we graag uit de praktijk van de topsport en de kleinkunst podia hoe zij daar eindeloos vallen en opstaan, doorzetten en doorbijten. Vleugels krijgen en (leren) omgaan met tegenslagen. De tips over ontwikkelinspanningen spreken vaak voor zich: samen kijken waar het beter kan. De juiste afzet, controle over de ademhaling, balans tussen spanning en ontspanning, meters maken en eindeloos terugkijken en leren. Hoe mooi en herkenbaar deze verhalen ook zijn, veel organisaties hebben geen vruchtbare grond voor deze ervaringen. De verhalenvertellers kunnen inspireren, maar zijn het kopiëren vaak niet waard. Organisaties spreken een andere taal. Een taal waarin kwaliteitscriteria, voorspelbaarheid, grip en controle centraal staan. Succes meten we daar met heel andere maten.
Voorspelbaarheid als basis
Bedrijven houden helemaal niet van toppers en uitschieters. Bestaande organisaties hebben hun oorsprong in het managen van resources. Al dan niet van human origine. Organisaties zijn zich weliswaar bewust van de noodzaak dat het anders moet, maar worstelen met de manieren waarop het anders kan. Ze ervaren de klem van bestaande manieren van sturen en besturen, planning en controle, normering van kennis en kunde en het gevoel van maakbaarheid door te normeren. De veranderingen om ons heen vragen om flexibeler vormen van organiseren en de inzet van ieders kwaliteiten. De wens om talent te herkennen en in te zetten is er wel, maar blijkt lastig te vertalen naar de weerbarstige, bestaande praktijk.
Van uniformiteit naar diversiteit
Het inzetten en ontwikkelen van talent vraagt duidelijk om een andere mindset. Van leidinggevenden én medewerkers. Vooral wanneer zij werken aan producten en diensten die eenmalig zijn of op z’n minst niet standaard. Dergelijke producten en diensten staan voor vraagstukken die niet door functionarissen en afdelingen worden opgelost, maar door medewerkers met verschillende talenten in verschillende rollen. En juist deze diversiteit zit menig organisatie dwars. Uniformiteit is zo’n beetje de grondstof van vrijwel iedere bedrijfskundige medicatie.
Puzzelen met talent
Puzzelen met talent wordt een onmisbaar onderdeel van het behalen van resultaten. Een zittende manager is dus geholpen met een taal waarin hij of zij kan communiceren over talent én de vraagstukken die op de organisatie afkomen. Wie kan welke rol(len) vervullen? Organisaties die handen en voeten geven aan talentmanagement hebben een taal waarin ze ‘praten’ over de diversiteit in de kwaliteiten van mensen. Een taal die bedrijfsprocessen verbindt met de talenten van de medewerkers.
Organisaties die werken met rollen beschikken over een dergelijke taal. Net als in de wereld van sport, spel en zang komt een manier van talentinzet en talentontwikkeling binnen handbereik. Talentmanagement vraagt minstens om een andere mindset, maar wellicht ook om een andere woordenschat en een andere taal ...
Wilco van Gelderen is adviseur bij Livingstone, partners in organisatieontwikkeling en auteur van het e-book Kansrijk talent managen.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Je zou natuurlijk kunnen zeggen dat een lastig ontwikkelbare skill een talent is en in die zin voegt jullie scan waarde toe. Zelf zoek ik de verbinding tussen organisatievraagstukken en talenten. Met dat vertrekpunt zijn er hooguit 30 - 40 talenten in onze taal.
Skills zijn in onze benadering nodig om een talent te ontwikkelen.
Ik herken wat je schrijft. De scheiding tussen kapitaal en arbeid heeft helaas ook de illusie geschapen dat er een zero-sum game is waarin organisaties zo min mogelijk moeten uitgeven aan resources zoals mensen want dat gaat van de winst af. En omgekeerd dat 80% van alle medewerkers noch bevlogen noch betrokken (engaged) in hun werk zitten...
Er is een taal, gemaakt door het Amerikaanse bedrijf Gallup, die talenten meetbaar heeft gemaakt en bruikbaar om de talentontwikkeling van medewerkers in het kader van hun werk bij een organisatie serieus te stimuleren. Het staat ver af van kennis en vaardigheden en heeft echt te maken met wat er (in potentie) succesvol is aan mensen en hoe je dat (nog) beter als kracht kunt inzetten. Volgens mij biedt deze taal voldoende aanknopingspunten om serieus met elkaar te spreken over niet alleen talent, maar ook over het zo inrichten van organisaties dat talenten daarin kunnen gedijen en ontwikkelen. Natuurlijk gaat het daarbij om zaken als juist niet uniform met medewerkers omgaan. Maar werken aan zinvol werk, voldoende autonomie, competent-zijn en verbondenheid. En aan managers die kijken naar wat je goed kunt en je dat laten doen en je daarin uitdagen. Omdat die managers er zijn om meer uit hun medewerkers te halen....
In het vorige deel van mijn loopbaan als communicatieadviseur had ik de indruk dat communicatie vooral een mentaliteit is die bestuurders wel of niet hebben en daar plezier of last van ervaren. Het lijkt alsof die wet ook geldt bij talent. Doe je er niks mee, dan heb je er niks aan. Al heeft iedere medewerker ca. 8 dominante talenten (dominant) van de 34. Het gaat niet om het talent maar om de kracht die medewerker en organisatie daaruit halen.
Dank voor jouw reactie. Mooie toevoeging.
In het kader van een vraagstuk bij een opdrachtgever heb ook ik de Gallup test ingevuld. Herkenbare en waardevolle uitkomsten, zeker als je ook het bijbehorende boek leest.
Wel merken wij dat het een uitdaging is om die talenten te vertalen naar de vraagstukken die op de organisatie af komen. Het vraagt om de kunst van het vertalen die niet iedereen is gegeven.
Wij zoeken daarom de oplossing in het bundelen van verschillende talenten in een aantal rollen. Die rollen hebben vervolgens wél een 1:1 verbinding met de opdrachten die op de organisatie afkomen.
Of het nu gaat over competenties, talenten, drijfveren of kennis en kunde, de kunst blijft het vertalen naar de praktijk.