‘The war on talent’ begint met een robbertje vechten over het functiehuis

We zitten midden in de oorlog om talent. Althans, als we de onheilsboodschappers uit de consultancy mogen geloven. Bedrijven zouden onvoldoende in staat zijn om slimme mensen, ‘young en high potentials’ te werven en te binden. En als dat wel lukt, dan zijn het er nog te weinig. Na een aantal projecten die ik zelf heb uitgevoerd, heb ik mijn twijfels: valt het wellicht allemaal wel mee als we maar stoppen met zoeken naar de schapen-met-vijf-poten?

Een complexe wereld

Onze omgeving wordt steeds complexer. Om met deze complexiteit om te gaan, is het verleidelijk om medewerkers te zoeken met steeds meer extra kennis en kunde. In de praktijk leidt dit tot de vraag om het schaap-met-vijf-poten, medewerkers die eigenlijk niet bestaan en geconfronteerd worden met een lat die wel erg hoog ligt. En nieuwe medewerkers worden daardoor duur. Als ze al zijn te vinden zijn.

De verleiding van breed uitvragen

Als ik kijk naar onze eigen praktijk dan lijkt het er op dat steeds meer organisaties beseffen dat er een grens zit aan het breed uitvragen op kennis en kunde. Binnen de overheid, zorg, welzijn en techniek zien we dat het weliswaar nog steeds de wens is dat medewerkers over veel verschillende competenties beschikken, maar dat het niet reëel is om mensen daarop te selecteren.

Hoe logisch is het dat je kunt plannen, organiseren én ook creatief kunt zijn? Iedereen heeft zijn eigen voorkeuren of specifieke talenten. Dit betekent ook dat kwaliteiten die haaks staan op die voorkeuren of talenten lastig blijken te ontwikkelen. Persoonlijke kwaliteiten die bijvoorbeeld huizen in onze linker hersenhelft belemmeren niet zelden het ontwikkelen van vaardigheden die in de rechter hersenhelft hun oorsprong hebben. Tot op zekere hoogte is alles te repareren, maar echt renderen doet dat nooit.

Van functies beschrijven naar rollen benoemen

Een mooi praktijkvoorbeeld vond ik bij een ingenieursbureau dat actief is in de voedsel en farmaceutische procestechniek. Ook daar ervaren ze toenemende complexiteit door strengere wet- en regelgeving, intensievere contacten met opdrachtgevers en onderaannemers, nieuwe imago- en financiële vraagstukken en multidisciplinaire uitdagingen. In eerste instantie is geprobeerd deze complexiteit te vangen in het werven van ingenieurs die het hele speelveld in hun vingers hebben. Op een enkele uitzondering na lukt dit eigenlijk niet.

De oplossing zochten we samen in het benoemen van alle rollen die nodig zijn om projecten te verkopen, te managen en te realiseren. Uiteindelijk leverde dit twee functieprofielen op waarin bij in ieder profiel slechts drie rollen de kern zijn: de eigen expertise, een rol waarin kwaliteitsbewustzijn de kern is en een rol van opdrachtgever waarin goed opdrachtgeverschap zit besloten.

De overige rollen zijn facultatief en sluiten aan op persoonlijke voorkeuren van medewerkers. Werven en selecteren doet de opdrachtgever op basis van de balans tussen de beschikbare en benodigde rollen. Ieder project begint nu met het verdelen van de rollen. De uitgebreide functiebeschrijvingen zijn verleden tijd. En de noodzakelijke loonwaarde is bepaald door de kernrollen en niet door uitgebreide takenpakketten en tegenstrijdige competenties. Het gevecht over het functiehuis is daarmee beslecht in het voordeel van het werken in rollen!

Geïnteresseerd in de mogelijkheden voor uw organisatie? Wellicht is het middagseminar van Livingstone partners dan de moeite waard.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *