Soms is gewoon een interim-manager nodig

Succesvolle moderne organisaties maken gebruik van de motivatie en intelligentie van het individu (‘zelfsturing’) en de kracht van onderlinge afstemming op basis van het gemeenschappelijk doel (‘zelforganisatie’). Daardoor hebben deze organisaties veel minder managers nodig. Toch is in sommige situaties de inzet van een interim-manager zinvol of noodzakelijk.

De ontwikkeling van moderne organisaties is een proces van continue prestatieverbetering. Door de kracht van zelfsturing en zelforganisatie kunnen medewerkers zelf producten en processen verbeteren doordat zij leren van eigen fouten en door directe contacten met klanten. Soms is deze evolutionaire ontwikkeling echter niet voldoende en is een revolutionaire doorbraak op korte termijn nodig. In andere gevallen zit de organisatie vast in starre denkbeelden en is een frisse blik van buiten nodig. In deze situaties kan een interventie door de inzet van een interim-manager een waardevolle rol vervullen.

Deze grafiek laat zien hoe het ontwikkelingsniveau van een organisatie over de tijd verloopt en hoe een interventie het huidige evolutionaire pad naar een hoger niveau (of andere richting) kan tillen. Afhankelijk van de benodigde snelheid van de interventie kunnen volgens Jacques Reijniers, in zijn standaardwerk ‘Interim-management: het vak’ (2007), verschillende instrumenten worden ingezet. In volgorde van toenemende snelheid van het beoogde effect: training, coaching, advisering of interim-management. Interim-management heeft zo’n snel effect doordat tijdens de opdrachtperiode de zelforganisatie tijdelijk vervangen wordt door directe aansturing. Soms volledig, soms op deelgebieden, bijvoorbeeld alleen op financieel gebied of alleen voor productontwikkeling. Interim-management is ook snel doordat plannen, uitvoering en gedragsverandering binnen de looptijd van een opdracht gecombineerd kunnen worden. Daarnaast is de focus van de interim-manager op een specifiek resultaat op de korte termijn.

Een goede definitie van interim-management is: tijdelijk lijnmanagement met een bijzondere opdracht die tot doel heeft een blijvende verbetering in de organisatie door te voeren. Interim-managers hebben bij ingrijpende veranderingen het voordeel dat ze niet verbonden zijn met de geschiedenis van de organisatie en daarom gemakkelijker moeilijke beslissingen kunnen nemen. Ook zijn zij geen onderdeel van de groep medewerkers waar het probleem speelt: zelforganisatie werkt bijvoorbeeld niet echt lekker als besloten moet worden over afvloeiing van de medewerkers zelf! Een interim-manager kan ook nieuwe of extra impulsen geven door specialistische kennis op een bepaald vakgebied in te brengen of door ervaring in vergelijkbare veranderingstrajecten in te zetten. De organisatie hoeft dan deze expertise niet steeds zelf in huis te hebben.

Praktijkvoorbeeld

Door teruglopende overheidsbijdragen, maar ook door wijzigingen in het gedrag van consumenten, worden veel maatschappelijke organisaties, zoals goede doelen organisaties, culturele instellingen of belangenverengingen, geconfronteerd met de noodzaak om zichzelf opnieuw uit te vinden. Budgetten lopen terug evenals bezoekers- of ledenaantallen. Vaak reageren bestuurders hierop door flink te schrappen in het aanbod. Er is echter een alternatief: een combinatie van herbezinnen en nieuwe kansen creëren. Herbezinnen op de maatschappelijke functie (de ‘bedoeling’) en dan, zonder gehinderd te worden door historisch gegroeide dienstverlening, kiezen voor de activiteiten met het hoogste maatschappelijke rendement. Daarnaast creëren van kansen door nieuwe samenwerkingsvormen te zoeken, nieuwe doelgroepen aan te spreken en het aanbod af te stemmen op toekomstige behoeften. Deze omslag kan de organisatie gemakkelijker maken door de tijdelijke inzet van een interim-manager. Iemand die afstand heeft van het verleden en oog voor de toekomst, iemand die structuur aanbrengt in het plannen maken, maar ook zorg draagt voor daadwerkelijke uitvoering.

(De noodzaak tot aanzienlijke verandering speelt niet alleen op het niveau van de gehele organisatie, maar net zo goed op het niveau van afdelingen: de verwachtingen van interne klanten veranderen of nieuwe technologie maakt andere manieren van werken mogelijk en noodzakelijk.)

Overigens is dit een mooi voorbeeld van zogenaamd ‘drieslag’ leren waarbij niet de alleen de regels en achterliggende inzichten ter discussie staan, maar waarbij zelfs aan de identiteit van de organisatie wordt gewerkt. Een interim-manager kan juist bij dit soort veranderingen een unieke rol spelen.

Na de interventie door de interim-manager kan de organisatie (of afdeling) weer op eigen kracht verder op het nieuwe of hogere evolutionaire pad. Op de lange termijn is evolutie namelijk een duurzamer model want alleen met zelfsturing en door zelforganisatie van eigen medewerkers ontstaat een lerende organisatie.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *