Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw. Ondernemingen over de hele wereld gaven vervolgens honderden miljoenen dollars uit aan het integreren en stroomlijnen van hun logistieke processen. Vandaag de dag is er geen organisatie meer te vinden die niet een klein fortuin heeft uitgegeven aan leveranciers voor ERP- en CRM-‘oplossingen’ zoals SAP of Oracle.

Business process re-engineering (BPR) leek een op eenmalige inspanning voor organisaties, maar is uitgelopen op een nooit meer eindigende wedloop. Iedere nieuwe technologie, denk aan ‘big data’, ‘cloud computing’ of ‘mobile’, is de aanleiding van het starten van een nieuwe wedloop om zo snel mogelijk de voordelen te benutten. Hoewel ICT zelden alle beloften realiseert, kan geen enkele organisatie achterblijven: het is meedoen of achterop raken.

Golf 2: Nieuwe bedrijfsmodellen

Al in 1998 schreef Gary Hamel: ‘het internet zal de relatie tussen consumenten en producenten radicaal veranderen, het internet is niet gewoon een nieuw marketing kanaal of ander advertentie medium, het is het startpunt van een nieuwe industriële orde’. En zo is het ook gegaan: het internet heeft veel toetreding barrières verlaagd, consumenten meer macht gegeven, tussenpersonen overbodig gemaakt, grenzen tussen bedrijfstakken doorbroken en het hele idee van massaproductie aan het wankelen gebracht.

In deze tweede ICT-golf waren het niet de operationele processen die herzien werden, maar 100-jaar oude bedrijfs- en verdienmodellen. Bij de uitgeverij, reiswereld, entertainment, detailhandel, banken en verzekeringen en in het onderwijs werden oude bedrijfsmodellen afgebroken, vereenvoudigd en gedemocratiseerd. En vaak waren het nieuwe toetreders en niet de gevestigde orde die het initiatief namen. Na de ‘internet-bubble’ dachten veel mensen dat de invloed van internet zou afnemen, maar de opkomst van social-media zorgde voor een lawine van nieuwe bedrijfsmodellen. Het was niet meer genoeg om ‘e-business’ te doen, nu moest je ‘social-business’ zijn: interacteren en samenwerken met klanten, vaak ook nog op mobiele platforms. Ook nu waren de gevestigde bedrijven (te) traag in hun reactie.

Golf 3: Nieuwe organisatievormen

Gary Hamel verwacht dat de volgende ICT-golf onze huidige organisatievormen (EA: de door Hamel gebruikte term ‘management models’ kan ook vertaald worden als ‘besturingsconcepten’) zal omverwerpen. Onder organisatievormen verstaat hij ‘alle structuren en processen die organisaties gebruiken voor het plannen, prioriteiten stellen, toewijzen van mensen en middelen, coördineren, meten van prestaties, werven & selecteren en belonen’. Feit is dat de prestaties in de meeste organisaties niet gehinderd worden door gebrekkige logistieke ketens of door een slechte internet strategie, maar door de huidige organisatievormen die de bevoegdheden en verantwoordelijkheid geven aan enkelen (managers) en bevoegdheden en verantwoordelijkheden niet geven aan de velen (medewerkers). Organisatievormen die meer aandacht geven aan efficiency in plaats van effectiviteit, aan volgzaamheid boven andere competenties en die dus zorgen dat organisaties zo weinig flexibel, innovatief en inspirerend zijn en nog meer zullen worden.

De onderliggende architectuur van alle grootschalige coördinatie van menselijke inzet is niet veel veranderd sinds Mozes zijn mensen uit Egypte leidde. Vraag een medewerker om een plaatje te schetsen van zijn organisatie en je krijgt waarschijnlijk de bekende organisatiepiramide. In één of andere vorm is dit de meest gebruikte sociale structuur. Formele hiërarchie is simpel en schaalbaar, heeft een heldere verdeling van macht, zorgt voor op elkaar afgestemde doelen en met scherp toezicht zorgt hiërarchie voor de efficiënte aansturing van gespreide menselijke inspanningen. Het was daarom de structuur die de farao’s al gebruikte bij de bouw van hun piramides.

In veel huidige organisaties is deze universele architectuur aangevuld met een hoeveelheid van ‘onmisbare’ management processen: strategische planning, investeringsselectie, financiële verslaggeving, performance management, opleidingen en personeelsmanagement, product ontwikkeling, projectmanagement, risicomanagement en ga zo maar door. We hebben ook een naam gegeven aan deze complexe en autoritaire structuren, namelijk: ‘bureaucratie’.

Ongeveer 100 jaar geleden prees Max Weber, de beroemde Duitse socioloog, bureaucratie aan als ‘een superieur organisatiemodel dat zorgt voor objectiviteit, stabiliteit, nauwkeurigheid en betrouwbaarheid’. En hij had gelijk: bureaucratisch georganiseerde bedrijven hebben gezorgd voor goedkope en betrouwbare auto’s, voedsel en meer. We hebben hieraan dus veel te danken.

Maar als het doel anders is dan efficiency, als het aanpassingsvermogen, innovatie, ontketenen van menselijk potentieel belangrijker worden, dan is bureaucratie een bijna onneembare blokkade. Bureaucratische organisaties zijn, per definitie, statisch, niet-innovatief en niet-inspirerend. Dat is een probleem want in onze hedendaagse dynamische wereld is operationele efficiency gewoon een randvoorwaarde om te kunnen overleven, een minimale, maar lang niet voldoende voorwaarde voor succes.

In een wereld waarin verandering de enige constante is, waar klanten oppermachtig zijn, waar toetreding barrières wegvallen, waar succesfactoren vluchtig zijn en waar medewerkers, net zoals burgers, autoritaire regimes ontvluchten, is het streven naar efficiency vanaf nu dus verre van genoeg voor organisaties om succesvol te zijn!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *