Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?

Ricardo Semler is nog steeds regelmatig in het nieuws. Voor mij is dat aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Semler’s verhaal gaat over Semco in de periode 1980-1991. Hij begon met werken bij Semco als directeur in het door zijn vader opgerichte bedrijf. In het begin als traditioneel werkende directeur, maar wel zeer ambitieus. Halverwege de jaren ’80 kreeg Semler ernstige gezondheidsproblemen door te lange werkdagen. Dat bracht hem tot het inzicht dat het roer om moest. De belangrijkste ideeën die hij in de jaren daarna ontwikkelde en bij Semco in praktijk bracht, zijn de volgende:

Besluitvorming door werknemersdemocratie: Als eerste stap begon Semler met het instellen van zogenaamde ‘fabriekscomités’ bestaande uit vertegenwoordigers van alle bedrijfsfuncties, maar zonder managers. Deze comités kregen de bevoegdheid om te beslissen over alle aspecten van productie en verkoop. Hierdoor maakte Semco gebruik van alle beschikbare denkkracht. Zoals Semler zelf schrijft: ‘looking back on it, I can’t remember a single decision I made in that period’. Democratische besluitvorming kent weliswaar een lange doorlooptijd, maar de implementatie van de besluiten is vervolgens snel doordat iedereen overtuigd is van de juistheid van de beslissing. Dat ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie betere resultaten brengt voor de organisatie blijkt ook uit wetenschappelijk onderzoek: ‘What it comes down to, of course, is that when people make their own decisions, they are more dedicated to everything that follows’. (Harvard Business Review blog). Deze democratische besluitvorming is mijn ogen zijn meest vergaande wijziging ten opzichte van traditioneel management.

Vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid: Bij Semco werden werknemers gezien en behandeld als de volwassenen die ze zijn. Volwassenen die hun eigen verantwoordelijkheid kennen en nemen. Daarom werden regels en procedures nagenoeg volledig overboord gezet. Ook het organigram met afdelingen en functiebeschrijvingen werd weggegooid. Semco kent alleen uitvoerders/vakmensen en verder coördinerende functies op 3 beslisniveaus: operationeel, divisie overstijgend en strategisch. Semco werd hiermee een extreem platte organisatie.

Alle informatie voor iedereen beschikbaar: De financiële gegevens van Semco, zoals de balans en de V&W-rekening, zijn voor alle werknemers beschikbaar. Semco verzorgde zelfs opleiding voor alle werknemers om financiële cijfers te kunnen lezen en gebruiken. Beschikbaarheid van alle informatie is volgens Semler een essentiële voorwaarde om iedereen te kunnen laten meedenken en meebeslissen.

Kleine overzichtelijke complete productie-eenheden: Na een periode van sterke groei besloot Semco om het bedrijf op te splitsen in kleine, complete productie-eenheden (25-150 fte) met ieder hun eigen productie, marketing en staf. Alleen dan, volgens Semler, kunnen werknemers de business echt snappen en hierover meebeslissen. En alleen dan kunnen werknemers elkaar persoonlijk kennen.

Medewerkers bepalen eigen salaris: Na lange discussies besloot Semco om werknemers zelf hun salaris te laten bepalen. Ook hier weer vertrouwend op hun eigen verantwoordelijkheid. Noodzakelijk hierbij is volledige transparantie van alle salarissen voor de zelfcorrigerende werking. Gekozen werd voor salarissen met een vaste en een variabele component. Bij succes kregen werknemers extra salaris door de winstdeling en bij tegenslag werd automatisch de loonsom verlaagd. Semler zorgde er ook voor dat de (top)salarissen en bonussen bescheiden bleven. Verder kent Semco geen privileges: geen eigen parkeerplaatsen, geen eigen werkplekken en geen secretaresses.

Periodiek wisselen van functie: Semler vond het belangrijk dat werknemers zich veelzijdig kunnen ontwikkelen en elkaars kant van genomen besluiten en gevolgen kunnen leren kennen. Daarom wisselden werknemers op alle niveaus regelmatig van positie. Periodiek een andere positie vervullen betekent ook periodiek nieuwe energie krijgen.

Door werknemers gekozen managers: Op gegeven moment kwam de vraag op: waarom kiest een democratisch land zijn eigen leiders en wij niet onze eigen managers? Daarom voerde Semco in dat managers worden geselecteerd, benoemd en beoordeeld door hun medewerkers. Ook dat pakte in de praktijk goed uit want medewerkers kiezen iemand aan wie ze hun succes willen toevertrouwen.

Semler kon niet altijd vooraf de consequenties van zijn ideeën overzien, maar hij had wel de moed om alle consequenties te aanvaarden. Daarom kwam Semler in latere jaren met nog twee ideeën:

Kring van satellietbedrijven: De ingevoerde besluitvorming door werknemers en het opsplitsen in kleine, complete productie-eenheden leidden tot de conclusie dat Semco moest kiezen voor het ultieme individuele ondernemerschap. Daarom werden later veel productie-eenheden afgesplitst en verkocht aan werknemers. Deze zogenaamde ‘satellietbedrijven’ kregen een zakelijke klant-/leveranciersrelatie met Semco.

Geen CEO nodig: Ook aan de top is democratische besluitvorming mogelijk en nodig. Daarom gaf uiteindelijk Semler zijn rol als CEO op toen hij als leider niet meer nodig was.

Naar mijn mening zijn alle ideeën van Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar want veel organisaties zijn anno 2013 nog niet half zover met het innovatief organiseren van mensen en werk als Semco in 1991. Maar we moeten zijn ideeën wel met realisme toepassen. De door Semler uitgedragen visie is zowel bedrijfsgericht als mensgericht: mensen moet gelukkig zijn in hun werk, maar er moet wel gepresteerd worden!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *