Binden en boeien van medewerkers. Een belangrijk thema in deze tijden van crisis. Maar dan heb ík toch een vraag. Over welke medewerkers hebben we het hier eigenlijk? De medewerker 2.0, ofwel de Nieuwe Professional die het toekomstige succes van een bedrijf bepaalt? De netjes-in-leeftijdscategorieën-verdeelde medewerkers waar een bedrijf sociale verantwoordelijkheid voor heeft? Kortom, onze medewerkers, wie zijn dat eigenlijk?Toevallig ben ik ook zo’n medewerker van een aantal bedrijven. Als freelance trainer, assessor en coach werk ik met deze bedrijven samen. Het bijzondere is dat deze bedrijven sinds kort pogingen ondernemen om hun communicatie met mij aan te passen. Ik krijg ineens elke twee maanden een nieuwsbrief, er wordt een kick-off bijeenkomst voor alle freelancers georganiseerd, ik mag meedoen met een sportieve bijeenkomst van in- en extern personeel… Blijkbaar gaan ze er van uit dat ze met mij, net als met hun ‘eigen’ medewerkers, anders moeten gaan communiceren. Tot zover gaat het goed. Toch voelt u ‘m ook aankomen: de ‘maar wacht eens even…’.
Dus - wacht eens even: niemand die mij ooit gevraagd heeft wat ik zou kunnen bijdragen aan het succes van deze bedrijven. Niemand die mij ooit gevraagd heeft wat deze bedrijven voor mij kunnen betekenen. Logisch, want deze bedrijven zijn immers al druk genoeg met het binden en boeien van hun ‘eigen’ medewerkers. Dat snap ik best. De vraag is alleen hoe ‘eigen’ deze medewerkers zijn in deze bruisende tijden van een veranderende economische omgeving.
De medewerker 2.0 ligt ook niet ver meer in de toekomst. Naar mijn idee is dit een prachtige kans om de interactie met medewerkers, freelancers en andere leveranciers nu eens niet meer te laten bepalen door de relatie die er op papier staat maar door de realistische relatie. Dynamiek is zeker een eigenschap die wordt gevraagd van bedrijven die deze tijden van crisis willen overleven. En zeg nu eens eerlijk, hoe dynamisch is een jaarcontract of een vast contract nu eigenlijk?
Dynamisch en realistisch is ...
- je laten verrassen door elkaars talenten en mogelijkheden
- open zijn over de belangen die ieder heeft bij de samenwerking
- open staan voor de actualiteiten en ontwikkelingen van vandaag
- contact zoeken met elkaar
Deze freelancer kan echt meer dan het uitvoeren van een spoedklus of een opdracht-met-hindernissen. Deze freelancer heeft ondernemerscapaciteiten. Is innoverend. Durft risico te nemen. Gaat nieuwe uitdagingen zonder aarzeling aan. Alleen al de manier van kijken die dit oplevert kan een bedrijf nieuwe ideeën geven. Welke verborgen talenten en mogelijkheden hebben uw medewerkers, freelancers en leveranciers? Hoe zou u dat kunnen helpen? Laat me raden….
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Beste Debbie,
interessant thema/discussie-item wat je inbrengt bij Innovatief Organiseren. Het willen behouden / binden / boeien van werknemers. Dat doe je natuurlijk niet (alleen) door een nieuwsbrief uit te geven, een kick-of bijeenkomst voor de freelancers e.d. te organiseren en alle interne stakeholders aan de personeels-uitjes mee te laten doen. Dat zijn vooral vormen van goede, professionele 1.0 (interne) communicatie. Zeker geen 2.0 manieren van denken, HRD-beleid en communiceren.
Veel interessanter is de vraag welke werknemers bedrijven moeten/willen binden (en waarom), of extra belonen. Intuitief denk je natuurlijk meteen aan de meest waardevolle werknemers voor de organisatie als florerende/bruisende/saamhorige club, voor de klanten of voor de (toekomstige) business. Mijn eigen ervaringen als werknemer of interim-manager zijn in dit licht helaas niet positief. Juist werknemers die opbouwend-kritisch, ondernemend en ambitieus zijn en vaak ook nog eens heel graag samen met collega’s dingen willen bereiken worden vaak niet gesteund door het management of hun zogenaamde loyale collega-werknemers. Collega werknemers die desnoods tot aan hun dood in het bedrijf zitten en als de Japanse salary-man hun dagen vol maken door uit het raam te staren (ook populair onder de Nederlandse ambtenarij trouwens), of anderen uit de buurt van hun zelfgecreeerde postzegel / domein houden. Twee voorbeelden verduidelijken mijn negativisme. Een uit het begin van mijn carriere, een ander onlangs nog meegemaakt.
Als werknemer van een florerend effectenkantoor had ik vroeger verschillende collega’s die hun best deden niet te zeer op te vallen. Ze waren heel vriendelijk maar zorgden er voor dat ze een goed afgeschermde eigen positie hadden waarin hun gebrek aan werklust of collegialiteit niet te veel opviel. Ze hielden zich heel precies aan hun taakomschrijving, lieten anderen (hun) problemen oplossen, gingen exact om 5 uur naar huis en zorgden heel goed voor de relatie met hun baas. Andere collega’s vertoonden juist veel meer ondernemerschap, creativiteit, ambitie en collegialiteit. Zonder dat daar ooit een bijzondere waardering van het management tegenover stond. Velen van deze laatste groep vertrokken uiteindelijk, ontevreden, want (ook) kritisch op het management en de gang van zaken binnen het bedrijf. Andere gemotiveerden die wel bleven branden af en gingen zich net zo precies aan hun taakje houden en hun eigen postzegel afschermen.
Vorig jaar op een hogeschool iets soortgelijks meegemaakt. De beste docenten (door de leerlingen zo gewaardeerd) kwamen van extern, waren up-to-date en gemotiveerd en stonden met 1 been nog in de beroepspraktijk/begroepsveld. Velen gaven uit overtuiging les op het HBO, maar liepen als ze wilden innoveren, samenwerken of samen ontwikkelen en reflecteren direct tegen de postzegel van langer zittende docententen aan die zichzelf een flinke machtspositie hadden verworden, zeer inflexibel waren en alleen in hun eigen aanpak geloofden, die in de meeste gevallen kwalitatief inferieur was en niet meer verbonden met het beroepsveld. Het management koos duidelijk voor deze laatste groep aan personeel, omdat ze geen onrust wilden, zelf heel veel boter op het hoofd hadden, en met vaste aanstellingen bij deze groep zaten. De groep naar binnen gehaalde docenten; om de boel kwalitatief te verbeteren, te verbinden met het bedrijfsleven en op te schudden kreeg, kritisch als deze groep was, geen enkele ondersteuning of waardering. En vertrokken dus allemaal weer…..
Samenvattend. Vaak kiest het management bewust of onbewust voor de zogenaamde ‘loyale’ werknemers, omdat die niet lastig zijn en gewoon braaf hun taakje uitvoeren. Het waarderen en vasthouden van kritisch-innovatieve werknemers is veelal geen issue, want zij zijn een bedreiging voor veel managers/management. Deze groep van gemotiveerde-innovatieven-collegialen gaat natuurlijk is zijn verbeter- en ondernemerschap-lust heel vaak op de stoel van het management zitten. Vaak is daarna niet meer duidelijk wat de toegevoegde waarde van het management is, of blijkt hun kwaliteit juist beneden peil. Kortom een bedreigende groep lastige werknemers die veel managers en organisaties liever kwijt dan rijk zijn…… En ik denk dat dat ook geldt voor lastige, ondernemende freelancers. <!--EndFragment-->
mag ik jullie heel erg bedanken voor je duidelijke en ook wel humoristische uitleg en commentaar over deze aftakking van binden & boeien. Dit stukje heeft mij een breed inzicht gegeven in hoe het er af en toe aan toe gaat, haha. Nu kan ik weer verder met mijn opdrachten.
Nogmaals bedankt,
SR
Student