Krachten van bestuurders zijn ook valkuilen voor integriteit. Hoe kan ‘ontsporing’ worden voorkomen?

elephantinboradroomDe laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

krachtenvalkuilen

Bron: Adrian Furnham met aanpassingen en toevoegingen van auteur

Het ongewenste gedrag herkennen en bespreekbaar maken is lastig (zie ook: ‘Een lastig gesprek’ ). Daarom noemt Furnham dit de ‘olifant in de bestuurskamer’: iedereen ziet het, maar niemand durft erover te beginnen omdat de anderen er ook niet over beginnen. Bij Rochdale was de Maserati (met blauw kenteken) van de bestuurder de ‘olifant’ en bij Vestia de riante beloning van de bestuurder.

Hoe zorg je dat het gedrag van bestuurders effectief en integer blijft? Volgens De Nederlandse Bank (DNB) ligt de oplossing in de organisatiecultuur en de cultuur in de bestuurskamer. In 2011 heeft DNB hiervoor aanbevelingen gepubliceerd, de ‘7 Elementen van een integere cultuur’:

  • Belangenafweging en evenwichtig handelen: alle relevante belangen onderkennen en zichtbaar meewegen bij besluiten;
  • ­Consistent handelen: handelen in lijn met missie en doelstellingen en met eerder gemaakte afspraken;
  • ­Bespreekbaarheid: stimuleren van positief kritische houding van werknemers en ruimte geven voor het bespreken van besluiten en van andere opvattingen, fouten en taboes;
  • ­Voorbeeldgedrag: ‘good behaviour at the top’;
  • ­Uitvoerbaarheid: realistische targets stellen en het wegnemen van perverse prikkels en verleidingen;
  • Transparantie: vastleggen van en communiceren over doelstellingen en principiële keuzes naar alle stakeholders toe;
  • Handhaving: aan niet-naleving worden consequenties verbonden.

Het voorkomen van ‘ontsporing’ begint met het bewustzijn van de mogelijkheid dat het gedrag van bestuurders zich verkeerd ontwikkelt. Vervolgens gaat het om het herkennen van de eerste symptomen, het bespreekbaar maken in het toezichthoudend orgaan (RvC of RvT) en het durven aanspreken van de bestuurder. Het toezichthoudend orgaan is ook verantwoordelijk voor het bijsturen van de bestuurder, en als dat niet slaagt, voor het vervangen van de bestuurder. Eigenlijk zou het onderwerp jaarlijks op de agenda moeten staan want de maatschappelijke gevolgen van ‘ontsporing’ zijn te groot.

En bestuurders moeten af en toe zelf een ‘reality check’ doen en zich een spiegel (laten) voorhouden …

directeur(klik op afbeelding voor meer details)

3 thoughts on “Krachten van bestuurders zijn ook valkuilen voor integriteit. Hoe kan ‘ontsporing’ worden voorkomen?”

Yvonne Valkenburg 3 weken ago

Hallo Eric, “Het durven aanspreken van de bestuurder..” Daar zit de crux. Hoe spreek je deze aan met behoud van relatie? En staat de bestuurder er wel open voor? Vaak is de angst voor de consequenties eenvoudigweg te groot. Binnen mijn praktijk ervaring zijn er twee veilige manieren om de top wakker te schudden en integer te houden: 1. Kennismaken en confronteren met Groupthink . Op basis hiervan een gesprek openen en afspraken maken waar de deelnemers van de top achter staan. 2. de reality check: de bestuurders laten spiegelen door een externe. Laat ik nou beide diensten aanbieden en de paradox is: “Dat hebben wij niet nodig!” Nou jij weer 😉

Wil Houtzager 3 weken ago

Belangrijkste checkpoint ligt bij commissarissen en toezichthouders. Zij staan in een onafhankelijke verhouding tot de bestuurder en kunnen dus tegenwicht bieden. Daarnaast wil je eigenlijk tegenspraak in de vorm van dialoog als kernwaarde in de organisatiecultuur verankeren. Het lastige daarvan is dat het een lange termijn wedstrijd is om dat goed te verankeren en dat een scherpe wijziging van de ‘tone at the top’ dat sterk beïnvloedt. Er is en blijft immers een machtsverhouding.

klaas brouwer 3 weken ago

Er zijn 2 belangrijke factoren die een rol spelen bij het “verkeerde management”.
1) bij de selectie van met name non-profit organisaties wordt te veel te vaak gekeken naar (ex) politici. Omdat zij “gewend zijn te besturen” kunnen ze “dus” ook een organisatie runnen. Het gemiddelde kamerlid, de gemiddelde staatssecretaris of minister, de gemiddelde wethouder of burgemeester heeft geen enkele ervaring in het runnen van een organisatie. De organisatie wordt namelijk door anderen geleid: op gemeentelijk niveau door de secretaris, op landelijk niveau directeuren generaal etc. En toch worden ze gedropt als lid van de raad van bestuur van hogescholen, van zorgverzekeraars, van semi-overheidsorganisaties. Als je nog nooit hebt aangetoond een manager te zijn moet je dat zeker niet worden van grote, complexe instellingen.
2) Een deel van de kandidaten voor managementposten vertonen de kenmerken van psychopathie. Lees vooral ook eens Snakes in Suites van Babiak & Hare: een eyeopener.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *