Wat werkt en wat werkt niet?

Veranderingen doorvoeren in organisaties is over het algemeen niet zo moeilijk. Verbeteringen aanbrengen daarentegen wel. Verbeteringen zijn succesvolle veranderingen. Wat de sleutels zijn om van veranderingen ook verbeteringen te maken, daar zijn de meningen over verdeeld. Wat werkt wel en wat werkt niet? En wat werkt onder welke omstandigheden? En hoe meet je eigenlijk een verbetering? Wat zegt de wetenschap hierover?

Leiderschap, timing, reflectievermogen, een goede analyse en daadkracht zijn voorbeelden van een lang rijtje aan succesfactoren die vaak worden genoemd als het om veranderen gaat. Het lastige is dat er nauwelijks goed wetenschappelijk onderzoek voorhanden is over het welslagen van organisatieveranderingen. Een ‘real life'  organisatieveranderingen van enige omvang is niet eenvoudig onder laboratoriumcondities na te bootsen. Het is dan het beste om empirisch onderzoek te doen. Dat gaat ongeveer zo. Je poneert op basis van gefundeerde redeneringen een hypothese, bijvoorbeeld: ‘als topmanagers commitment tonen voor de verandering, dan is de kans dat die verandering een succes wordt groter'. Vervolgens ga je onder een voldoende grote aselecte steekproef van organisatieveranderingen die hypothese longitudinaal toetsen.

Dat klinkt eigenlijk heel simpel. Maar in de praktijk werkt dit lastig uit. Om bij het voorbeeld te blijven: Wat is commitment, en hoe meet ik het? Hoe baken ik de groep ‘topmanagers' af? Over wat voor soort veranderingen hebben we het? Hoe meet ik succes? Hoe houd ik rekening met de verstorende invloed van omgevingsfactoren? Over welke periode doe ik uitspraken? Geldt mijn uitspraak onder alle omstandigheden? Etcetera, etcetera. ‘Last but not least' is het in de praktijk vaak heel moeilijk om een goede set aan onderzoeksgegevens te verkrijgen. In veel verandercases worden input- en outputvariabelen niet gemeten. Er is met andere woorden geen goede nul- en éénmeting beschikbaar. Vandaar dat onderzoekers zich vaak moeten behelpen met vragenlijsten die de perceptie van het succes meten. Dat is dus achteraf redeneren en die perceptie wordt dan gekleurd met allerlei andere zaken.

Vanwege bovenstaande moeilijkheden is en maar weinig goed gefundeerd wetenschappelijk onderzoek voorhanden over organisatieveranderingen. We moeten ons dus behelpen met ‘best practices' uit de praktijk. Eigenlijk weten we helemaal niet zo precies wat wel werkt en wat niet. Het beste wat we kunnen doen is te werken met de kennis die door overlevering wordt doorgegeven. Of ons vertrouwen stellen in verandergoeroes die als marktkooplui hun waren aanprijzen. Luister naar mij! Ik verkondig de enige en universele waarheid, de heilige graal van het veranderen, de ‘silver bullit' van succes! Als je er langer over nadenkt is dat eigenlijk best eng. Stel je voor dat de medische wetenschap zo te werk zou gaan.

Op dit moment ben ik bezig met het schrijven van een artikel over de invloed van werknemersparticipatie op organisatieverandering. Ook hier speelt weer de kwestie: wat werkt en wat werkt niet? De centrale vraag die ik in mijn artikel probeer te beatwoorden  is: "Helpt participatie van werknemers in organisatieverandering; en zo ja: onder welke omstandigheden, in welke fase en op welke manier dan?". Mocht u nog wetenschappelijk onderzoek kennen dat relevant is voor mij artikel, dan houdt ik mij van harte aanbevolen!