Binnen een grote ambtelijke organisatie kom ik het fenomeen van verschuivend opdrachtgeverschap tegen. Uiteindelijk leidt dit niet tot de gewenste resultaten, zowel voor de opdrachtgevers als voor de adviseurs. Dit is een casus die zich langzaam maar zeker aan het ontwikkelen is en waarbij ik u als lezer uitnodig om te reageren op de beschreven situatie. Het is geen mooi gepolijst verhaal, maar de rauwe werkelijkheid. Wat zijn uw adviezen aan de deelnemers (opdrachtgevers en adviseurs)? Dit is de eerste aflevering van een serie.
Bij een grote ambtelijke organisatie is sinds 2 jaar een hoofd facilitaire dienst aan het werk. Er is veel achterstallig onderhoud op het gebied van management en organisatie. Het personeel is al jaren verwaarloosd door het vorige management, geen tijd voor scholing en persoonlijke ontwikkeling en al helemaal geen aandacht voor de (interne) klanten. Het hoofd wil hier verandering in brengen en is begonnen met een reorganisatie van zijn afdeling.
De interne organisatie
Om in de toekomst te kunnen mee te kunnen met de ontwikkelingen die van buiten op de organisatie afkomen, moet er snel worden ingegrepen. Het hoofd facilitaire dienst heeft inmiddels zijn tweede interim manager aangesteld als hoofd ICT, de eerste had geen draagvlak meer bij het personeel door teveel aandacht voor de interne klanten en te weinig voor de ontwikkeling van het personeel. De nieuw aangestelde interim manager heeft vele jaren ervaring in industriële omgevingen en is heeft daar succesvol veranderprojecten aangestuurd.
De interim manager heeft als opdracht meegekregen om de ICT organisatie te professionaliseren op de gebieden van HRM, het management van innovatie-
projecten en het ontwikkelen van een nieuw besturingsmodel voor de ICT organisatie. Daarnaast laat hij zich op deelgebieden adviseren door externe deskundigen.
Second opinion
Naast deze voortvarendheid op het gebied van de organisatie wil het hoofd facilitaire dienst ook nog een second opinion op de netwerkinfrastructuur op de gebieden beheer, beveiliging en het ontwerpconcept. Hij heeft al eens eerder een onderzoek laten doen door een ander adviesbureau, maar daar kwam niet uit wat hij had verwacht. Het adviesrapport is onderin zijn bureaula terecht gekomen. Hij is wat betreft inzage in zijn infrastructuur huishouding weer terug bij af en heeft nog steeds geen idee wat er precies is geïnstalleerd, hoe het is ontworpen en al helemaal niet of het betrouwbaar en veilig is, laat staan hoe het wordt beheerd. Er is geen documentatie, de boekhouding is niet op orde en hij heeft er veel moeite mee om zijn beheerders mee te krijgen in zijn veranderambities. De beheerders zijn vooral gericht op de techniek, maar klantgerichtheid vinden ze van onder-
geschikt belang. Vooral een oudgediende netwerkbeheerder vindt hij erg star en weet niet goed wat hij met hem aan moet.
De vertrouwde adviseur
Om de second opinion uit te laten voeren vraagt hij een vertrouwde adviseur om het te helpen. In het verleden hebben de mannen samengewerkt en het hoofd facilitaire dienst heeft veel vertrouwen in de persoonlijke capaciteiten van de adviseur. De vertrouwde adviseur heeft een technische achtergrond en heeft zijn sporen verdient op het gebied van advies als ICT consultant. Na een kort gesprek volgt snel al een verzoek om een offerte uit te brengen.
De offerte
De vertrouwde adviseur brengt niet zelf de offerte uit maar draagt de klant over aan een collega die ook een partner is binnen zijn advieskantoor. Het advieskantoor bedient o.a. markten overheid, non-profit, onderwijs en ziekenhuizen. De reden voor de overdracht is vrij banaal, de klant valt buiten de regio van de vertrouwde adviseur. Dit kan later nog wel eens vervelende gevolgen krijgen. De collega partner maakt kennis met de opdrachtgever en neemt in een vervolggesprek een adviseur mee om samen de offerte te kunnen schrijven. Er moet een strategisch adviesrapport worden geschreven over de eerder genoemde punten. Tijdens het tweede gesprek blijkt dat de adviseur ook vroeger heeft samengewerkt met de opdrachtgever. Een hernieuwde samenwerking lijkt in de maak.
Vragen aan de lezer:
- Wat zijn signalen die de opdrachtgever moet oppikken?
- Wat zijn signalen die de opdrachtnemers moeten oppikken?
- Heeft u tips aan een van beide of beide partijen op dit moment?
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
-Wat mij betreft een heel simpele, wat wil je nou zelf? De krijgt een advies en je legt het naast je neer, je hebt geen grip op de opdracht en laat die verzwakken door er meerdere schakels tussen te laten komen.
Opdrachtenemers?
-Luister naar wat er gevraagd wordt, of help met de vraag formuleren. Besteed ook eerst eens aandacht aan het interne potentieel voordat je de verandering gaat vormgeven. je gaat de verandering in met het personeel dat er al is.
-Tips?
Zorg dat je samen eens kijkt wat nou de vraag achter de vraag is. Waarom is het een ambtelijke organisatie, waarom is men verwaarloosd?
Je schrijft dat het gaat om een grote ambtelijke organiatie. Ik veronderstel dus dat de ICT-organisatie ook uit vele tientallen mensen bestaat. Bij ondersteunende afdelingen zie je veel klachten over de interne klantgerichtheid. Mensen voelen zich vooral betrokken bij de eigen 'winkel' en minder bij de organisatie waarvoor ze werken. Bovendien is ICT een activiteit die vooral technologiegedreven mensen aantrekt. Het is dus niet vreemd dat alles wat met HRM te maken heeft een ondergeschoven rol krijgt toebedeeld. Ik veronderstel bovendien dat een hoofd facilitaire dienst vele activiteiten onder zich heeft (beveiliging, catering, schoonmaak, wellicht inkoop, ICT, groenbeheer, huisvesting) en dat hij geen expert is op ICT gebied. Het is dus best te begrijpen dat het hoofd facilitaire dienst een interim heeft aangesteld op ICT om de organisatie te professionaliseren.
Wat ik echter wel vreemd vind is dat het hoofd facilitaire dienst zich gaat bemoeien met - op het eerste gezicht - iets triviaals als een inventarisatie van de netwerkinfrastructuur. Dit kan de pas aangestelde interim ICT-manager toch best zelf met z'n club mensen? Desnoods huurt hij iemand in. De adviseur had zich moeten afvragen waarom het hoofd facilitaire dienst zich als opdrachtgever opstelt.
Andere signalen:
* Het hoofd facilitaire dienst moet zich afvragen waarom de vertrouwde adviseur deze opdracht doorschuift aan een ander. Wordt hij niet serieus genomen?
* De vertrouwde adviseur moet zich afvragen of hij wel goed op z'n plek zit in een bureau waar hij eigen contacten moet overdragen aan een ander. Of had hij er zelf geen zin in?
* Hoe kom je tot een offerte over een strategisch adviesrapport als de vraag van het hoofd facilitaire dienst toch redelijk klip en klaar is, nl. een second opinion over de netwerkinfrastructuur? Het is een ergerlijke eigenschap van adviseurs om hun opdracht steeds maar te willen verbreden. Doe eerst je werk, en ontdek gaandeweg wat er nog meer aan de hand is!!
* Heeft het hoofd facilitaire dienst de offerte geaccepteerd? Zo ja, heeft hij zich om laten praten in het acquisitiegesprek?
* De adviseurs hadden moeten aandringen op een gesprek met de huidige en de zojuist vertrokken interim manager ICT. Zij kunnen een licht werpen op de context van de vraagstelling. Zoals Robert aangeeft: je gaat de klus doen met het personeel dat er zit.
'Firts things first!' De boekhouding moet op orde; wat is er geinstalleerd en hoe staat het met onderhoud en beheer. Typisch iets voor de eigen mensen! Niks strategie, hooguit 'handjes' om de eigen mensen te assisteren. En zelf je elke week laten informeren over de voortgang!
en dan nog de aanvulling op de verandergezindheid van de techneuten. Met het aanstellen van een nieuwe manager ben je er niet, je moet er voor zorgen dat de operationele werkvloer gaat inzien wat zij individueel voor de klant/eindgebruiker betekenen, want daar komt uiteindelijk hun salaris van. Door ze te betrekken bij de inventarisatie, ze zelf het succes te laten voelen kun je daar al een eerste stap zetten.