Eerder schreven wij over de ManagementInnovationeXchange (MIX), het initiatief van management-goeroe Gary Hamel. Met het MIX-platform wil Hamel management en organisaties geschikt maken voor de uitdagingen van de 21e eeuw. Regelmatig organiseert hij hiervoor zogenaamde ‘hackathons’, een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm waarbij hij experts, vanuit de praktijk en de theorie, oproept om mee te denken. Wij willen nu een soortgelijke brainstorm starten en in co-creatie met onze lezers oplossingen bedenken voor een actueel vraagstuk. Wij vragen u dus om actief mee te denken!
De probleemstelling:
De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers.
‘In klassieke organisaties schreef de technologie de inrichting van de organisatie voor. Daarbij werd de beheersbaarheid van de organisatie overschat en werden tegelijk de zelfsturing van medewerkers en de invloed van onzekerheden vanuit de omgeving onderschat. In de moderne organisatie is de technologie kneedbaar en veranderbaar waardoor de technologie ondergeschikt is aan de inrichting van de organisatie. Veranderbaarheid en lenigheid krijgen meer aandacht.’ (Professor H. Volberda).
De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit begin 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar: de ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.
Als we vandaag opnieuw konden beginnen met het inrichten van onze organisatie en alle bestaande ballast konden loslaten, hoe zouden we dat dan doen? Veel genoemde kenmerken van de ‘nieuwe’ organisatie zijn: visionair, wendbaar, horizontale samenwerking, co-creatie, netwerken, diversiteit, duurzaamheid en optimale inzet van menselijk talent. Maar, 'hoe doe ik dat?'. Veel managers worstelen met dit soort vragen rondom innovatief organiseren. De nieuwe organisatievormen zijn namelijk nog niet uitgekristalliseerd, het is nog onontgonnen terrein waarin iedere manager en iedere organisatie een eigen leerweg heeft. We moeten het oude vertrouwde loslaten en nieuwe organisatievormen leren ontdekken.
Bij Livingstone, waarvan ik sinds kort partner ben, hebben we daarom als jaarthema gekozen: ‘Opnieuw Leren Organiseren’.
De brainstorm:
Als we opnieuw konden beginnen met organiseren, hoe zouden we dat aanpakken en wat zouden we anders doen? Wat zijn de belangrijkste, meest noodzakelijke veranderingen? Hoe kunnen we Opnieuw Leren Organiseren als er bijna nog geen nieuwe, beproefde modellen voor bestaan? Hoe kan een organisatie het nieuwe organiseren leren en het proces van verandering aanpakken? Wat zijn de succesfactoren voor een 'nieuwe' organisatie? Is het wel mogelijk voor een 'oude' organisatie om een 'nieuwe' organisatie te worden of zijn 'nieuw startende' organisaties altijd in het voordeel?
Draag bij aan de oplossing! Vul onderstaand, bij Reacties, uw ideeën in. Samen kunnen we opnieuw leren organiseren!
De conclusies van deze brainstorm zullen we in het najaar publiceren op InnovatiefOrganiseren.nl en in het Stone!-magazine van Livingstone.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Als je al organisatie maar genoeg jongeren aanneemt, dan komt de verandering vanzelf!
Louis Braam, K+V
De dienstverlener van de toekomst is een projektmatig, zelfsturend team (cel) van zzp'ers die elkaar aanvullen en versterken. Professionals met een scherpe personal branding, een inhoudelijk specialisme en een pro-actieve klantfocus. Met een cooperatieve rechtsvorm zodat teams flexibel kunnen worden samengesteld op basis van de klantvraag en er sprake is van zichtbare individuele accountabilities.Beoordelingen van klanten en collega's geven richting aan effectieve samenwerking en professionele ontwikkeling. ZZP'ers kunnen lid kunnen zijn van meerdere cooperaties. Samenwerkingsovereenkomsten met co-operaties kunnen (al dan niet transfervrij en al dan niet via persoonlijke zaakwaarnemers) door ZZP'ers worden afgekocht door andere co-operaties. Hetzelfde geldt voor de organisatiecoaches die deze teams begeleiden door besluitvorming en taakverdeling effectief te regisseren.
De bottleneck van uitdijende staffuncties lost zichzelf op doordat in de nabije toekomst 90% van de ondersteunende activiteiten online zullen plaatsvinden op basis van SLA's met flexibele looptijden. Online efficiency wordt dan alleen nog bedreigd door creatieve zzp'ers die kansen zien om waarde toe te voegen door pro-actief ipv reactief mee te bewegen in het faciliteren van de co-operatieve ZZP teams.
Blijft alleen nog de politiek en ambtenarij die zichzelf onmisbaar willen maken en daarmee - als zwakste schakel - de vooruitgang en sociale vernieuwing gaan vertragen ....
Succes, Mark
Langzamerhand zijn er genoeg goede voorbeelden beschikbaar. Dat maakt veel duidelijk. Toch zien we nog niet veel organisaties hier gebruik van maken. Er is best belangstelling maar men doet er weinig mee.
Dat verwondert mij; ik zoek nog steeds naar een goede verklaring. De koppigheid van bestaande routines en structuren? De crisis, de houding van de top?
Mijn eerste antwoord is dat de gevraagde omslag van het streven naar winstmaximalisatie naar het streven naar toegevoegde waarde en geluk, een andere mindset vraagt. De mens is een gewoontedier en heeft in de afgelopen 100 jaar het efficiencydenken geperfectioneerd en uitgewerkt in de manier waarop organisaties - de maatschappij - nu 'werkt'. De mammoettankers varen nog wel even door.... tot ze zinken door gebrek aan brandstof agv concurrentie van kleine bootjes die maatwerk leveren en een leukere, zingevende werkplek bieden waar toekomst in zit. De kapiteins doen hun best, alleen de kwaliteiten die hen op deze positie gebracht hebben zijn mi niet de kwaliteiten die nodig zijn voor anders organiseren. Ze kunnen heel goed een tanker besturen, dat wel. En toezichthoudende instanties als bv de AFM spelen hun muziekstuk nog even door, daarbij aangemoedigd door de maatschappelijke behoefte aan controle.
Dus Willem, eens met al je verklaringen waarom organisaties geen gebruik maken van goede voorbeelden. Ik wil er een aan toevoegen: de menselijke aard. We doen ons best, maar we hebben onszelf vaak onbewust opgesloten in oude succesformules die ons tot nu toe (bestaans-)zekerheid gaf. Dat opgeven vraagt heel veel moed en kracht, en het moet van binnenuit komen. Daar kan geen internetdiscussie tegenop:)!
Ik ben benieuwd of dit wordt herkend.