Onlangs kwam ik het verslag tegen van een onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda. Dit verslag is al weer wat ouder (2007), maar een vergelijkbaar onderzoek is later (2012) herhaald in de zorgsector. De verslagen bevatten interessante handvaten voor iedere manager die antwoord wil op de vraag: hoe zorg ik voor sociale innovatie in mijn organisatie?
Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!
De onderzoekers hebben gezocht naar relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.
Innovatieve organisatievormen: flexibel organiseren
- Zelforganisatie door gedecentraliseerde, hechte sociale netwerken. Door werken in teams krijgen medewerkers verbinding, ruimte, ambitie en enthousiasme.
- Hoge interne verandersnelheid door het continu monitoren van veranderingen in de omgeving en het aanpassen van eigen processen en producten.
- Balanceren van innovatie en efficiency: meten en sturen op financiële en operationele resultaten (korte termijn), maar ook op nieuwe productintroducties en competentie ontwikkeling (lange termijn).
- Decentralisatie van besluitvorming en maximaliseren van vaardigheden en informatie op ieder niveau in organisatie.
Nieuwe management vaardigheden: dynamisch managen
- Hoog kennisabsorptievermogen door het snel herkennen van nieuwe kennis en inzichten en deze intern toepassen. Initiatieven nemen voor externe kennisuitwisseling.
- Visionair leiderschap met heldere en uitdagende visie die samenwerking en kennisuitwisseling stimuleert en grensvoorwaarden voor gedecentraliseerde besluitvorming stelt. Visie op gehele waardeketen waarin de organisatie actief is.
- Cross-functionele samenwerking in teams.
- Formaliseren van leren: leren van eigen fouten, vervolgens verbeteringen doorvoeren en verspreiden van kennis van best-practices binnen de organisatie.
Hoogwaardige arbeidsrelaties: slimmer werken en talentontplooiing
- Talentontwikkeling door medewerkers te betrekken bij verschillende activiteiten (bijvoorbeeld: productontwikkeling én markintroductie). Investeren in kennisontwikkeling en ruimte geven voor initiatief en experimenteren. Zorgen voor diversiteit van mensen.
- Variëteit aan (management)competenties: kennisbasis die diep genoeg is om operationele problemen op te lossen, maar vooral breed genoeg is om nieuwe processen of producten te kunnen creëren.
- Beloning op basis van teamprestaties zodat medewerkers van begin tot eind betrokken zijn bij resultaten.
Co-creatie: samenwerking met externe organisaties
- Opzetten van en deelnemen in externe netwerken en strategische kennisallianties.
- Samenwerking en kennisdeling met klanten, leveranciers en externe stakeholders.
- Formaliseren van alliantiemanagement zodat deze competentie verder ontwikkeld wordt.
Door het wetenschappelijk onderzoek van professor Volberda zijn hefbomen voor sociale innovatie gevonden die in de praktijk van uw eigen organisatie kunnen worden toegepast. Overigens zijn, volgens de onderzoekers, organisaties die sociale en technologische innovatie weten te combineren met efficiency in de operationele processen het meest succesvol.
Bron: ‘Slim managen & Innovatief organiseren’(2007) van professor H. Volberda e.a. en ‘Innovatiemonitor Zorg’ (2012) idem, beiden uitgevoerd door INSCOPE – Research for innovation
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ander onderzoek laat zien dat talentmanagement zelden wordt toegepast en dat het waar het wordt toegepast de naam talentmanagement niet verdient.
En de echte innovaties worden met argusogen bekeken, helaas het meest door de personeelmensen, die het woord conservatief wel een heel nieuwe betekenis geven.
Daardoor blijft het menselijk potentieel in arbeidsorganisaties onderbenut wat onze economie miljarden kost.
Waar zijn de organisaties die wel durven? Ik beloof ze een rendement van 300%!
Het innovatievliegwiel start met het herkennen van innovatief gedrag bij medewerkers die contact hebben met klanten. Zij zijn nieuwsgierig, vragen actief om feedback van klanten, zij hebben contacten met andere organisaties en kennisinstituten. Zij experimenteren. Innovators van verschillende disciplines kunnen elkaar ongelovelijk stimuleren. Doorgaans is dit zo'n 2 % van een team.
Als tweede zijn de processen van belang. Onderscheidt de gewone operational excellence bedrijfsvoering van innovatie. Innovatie vraagt iets anders. Faciliteer het genereren van ideeen en help innovators met het selecteren van de beste ideeen. Communiceer en Implementeer het beste idee, en monitor vanaf de eerste dag het resultaat. Beloon moed van de groep innovators. Oók als het eerste resultaat achterblijft bij de verwachting.
Als derde is de borging van dit proces belangrijk. Borging vind plaats in de cultuur van de organisatie. Zo kan dit vliegwiel opnieuw gestart worden. Zo durven innovators opnbieuw hun ideeen te genereren. Het resultaat op de langere termijn is minimaal 15% meer omzet. Mogelijk veel meer. Zo zouden we de economie een fors duwtje in de rug kunnen geven!
@Margreet, kun jij mij meer informatie sturen over het Innovatievliegwiel?
In deze tijd wordt steeds meer gesproken over zaken als de cliënt centraal, regie naar de burger, eigenkracht. In dat licht vind ik de definitie van Volberda inmiddels wat achterhaald.
Sociale innovatie gaat – zeker in de zorg – over het vormgeven van sociale netwerken rondom en vooral mèt de cliënt. Dan praten we over cocreatie tussen cliënten onderling en met medewerkers van een organisatie. In 2007 was het onderzoek van Volberda zeker relevant, anno 2013 hebben m.i. ander onderzoek nodig.