Hoe krijg je als grote overheidsorganisatie grip op de wet op behoud van projectgekte? Een recente omgevings-analyse van een getalenteerde projectmanager wijst uit dat de projecten in de organisatie als los zand aan elkaar hangen.
Een getalenteerde projectmanager binnen een grote overheidsorganisatie maakte recent een omgevingsanalyse van zijn project. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de organisatie in 2006 zo’n 70 projecten heeft lopen, variërend in omvang tussen € 10.000,- tot € 54 miljoen. De projecten spelen overal in de organisatie. Op 6 niveaus in de organisatie zijn opdrachtgevers te identificeren, vanaf het niveau van gedeputeerde staten tot aan het niveau van medewerkers. Er wordt veel geklaagd door medewerkers over de toenemende werkdruk. Het blijkt dat de projecten niet vanuit een groter samenhangend geheel worden gestuurd (het is eigenlijk allemaal los zand). Er is vooral veel aandacht voor de projecten in de interne organisatie. De top geeft aan dat ze de situatie wel herkennen maar geeft ook te kennen dat alle projecten belangrijk zijn. Ze stelt geen prioriteiten en laat de bestaande situatie bestaan. Er is een brief in voorbereiding aan de burgers, waarin begrip wordt gevraagd voor een lagere kwaliteit van dienstverlening in 2007, vanwege de projectdrukte. Momenteel denkt het middelmanagement na over thematische sturing. Het verheugende nieuws is dat het jaarplan 2007 inmiddels 38 nieuwe projecten op de rol heeft staan en dat de druk alleen maar groter wordt.
Aktie is geboden en er zijn natuurlijk veel interventies te bedenken.
De vraag: Waar zou u beginnen?
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Klinkt zeer verstandig. Toch is er een cultuur dat alles belangrijk is. (het onderscheid belangrijk en urgent wordt niet gemaakt). Dan is er ook nog een ander probleem. Er is genoeg geld beschikbaar....
Hoe ga zaken 'afdwingen' zoals je zegt, in een machtpluriforme organisatie? Welke interventie kies jij?
Bijzonder dat "genoeg geld" een probleem is. Blijkbaar kan deze organisatie zich de luxe permitteren om geen prioriteiten te hoeven stellen. De instelling die hier zegeviert is er één van: budgetten zijn er om op te maken. Dit is natuurlijk onwenselijk. Je hebt gelijk dat er een machtscentrum nodig is (of een consensus tussen verschillende verdeelde machtscentra) om verandering aan te brengen. Maar wat is de verantwoordelijkheid van de (externe) adviseur of projectleider in deze? Moet hij blind voor zijn omzet gaan en de organisatie in steeds weer nieuwe projectavonturen storten? Mijns inziens dient hij ook zijn knopen te tellen. Spiegel voorhouden en de klant confronteren met de cijfers.
- Politici die de meeste waarde hechten aan ontwikkeling (i.p.v. beheer), dynamiek (i.p.v. stabiliteit), vooruitkijken (i.p.v. bezinning) en actuele kwesties oplossen (i.p.v. lange termijndoelen nastreven).
- Managers die de meeste waarde hechten aan hoeveelheid budget en personeel (i.p.v. beheersbaarheid projecten en organisatie)
Schaarsere budgetten zouden wellicht beide partijen tot andere gedachten kunnen dwingen...