Gegoochel met budgetten, planning die niet worden gehaald, te grote ambities van bestuurders en "ICT enthousiasme" bij ambtenaren. Een gulle greep uit het eerste deel (A) van het De problemen ontstaan natuurlijk al veel eerder dan wordt aangegeven in het rapport van de Rekenkamer. Het begint al bij weten wat je wilt realiseren (als bestuurder) en daar een realistische ambitie bij formuleren. Matiging en realiteitszin is het eerste advies aan bestuurders. Zolang er nog tussen de 60 en 100 projecten spelen binnen een gemiddelde overheidsorganisatie wordt aan deze criteria niet voldaan. Stop met het streven naar "standbeelden" van je politieke daadkracht. Stel prioriteiten en saneer periodiek je projectenkalender.
Advies 2: Project opdrachtgeverschap is wat anders als besturen
Overheidsinstellingen zijn te typeren als taakorganisaties. Bijvoorbeeld subsidies verstrekken, vergunningen verlenen, belastingen heffen en orde handhaven. Deze taken zijn uitgewerkt in processen en om de processen te ondersteunen zijn ambtenaren nodig. Door in intrede van ICT zijn principieel andere manieren van werken en sturen geïntroduceerd. Projectmatig werken en besturen laat zich in de praktijk niet makkelijk combineren. Er is dan ook veel voor te zeggen om voor bestuurders een aparte executive MBA te ontwikkelen om complexe projecten te leren te besturen. De handreiking in het rapport van de Rekenkamer stuurt ook in die richting. Daar wordt de Clinger-Cohen Act (CCA) aangehaald. Deze wet is ontwikkeld om de federale overheid hun IT projecten beter in te laten kopen en te managen. Ze hanteren de volgende uitgangspunten:
*Plan major IT investments.
*Revise processes before investment.
*Enforce accountability for performance.
*Use standards.
*Increase acquisition and incorporation of commercial technology.
*Use modular contracting.
Dit lijken in ieder geval verstandige uitgangspunten voor publieke opdrachtgevers. Maar het is nog maar een begin. Het dilemma van de publieke opdrachtgever aan de ene kant het willen verwezenlijken van politieke ambities en aan de andere kant de verantwoordelijkheid nemen om te sturen op resultaten en de randvoorwaarden goed in te vullen (binnen de taakorganisatie). Een parlementaire onderzoek is m.i. niet de oplossing. Het zal daar voornamelijk gaan over puntjes scoren over de "verkwisting van belastinggeld" en "daadkrachtig optreden" van een minister eisen. Op zich natuurlijk wel waar, maar niet erg constructief. De rol van de publieke opdrachtgever moet verder worden uitgewerkt en de taakorganisatie (stammende uit de jaren 50 van de vorige eeuw) moet eens kritisch tegen het licht gehouden worden. Misschien een aardig idee voor het innovatieplatform om zich eens over te buigen.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Dit blijkt ook bij advies van rekenkamer die driftig ICT-deskunigen aan het interviewen is. Iedere organisatieadviseur zou zeggen dat de uitkomsten voor organisatieveranderingen niet verassend zijn en tot andere aanbevelingen zou leiden. Een voorbeeld: op nummer 1 staat veelal echte top betrokkenheid.
Dat is precies de crux. De directie is niet (of onvoldoende) betrokken, voert gebrekkige regie en heeft onrealistische ambities. Het is natuurlijk bizar dat een directeur van dienst naast zijn lijntaken ook nog eens voor meer dan 10 projecten als opdrachtgever acteert. Geen mens kan hier adequaat op sturen. Daarom pleit ik al langere tijd voor publiek opdrachtgeverschap. Directies moeten gaan inzien dat opdrachtgeverschap andere kennis en vaardigheden met zich mee brengt dan regulier lijnmanagement met een standaard Beleidsvorming tot Beleidsevalutie cyclus. De eerste stap richting succes is keuzes maken en NEE leren zeggen (of saneren van de projectenkalender). Al die megalomane permanente projectorganisaties kunnen nooit de formule voor succes zijn. Dat geldt overigens niet alleen voor ICT projecten.
Zoals je al aangaf gaat het daar ook vaak fout. Het algemeen management haakt af op het moment dat het te technisch wordt. Maar ondertussen wordt de ICT nog wel afgerekend op hun op te leveren producten. Mijn vraag is nu hoe kan de ICT producten ontwikkelen zonder dit goed te kunnen communiceren met het management? In mijn ogen is dit niet mogelijk. Een ICTer een product laten beschrijven is immers hetzelfde als in China de weg vragen. Je weet nooit waar je uitkomt en of je daar wel wilt zijn. Simpelweg omdat er niet dezelfde taal gesproken wordt. Dit soort problemen kunnen voorkomen worden door iemand tussen het management en de ICT te zetten die de vertaalslag kan maken van ICT naar Business en ook niet geheel onbelangrijk van Business naar ICT.