De lerende organisatie: het verandermanagement voorbij

Volgens sommigen is verandermanagement, als aparte discipline, slechts een lapmiddel voor gebrekkig aanpassingsvermogen van organisaties en is de toekomst aan de organisatie waarbij continue aanpassing en ontwikkeling onderdeel zijn van het dagelijkse bedrijfsproces en van de taak van iedere manager.

Klassieke, hiërarchische organisaties (bureaucratieën) zijn goed in het beheersen van werkzaamheden en in het efficiënt opereren op stabiele markten. Toen in de tweede helft van de 20e eeuw de omgeving steeds dynamischer werd, realiseerde het management van deze organisaties dat zij hun organisatie periodiek (schoksgewijs) moesten aanpassen en introduceerden zij ‘verandermanagement’ als aparte discipline. Met verandermanagement wordt een eenmalige aanpassing (transitie of transformatie) bewerkstelligd, maar eigenlijk is het een lapmiddel om de inherente starheid van bureaucratieën tijdelijk en kunstmatig op te lossen. Volgens André Wierdsma en Joop Swieringa, in hun boek ‘Lerend organiseren en veranderen’ (2011), doen organisaties er beter aan om een ‘lerende organisatie’ te worden, een organisatie die zich continu en op alle niveaus aanpast aan de voortdurende veranderingen in haar omgeving.

organisatie ontwikkeling

Wierdsma & Swieringa stellen dat bij een lerende organisatie sprake is van ‘drieslag leren’. De aanpassingen binnen de organisatie aan de gewijzigde omgeving beperken zich niet alleen tot aanpassingen van regels en procedures, maar gaan door tot aanpassingen in de fundamenten van de organisatie:

  • Enkelslag leren leidt tot verandering van de bestaande regels (ofwel: leren op regelniveau)
  • Dubbelslag leren is leren waarbij niet alleen een verandering van de regels, maar ook van de achterliggende inzichten aan de orde is (ofwel: leren op inzichtniveau)
  • Drieslag leren is leren waarbij, naast regels en inzichten, ook de essentiële principes waarop de organisatie gebaseerd is ter discussie komen te staan (ofwel: leren op identiteitsniveau)

drieslag leren

(afbeelding over ‘Drieslag leren’ van pagina 172 uit ‘Lerend organiseren en veranderen’)

De genoemde niveaus vertonen veel gelijkenis met ‘what-how-why’ ‘van Simon Sinek en kunnen dus ook gelezen worden als leren (continu aanpassen) op ‘what-’, ‘how-’ of ‘why-‘niveau door de organisatie. Organisaties die opereren in een zeer dynamische omgeving reageren vaak door veel, snelle aanpassingen op ‘what-’niveau, passen zich alleen aan de buitenkant aan, maar deze organisaties zouden naar mijn mening beter kunnen werken aan het versterken bij alle medewerkers van het leren op ‘why-‘niveau want dat is de ziel, de kern, die het ‘how’ en ‘what’ van de organisatie stuurt.

golden circle

De auteurs introduceren ook het begrip ‘meta-leren’ ofwel leren leren: “wie slechts weet wat hij geleerd heeft, maar niet weet hoe hij heeft geleerd, die heeft nog heel wat te leren”. Organisaties moeten reflecteren op wat zij geleerd hebben en dit leerproces expliciet maken. Dit ‘leren leren’ geldt voor alle drie de niveaus. Hoewel de auteurs dat zelf niet doen, zou ik het inrichten van deze ‘learning loops’ benoemen als ‘vierslag leren’.

Verder introduceren zij een maatstaf voor de mate van intelligentie van een organisatie, namelijk Tobin’s Q. Deze is gedefinieerd als de marktwaarde van de onderneming gedeeld door de waarde van de activa. De teller is dan een maatstaf voor het ‘intellectueel eigendom’ (zoals kennis en reputatie) en de noemer voor de fysieke bezittingen. Volgens Wierdsma & Swieringa is een onderneming intelligent als Tobin’s Q groter is dan 10 (bron: Robert Quinn).

Hoe word je een lerende organisatie? En is dat toch ook weer niet een transitie, een eenmalige ‘verandermanagement-achtige’ aanpak? Volgens Wierdsma & Swieringa is de oplossing om gewoon klein te beginnen, dus niet top-down maar bottom-up. In de klassieke organisatie zijn denken en doen teveel gescheiden terwijl in de lerende organisatie denken en doen juist zijn gekoppeld. Presteren en leren zijn integraal verbonden doordat op ieder niveau in de organisatie, bij iedere medewerker, sprake is van directe feedback over de kwaliteit van de eigen prestaties, individuele en groepsgewijze reflectie en continue aanpassing op basis hiervan (leercyclus van Kolb). Duurzame organisatieverandering verloopt namelijk altijd via individuen, het gaat om individuele herbezinning die dan uiteindelijk leidt tot collectieve herbezinning. Dit is wat ik in een eerder artikel ‘spiraliserend veranderen’ heb genoemd.

spiraliserend veranderen

De ruimte voor zelfsturing van iedere medewerker wordt begrensd door ieders verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de relatie en voor het bereiken van de gezamenlijke doelstelling. Uiteindelijk ontstaat zo een netwerkorganisatie die onderlinge afhankelijkheid combineert met eigen zelfstandigheid.

De toekomst vraagt om organisaties die een hoog aanpassingsvermogen hebben (‘wendbaar’ of ‘agile’ zijn) en dat is mogelijk door een lerende organisatie te worden!

Ofwel: ‘Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig’

5 thoughts on “De lerende organisatie: het verandermanagement voorbij”

Johan Roels 2 jaar ago

Eric,
Mooie brug tussen de ideeën van Wierdsma&Swieringa en Simon Sinek!

Uw vraag: “Hoe word je een ‘lerende organisatie?”, beantwoord ik met “Door het effectief leren in de organisatie voortdurend te verbeteren. Hoe? Door het creatief wisselwerkingsproces blijvend van binnen uit te beleven. Daarbij is Creatieve wisselwerking (zie daarvoor m’n eerdere artikelen) zowel denken als doen. Kortom, een lerende organisatie is volgens mij (en dat reeds +20j – cf de ‘lerende organisatie’ van Peter M. Senge) een organisatie waarin het Creatief wisselwerkingsproces van binnen uit beleefd wordt door alle leden van de organisatie. En inderdaad, duurzame organisatieontwikkeling verloopt altijd via individuen. W. Edwards Deming zei het al: “There is no Change, without Personal Transformation.”

Mijn ervaring (en daarin verschil ik van mening met Wierdsma&Swieringa) dient de top van de organisatie wel eerst het goede voorbeeld te geven door a) zelf te transformeren en b) de daarvoor nodige condities, dus deze nodig voor Creatieve wisselwerking, in de organisatie te installeren. Enkel wanneer zij een stuk op die weg van transformatie met succes aan het stappen zijn, mogen zij de andere leden van de organisatie uitnodigen die weg in te slaan.

De toekomst vraagt om organisaties die ‘wendbaar’ en ‘agile’ zijn. Amen! Agile is een synoniem voor Creatieve wisselwerking en een organisatie waarvan de leden het Creatief wisselwerkingsproces van binnen uit beleven is per definitie ‘resilient’. “Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig” want ze verbetert continu. Vandaar een van mijn favoriete slagzinnen: (CI)²= Continuous Improvement through Creative Interchange!

Antwoord op Johan Roels
Ronny Boogaard 11 maanden ago

Dat kan ook niet anders, je moet van A naar B, door B te doen. En welk verander model je er ook bij pakt, je zult altijd zien dat men aangeeft dat de leiders “committed” moeten zijn, het goede voorbeeld moeten geven.

Erik Willemsen 2 jaar ago

Eric, een geweldig stuk en prima pleidooi voor wendbaarheid en dus Agile Scrum. Zelfsturende en multi-disciplinaire teams: gedragen en volledig geaccepteerd door de organisatie en haar leden.

@Johan heeft het prima verwoord. Dank allen voor het delen. Zal het op mijn beurt ook weer graag gaan delen.

Succes & vriendelijke groet,
Erik

Andreas Jansen 2 jaar ago

Inspirerende blog!
Ik wil, naast hiërarchishe en projectorganisatie, pleiten voor een cellenorganisatie/-structuur aangedreven door medewerkers zelf. Cellen gericht op slimmer werken, doordat o.a. de buitenwereld naar binnen wordt gehaald.
Een organisatie is tegenwoordig meestal een organisatie die in een keten met andere organisaties werkt, met andere woorden: het gaat om bedrijfscoöperatief leren in een netwerk van organisaties; waarin interdependentie tussen organisaties een grote rol speelt.

Eric Hoekstra, Fryske Akademy, KNAW 11 maanden ago

ALs het mis gaat, is vaak een verstoord persoonlijk contact de oorzaak. Immers, goede persoonlijke relaties bevorderen de flow van informatie en van een gemeenschappelijk leerproces. Verstoorde persoonlijke relaties leveren communicatieve blokkades op voor informatie en voor het leerproces. De vraag wordt dan: hoe manage je persoonlijke relaties binnen een organisatie, dus een psychologische vraagstelling in plaats van een sociologische of systeemtechnische.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *