Denkadviseren: een andere aanpak voor het veranderen van organisaties

Veel theorie over het veranderen van organisaties gaat over het doel, de projectmatige aanpak, de instrumenten voor analyse en over de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer. Typisch bij de aanpak van dit soort veranderingen is dat de opdrachtgever het probleem buiten zichzelf ziet: de opdrachtgever geeft opdracht aan de opdrachtnemer, of adviseur, om het probleem op te lossen. De aanpak die de opdrachtnemer of adviseur dan volgt, is vaak technisch van aard. Een andere insteek is het zogenaamde ‘denkadviseren’. Bij denkadviseren begint het advieswerk al in het intakegesprek met de opdrachtgever. De adviseur richt zich daarin op de opdrachtgever omdat die nadrukkelijk wordt gezien als onderdeel van het verbeteringstraject. Daarnaast richt de adviseur zich niet alleen op de inhoud van het probleem, maar vooral op het wijzigen van disfunctionele denkmodellen en relaties binnen de organisatie. Onderstaand bespreek ik twee boeken over deze andere kijk op veranderen:

  • ‘Denkadviseren, over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties’ (2010) van Edu Feltmann e.a.;
  • ‘Hoe ik verander, anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’ (2015) van Shirine Moerkerken.

Het eerste boek dat ik bespreek is ‘Denkadviseren, over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties’ (2010) van Edu Feltmann e.a..

Het boek begint met een mooie parabel waarin een organisatieadviseur uitlegt aan een kraai wat haar werk inhoudt. Op een gegeven moment vraagt de kraai: ‘Kun je niet gewoon laten zien, horen, ruiken of voelen wat voor dingen je bedoelt met die moeilijke woorden?’. De woorden en de taal die de één gebruikt betekenen namelijk vaak niet hetzelfde voor de ander. De betekenis is sterk afhankelijk van onze individuele belevingswereld. Veranderen in de visie van Feltmann is daarom dan ook gebaseerd op het gebruik van taal. “De woorden die een denkadviseur gebruikt zorgen voor een andere bril waarmee managers naar hun organisatie of probleem kunnen kijken”.

“Dit boek gaat over denkadviseren, dat is het voeren van gesprekken waarin de deelnemers door het taalspel in het gesprek gestimuleerd worden om te ontstroeven, omdenken en veranderen van bestaande beelden, interpretaties en zienswijzen over de werkelijkheid. En wel zodanig dat nieuwe werkelijkheidsbeelden zich aandienen als aantrekkelijke oplossing voor het probleem”, aldus Feltmann. De traditionele rol van de opdrachtgever, die de adviseur vraagt om een oplossing van zijn probleem, verandert dus: de opdrachtgever moet zelf ook hard meewerken en nadenken over de oplossing van het probleem. Dat is niet wat opdrachtgevers gewend zijn, maar dat is natuurlijk wel waar het bij echt veranderen om gaat!

Het boek geeft verder een overzicht van de relevante context en theorie van ‘denkadviseren’. Een mooi voorbeeld daarvan is het kunnen interveniëren op drie niveaus:

  1. Monoparadigmatisch: probleemoplossend binnen heersende denkbeelden;
  2. Polyparadigmatisch: kaderverruimend door alternatieve denkbeelden aan te bieden;
  3. Metaparadigmatisch: de klant bewust maken van zijn eigen denkstijl en deze bij zichzelf laten veranderen.

Traditioneel veranderen richt zich voornamelijk op niveau 1 en leidt dus niet tot echte verandering, maar alleen tot een eenmalige oplossing van een probleem binnen bestaande kaders. Alleen niveau 2 en 3 leiden tot wezenlijke verandering waardoor fundamentele oplossingsrichtingen mogelijk worden.

Verder geeft het boek talloze voorbeelden van taalspel en werkvormen om in de praktijk te kunnen ‘denkadviseren’.

Het tweede boek dat ik bespreek is ‘Hoe ik verander, anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’ (2015) van Shirine Moerkerken. Dit boek vult het eerste boek aan met inzichten van het anders werken aan veranderen en met voorbeelden uit de praktijk.

“In onze hang naar zekerheid en beheersing schieten we bij het realiseren van complexe veranderingen hopeloos te kort. Succesvol veranderen is een ambacht omdat het perspectief op het te bereiken doel desgevraagd bij elke belanghebbende altijd weer zo anders blijkt te zijn. (…) Grote veranderingen en transformaties slagen alleen als de betrokkenen bereid zijn de kwaliteit van het proces als belangrijke voorwaarde voor succes te beschouwen en zichzelf als onderdeel te maken van de verandering.”

Moerkerken is geïnspireerd door de theorie van het sociaal constructivisme waarbij het leven, de werkelijkheid wordt gezien als vol met variëteit en dubbelzinnigheid. Organiseren wordt gezien “als niet meer en niets minder dan het reduceren van dubbelzinnigheid”. Soms schiet de organisatie hierin door en moet de adviseur ‘ontstroeven’ of juist nieuwe dubbelzinnigheden aanbieden. In de visie van Moerkerken verander je als adviseur een organisatie niet door die buiten jezelf te beschouwen, maar door jezelf in te zetten om met betrokkenen gezamenlijk te onderzoeken op welke wijze zij met elkaar betekenis geven en hun werkelijkheid creëren. Als adviseur onderzoek je, maar door je onderzoek beïnvloed je disfunctionele interactiepatronen van groepen mensen zodanig dat nieuwe, functionele patronen ontstaan.

Moerkerken maakt onder andere gebruik van het hiervoor besproken werk van Feltmann. Zij  ziet als eerste stap bij het interveniëren: het deconstrueren van vastgezette denkmodellen zodat ruimte ontstaat voor andere formuleringen en daardoor voor andere oplossingen. Moerkerken is wars van analytische management modellen, maar gelooft in de kracht van het gebruik van taal en woorden in persoonlijke gesprekken met betrokkenen. Aan de hand van enkele doorlopende cases en met veel voorbeelden van werkvormen illustreert Moerkerken hoe dat in de praktijk werkt.

Zeker bij complexe veranderingen binnen organisaties, waar het veranderingsproces geen lineair proces is of kan zijn, vormen beide boeken  een mooie aanvulling gericht op het proces van veranderen van het denken van mensen binnen de organisaties. Daarmee wordt blijvende verandering gerealiseerd waardoor organisaties ook beter in staat zijn om toekomstige problemen op eigen kracht aan te pakken!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *