‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eerste prijsDe laatste tijd is er veel aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij een hoog ‘engagement’, voordelen voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is momenteel gemiddeld slechts 33% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace 2013’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Hiring and developing great managers and building up the strengths of every employee are the two keys to doubling employee engagement. How employees feel about their jobs starts and ends with their direct supervisor. If employees feel, among other things, that their supervisor takes a real interest in their development, or offers frequent praise and recognition, they are very likely to be engaged. Great managers build development plans around every employee’s strengths. When employees work from strengths, nothing motivates them to achieve more. And employees working from their strengths do win new customers.’

Investeren in ‘engagement’ loont op alle gebieden: organisaties in de bovenste 25% van Gallup’s Q12 Client Database hebben significant hogere productiviteit, winstgevendheid, klanttevredenheid, significant minder verloop en ziekteverzuim en minder bedrijfsongevallen dan die in de onderste 25%.

Al in 2006, in hun boek ’12, The elements of great managing’, benoemen Wagner & Harter de 12 factoren die ‘engagement’ bepalen:

  1. Ik weet wat van me verwacht wordt op het werk
  2. Ik heb de materialen en apparatuur die ik nodig heb om mijn werk goed te doen
  3. Op het werk heb ik de kans om wat ik het beste doe elke dag te doen
  4. In de laatste zeven dagen, kreeg ik erkenning of lof voor het doen van goed werk
  5. Mijn begeleider, of iemand op het werk, is betrokken bij mij als persoon
  6. Op het werk lijkt mijn mening te tellen
  7. Er is iemand op het werk die mijn ontwikkeling stimuleert
  8. De missie of het doel van mijn organisatie geeft me het gevoel dat mijn werk belangrijk is
  9. Mijn medewerkers of collega’s zijn toegewijd om een goede kwaliteit te leveren
  10. Ik heb een beste vriend op het werk
  11. In de afgelopen zes maanden heeft iemand met mij gesproken over mijn vooruitgang op het werk
  12. Het afgelopen jaar heb ik kansen gehad op het werk om te leren en te groeien

Later hebben de onderzoekers van Gallup hieraan toegevoegd dat de score op deze 12 factoren ook aangeeft in welke ontwikkelingsfase medewerkers en organisaties zitten op hun weg naar volledig ‘engagement’. Factor 1 en 2 zijn de primaire behoeften van iedere medewerker binnen een organisatie en daarmee is dit de eerste ontwikkelingsfase. In de tweede fase van volwassenheid, factoren 3-6, zijn medewerkers zich bewust van hun eigen individuele bijdrage en hoe anderen (vooral hun manager) hun bijdrage zien en waarderen. Vervolgens wordt hun perspectief nog breder en kijken zij naar hun verbinding met het eigen team en de gehele organisatie. In fase 3, factoren 7-10, zijn medewerkers actief bezig met de vraag of zij passen / behoren bij de organisatie waar ze werken. Is het wel ‘hun’ organisatie? In de 4e en meest volwassen fase, factoren 11-12, willen medewerkers actief werken aan hun eigen ontwikkeling en een bijdrage leveren aan de verbetering van de organisatie.

 

GallupEngagementHierarchy

(klik op plaatje voor meer details)

Eigenlijk geven de 12 factoren concrete mogelijkheden tot verbetering want als medewerkers ‘nee’ antwoorden op een factor, dan is dat gelijk een verbeterpunt!

Voor verdere mogelijkheden om ‘engagement’ te verbeteren, en deze ook in een Nederlandse context te plaatsen, moeten we het begrip nader analyseren. De letterlijke vertaling van ‘engagement’ is ‘betrokkenheid’ en dat heeft, volgens mij, te maken met zowel ‘persoonlijke bevlogenheid’ als ‘verbondenheid met de organisatie’.

Arnold Bakker definieert in zijn artikel ‘Bevlogenheidsinterventies in organisaties’ (2014) het begrip ‘bevlogenheid’ als ‘een positieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vanwege hun positieve en actieve houding creëren bevlogen medewerkers hun eigen positieve feedback in de vorm van waardering, erkenning en succes’. Volgens Bakker wordt bevlogenheid bepaald door enerzijds persoonlijkheid en anderzijds door de kwaliteit van de werkomgeving:

  • sociale steun van collega’s
  • feedback over eigen functioneren
  • afwisseling in gebruikte vaardigheden
  • voldoende (technische) hulpmiddelen
  • ontplooiingsmogelijkheden
  • kwaliteit van relatie met leidinggevende
  • mogelijkheden om eigen werkomgeving te optimaliseren (‘job-crafting’).

Het begrip ‘verbondenheid met de organisatie’ noemen we ook wel het ‘psychologisch contract tussen organisatie en medewerker’. In het artikel ‘Het psychologisch contract: duurzame energie door verbinding’ ben ik daar al dieper op ingegaan. Bij het zorgen voor ‘verbinden’ moet aandacht gegeven worden aan de zogenaamde ‘warme kant’ want hiermee wordt de veel sterkere intrinsieke motivatie aangesproken. Verbinding ontstaat op vier vlakken:

  • vereniging van eigen doelen met de doelen van de organisatie;
  • inhoud van de werkzaamheden;
  • andere mensen in de organisatie;
  • successen en resultaten.

Als we de Amerikaanse benadering van Gallup en de Nederlandse benadering combineren, dan hebben we in het bovenstaande al een groot aantal verbetermogelijkheden voor ‘engagement’ geïdentificeerd. Als met het doorvoeren van deze verbeteringen het niveau van ‘engagement’ toeneemt, dan is de stelling dat hierdoor ook de (financiële) prestaties verbeteren. Het causaal verband hiertussen is ook de volgorde die Kaplan & Norton voorstaan in hun Business Balanced Scorecard: als je begint met het verhogen van het menselijk ‘engagement’, dan ontstaat meer innovatie en worden operationele processen beter, daardoor worden klanten meer tevreden en dat leidt dan tot betere (financiële) prestaties.

balanced scorecard

Zelf vind ik het een beetje kort door de bocht om met 12 vragen het niveau van ‘engagement’ te meten, maar volgens Gallup is de relatie tussen deze 12 vragen en de prestaties van organisaties statistisch heel sterk. Waar ik absoluut in geloof, is de belangrijkste conclusie van Gallup: ‘To win customers – and a bigger share of the marketplace – companies must first win the hearts and minds of their employees’!

De redactie heeft dit eerder gepubliceerde artikel geselecteerd voor herhaling omdat het onderwerp nog steeds, of opnieuw, relevant is.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *