Innovatie stimuleren met beloning. Vijftien manieren waarop het mis kan gaan!

Veel ondernemingen proberen ondernemerschap en innovatief gedrag van hun medewerkers te stimuleren via een gericht beloningsbeleid. Vaak met teleurstellende resultaten. Niet dat werknemers niet geïnteresseerd zouden zijn in beloning, maar het probleem zit vaak in het eenduidig “linken” van ondernemerschap en innovatie aan het beloningssysteem. Het sleutelwoord hier is: verwachtingenmanagement. In dit artikel vijftien dingen waar de werkgever rekening mee moet houden.

Het rijtje van vijftien volgt verderop in dit artikel. Laat ik het thema eerst inleiding door het introduceren van een eenvoudig model. Porter en Lawler (1968) stellen dat de motivatie van een medewerker wordt bepaald door de verwachting dat het tonen van gewenst gedrag leidt tot een gunstige beoordeling door de leidinggevende, met als resultaat een beloning die groot genoeg is én die in positieve zin afwijkt van wat andere werknemers in de organisatie krijgen.

Bij beloning denk je al snel aan geld of een promotie, maar dat hoeft natuurlijk niet. Ook waardering, tijd en budgettaire ruimte om te expirimenteren, status of mogelijkheden voor persoonlijke groei en ontwikkeling kunnen hele effectieve manieren zijn om medewerkers te belonen.

In een schema:

Dit model gaat ervan uit dat bedrijven werknemers extrinsiek willen motiveren. Uiteraard is intrinsieke motivatie minstens zo belangrijk. Even afgezien van het belangrijke onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie levert dit model wel interessante gezichtspunten op.

Met het model kun je namelijk analyseren waarom het mis kan gaan met beloningssystemen in relatie tot innovatie. Het schema van links naar rechts volgend kom je op wel vijftien potentiële problemen. Werknemers zullen niet (extrinsiek) gemotiveerd raken om het gewenste gedrag te vertonen als:

(1)  zij niet begrijpen wat het management bedoelt met “innovatief gedrag”

(2)  het in deze onderneming onmogelijk is om innovatief te zijn, hoe hard je het ook probeert

(3)  ze zichzelf incapabel achten om innovatief gedrag te laten zien

(4)  er in de onderneming geen oog is voor innovatief gedrag

(5)  er geen duidelijke beoordelingcriteria zijn

(6)  zaken als innovativiteit en pro-activiteit niet explicieit in de criteria zijn opgenomen

(7)  ze wel zijn opgenomen, maar andere criteria veel meer gewicht krijgen

(8)  beoordeling gebeurt op een oneerlijke of arbitraire manier

(9)  medewerkers toch een goede beoordeling krijgen, zonder innovatief gedrag te laten zien

(10) innovatie wel een rol speelt in de beoordeling, maar niet in de beloning

(11) medewerkers denken dat de beloning los staat van de beoordeling

(12) er andere manieren zijn om beloond te worden, buiten het beoordelingssysteem om

(13) de uiteindelijke beloning te klein is in relatie tot de inspanning die ervoor geleverd wordt

(14) de wijze van beloning niet aansluit bij de behoeften van de individuele werknemer

(15) anderen met minder inspanning dezelfde of een grotere beloning krijgen

Ga dus goed na wat en hoe u wilt belonen, hoe u gedrag beoordeelt en welke inspanningen u van uw medewerkers verwacht. Klinkt logisch, maar het levert in de praktijk nogal wat hoofdbrekers op. Vooral omdat innovatieve prestaties vaak in teamverband worden behaald en niet altijd eenvoudig meetbaar zijn. En ook omdat verkeerde en/of onterechte beloning kan leiden tot scheve ogen en veel negatieve energie.

Conclusie: een goed beleningssysteem ontwikkelen om innovatief en ondernemend gedrag te stimuleren is nog niet zo eenvoudig. Het model dat ik hierboven heb aangehaald is handig om de belangrijkste mechanismen in kaart te brengen.

Dit artikel is gebaseerd op een passage uit het boek Corporate entrepreneurship & Innovation (2nd edition) van Morris, Kuratko en Covin (2008), pag. 175-180.