Organisatiebesturing: van controle naar vertrouwen. Hoe richt je dat in?

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

tabel organisatiebesturing

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

model simon
Beliefs systems (mensgericht sturen)

Een aansprekende visie raakt bij alle betrokkenen een emotionele snaar. In de ´beliefs systems´ worden de ambities, normen en waarden van de organisatie expliciet beschreven en gecommuniceerd met alle betrokkenen: ´hier staan wij voor, deze maatschappelijke behoefte vervullen wij en zo werken wij hier´. Hierbij speelt het voorbeeldgedrag van het management van grote rol: ´walk your talk´. Bij het mensgericht sturen is daarnaast de zichtbare aandacht voor individuele mensen belangrijk. Managers hebben regelmatig persoonlijk contact met hun medewerkers en bespreken dan ook de toepassing van de ´beliefs systems´ in de dagelijkse praktijk.

Boundary systems (doel-/procesgericht sturen)

In de ´boundary systems´ worden de grenzen van het handelen aangegeven. Vanuit de strategische focus wordt bijvoorbeeld aangegeven welke producten en markten de organisatie gaat bedienen – en dus ook welke niet! – en vanuit de operationele focus worden regels en procedures voor een efficiënte en gecoördineerde bedrijfsvoering vastgelegd, bijvoorbeeld de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Grenzen geven duidelijkheid en structuur en voor de meeste mensen geeft dat houvast. Grenzen bepalen ook de ruimte waarover zelfsturende medewerkers kunnen beschikken.

Diagnostic control systems (organisatiegericht sturen)

De ´diagnostic control systems´ gaan over managementinformatie en bestaan al in de meeste organisaties. Traditioneel zijn managementrapportages (het woord zegt het al) echter bedoeld als rapportages aan het management. Onderzoek toont echter aan dat snelle en directe terugkoppeling van resultaten de belangrijkste motiverende factor voor mensen is. Rapportages over resultaten moeten dus gericht zijn aan de medewerkers die voor deze resultaten gewerkt hebben en zo spoedig mogelijk beschikbaar zijn. Medewerkers moeten zelf kunnen beoordelen of hun resultaten aan de gestelde doelen voldoen. Rapportages zijn dus primair horizontaal in plaats van verticaal gericht. Ook de rekenschap moet primair horizontaal zijn en gericht zijn op terugkoppeling van resultaten naar stakeholders en (interne) klanten. Doordat iedereen de gemeenschappelijke visie deelt, kan het ontwerp van de benodigde stuurinformatie bottom-up plaatsvinden in plaats van de nu gebruikelijke top-down benadering.

Interactive control systems (omgevingsgericht sturen)

Het uiteindelijk doel van een organisatie ligt in het vervullen van een maatschappelijke behoefte. Met de ´interactive control systems´ worden periodiek de indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie in de omgeving bepalen. Niet alleen door het management, maar juist en vooral door de medewerkers. Op basis van deze informatie kunnen afdelingen zelf bijsturen en is sturing van bovenaf minder nodig. Alle medewerkers moeten zelf actief de dialoog zoeken met hun stakeholders en (interne) klanten om zo te beoordelen of hun producten en diensten nog voldoen.

De ´beliefs systems´ en ´boundary systems´ zijn hulpmiddelen voor de vertaling van de gemeenschappelijke visie en strategie naar het handelen van de medewerkers. De ´beliefs systems´ raken de emotionele kant en de ´boundary systems´ de rationele kant. Deze systemen zijn dus hulpmiddelen voor de sturing van vooraf (feedforward). De ´diagnostic control systems´ en ´interactive control systems´ zijn hulpmiddelen voor de zelfsturing van medewerkers doordat die systemen de noodzakelijke informatie voor hun ´empowerment´ verschaffen (feedback).

Door toepassing van het model van Simon ontstaat een organisatiebesturing volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dat ‘vertrouwen’ is stevig gefundeerd op een inspirerende en gedeelde visie, rationeel en emotioneel, en op een goede interne en externe informatievoorziening voor alle medewerkers in de organisatie.

5 thoughts on “Organisatiebesturing: van controle naar vertrouwen. Hoe richt je dat in?”

Grace Inklaar 9 maanden ago

Eens met HOE: heel uitvoerig en goed weergegeven. Vraag is wel waarom deze logische en wenselijke inrichting nog geen gemeengoed is. Daar is mijns inziens een verhoogd zelfvertrouwen bij managers voor nodig dat zij als persoon sterk genoeg zijn om op waarden te sturen en meerwaarde bieden zonder taaksturing. Dat zij die coach kunnen zijn, het ‘in zich hebben’. Hen ondersteunen bij die draai helpt ze van ‘begrijpen’ naar ‘toepassen’ en van ‘managen’ naar ‘leiden’.

Theo 9 maanden ago

Dit artikel gaat uit van de veronderstelling dat vertrouwen beter is dan controle. Maar waar is die veronderstelling op gebaseerd? Waarom vertrouwt de samenleving politici, banken, accountants, managers van zorginstellingen, goede doelen, grote bedrijven, onderwijsinstellingen enzovoorts en zo verder niet meer? IFRS, accreditaties, visitaties, vergaande eisen rond advisering door financieel adviseurs etc. zijn niet “zo maar” uit de lucht komen vallen. Misschien hebben “we” dat vertrouwen wel helemaal niet verdiend. Als dat zo is, dan hoeven we ook niet op zoek naar dergelijke methoden (boundary en interactive systems hebben overigens zeker ook een controle-element en dat geldt ook voor peer groupcontrol bij interactive en belief, maar dat terzijde).

Herman Lubbers 9 maanden ago

Beste Theo, Zoals ik het zie gaat het er niet om of vertrouwen beter is dan controle. In beide gevallen gaan er dingen fout en wordt er gefraudeerd.
In mijn beleving is het meer een constatering dat de maatschappij en het aansturen van bedrijven zo complex is geworden dat sturen op controle niet meer voldoet. Sturen op controle betekent in de kern dat mensen gaan wachten op opdrachten en niet proactief zelf hun kennis en ideeën inbrengen.
Bij bedrijven die sturen op controle wordt dus de denkkracht van een grote groep professionals niet of onvoldoende benut. Dit heeft 2 mogelijke gevolgen voor deze bedrijven:
1. Innovaties komen niet snel genoeg van de grond. Om snel te kunnen innoveren of om überhaupt bij te kunnen blijven in de concurrentiestrijd, schreeuwen bedrijven om denkkracht.
2. De professional die niet voldoende wordt uitgedaagd of niet de ruimte krijgt om zijn denkkracht in te zetten loopt weg en gaat naar de concurrent.

Theo van Houten 9 maanden ago

Beste Hans, Ik ben het voor de helft eens met je analyse. Organisaties zijn zo complex geworden, dat we juist niet meer van vertrouwen uit durven te gaan. Tenminste, zo zie ik het. In elk geval zul je het met me eens zijn dat er eerder een tendens naar extra controle dan naar meer vertrouwen gesignaleerd kan worden. En met jou ben ik van mening dat daarmee innovatief handelen moeilijker wordt. Klopt mijn redenering, dan zullen we eerst iets aan de complexiteit moeten doen voordat we weer daadwerkelijk innovatief kunnen worden. In mijn ogen zijn start up’s juist veel innovatiever omdat daar weinig complexiteit is.

Willem Massier 9 maanden ago

Het is volgens mij geen kwestie van controle OF vertrouwen, maar van
1. vertrouwen
2. controle
3. delen van verantwoordelijkheid
4. een open aanspreekcultuur
5. dienend, motiverend en wisselend leiderschap

en dan niet perse in deze volgorde.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *