Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?

logo livingstone kortVeel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Bij Livingstone zijn wij overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

tabel organisatiebesturing

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

model simon
Beliefs systems (mensgericht sturen)

Een aansprekende visie raakt bij alle betrokkenen een emotionele snaar. In de ´beliefs systems´ worden de ambities, normen en waarden van de organisatie expliciet beschreven en gecommuniceerd met alle betrokkenen: ´hier staan wij voor, deze maatschappelijke behoefte vervullen wij en zo werken wij hier´. Hierbij speelt het voorbeeldgedrag van het management van grote rol: ´walk your talk´. Bij het mensgericht sturen is daarnaast de zichtbare aandacht voor individuele mensen belangrijk. Managers hebben regelmatig persoonlijk contact met hun medewerkers en bespreken dan ook de toepassing van de ´beliefs systems´ in de dagelijkse praktijk.

Boundary systems (doel-/procesgericht sturen)

In de ´boundary systems´ worden de grenzen van het handelen aangegeven. Vanuit de strategische focus wordt bijvoorbeeld aangegeven welke producten en markten de organisatie gaat bedienen - en dus ook welke niet! - en vanuit de operationele focus worden regels en procedures voor een efficiënte en gecoördineerde bedrijfsvoering vastgelegd, bijvoorbeeld de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Grenzen geven duidelijkheid en structuur en voor de meeste mensen geeft dat houvast. Grenzen bepalen ook de ruimte waarover zelfsturende medewerkers kunnen beschikken.

Diagnostic control systems (organisatiegericht sturen)

De ´diagnostic control systems´ gaan over managementinformatie en bestaan al in de meeste organisaties. Traditioneel zijn managementrapportages (het woord zegt het al) echter bedoeld als rapportages aan het management. Onderzoek toont echter aan dat snelle en directe terugkoppeling van resultaten de belangrijkste motiverende factor voor mensen is. Rapportages over resultaten moeten dus gericht zijn aan de medewerkers die voor deze resultaten gewerkt hebben en zo spoedig mogelijk beschikbaar zijn. Medewerkers moeten zelf kunnen beoordelen of hun resultaten aan de gestelde doelen voldoen. Rapportages zijn dus primair horizontaal in plaats van verticaal gericht. Ook de rekenschap moet primair horizontaal zijn en gericht zijn op terugkoppeling van resultaten naar stakeholders en (interne) klanten. Doordat iedereen de gemeenschappelijke visie deelt, kan het ontwerp van de benodigde stuurinformatie bottom-up plaatsvinden in plaats van de nu gebruikelijke top-down benadering.

Interactive control systems (omgevingsgericht sturen)

Het uiteindelijk doel van een organisatie ligt in het vervullen van een maatschappelijke behoefte. Met de ´interactive control systems´ worden periodiek de indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie in de omgeving bepalen. Niet alleen door het management, maar juist en vooral door de medewerkers. Op basis van deze informatie kunnen afdelingen zelf bijsturen en is sturing van bovenaf minder nodig. Alle medewerkers moeten zelf actief de dialoog zoeken met hun stakeholders en (interne) klanten om zo te beoordelen of hun producten en diensten nog voldoen.

De ´beliefs systems´ en ´boundary systems´ zijn hulpmiddelen voor de vertaling van de gemeenschappelijke visie en strategie naar het handelen van de medewerkers. De ´beliefs systems´ raken de emotionele kant en de ´boundary systems´ de rationele kant. Deze systemen zijn dus hulpmiddelen voor de sturing van vooraf (feedforward). De ´diagnostic control systems´ en ´interactive control systems´ zijn hulpmiddelen voor de zelfsturing van medewerkers doordat die systemen de noodzakelijke informatie voor hun ´empowerment´ verschaffen (feedback).

Door toepassing van het model van Simon ontstaat een organisatiebesturing volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dat ‘vertrouwen’ is stevig gefundeerd op een inspirerende en gedeelde visie, rationeel en emotioneel, en op een goede interne en externe informatievoorziening voor alle medewerkers in de organisatie.

Op 22 januari 2015 organiseert Livingstone een Masterclass 'van controle naar vertrouwen'. Hierin worden verschillende modellen behandeld om concreet invulling te geven aan het werken met vertrouwen. Voor zijn de masterclass zijn nog enkele plaatsen beschikbaar!

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

L.J. Lekkerkerk
Lid sinds 2019
Dat een bepaalde inrichting van de organisatie de voorwaarden schept om op basis van vertrouwen samen te werken lijkt me evident.
Maar ik denk toch dat topmanagement en de raad van toezicht/commissarissen hierin belangrijke spelers zijn. Een topmanager die dit in gaat voeren om aandeelhouderswaarde te verhogen zonder zelf een bijpassende stijl te hebben en zonder de raad ten volle achter de 'vertrouwensactie' te hebben, daar zal bij de eerste de beste zucht tegenwind rap teruggegrepen worden op hierarchie en controle... Dat overkwam zelfs Jos de Blok van Buurtzorg, die gelukkig werd teruggefloten door de teams.
Zie ook Reinventing Organisations van Frederic Laloux (ook website en Youtube-films)