Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten in dit artikel toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Zoals genoemd, is bij grotere organisaties (> 25 fte) vaak sprake van sturen op proces. Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Organisatie A:
De organisatie kent veel procedures die op hun beurt veel onderhoud en controle vragen. Er is veel top-down sturing en bottom-up verantwoording. De organisatie gelooft in de werking van extrinsieke motivatie van medewerkers (belonen en straffen). De beoordeling van medewerkers vindt uitsluitend plaats door de direct leidinggevende.

De laatste jaren zijn veel organisaties overgegaan over op sturen op output. Dat werkt in de praktijk als volgt:

Organisatie B:
De medewerkers hebben veel vrijheid als de gevraagde resultaten maar behaald worden. De aandacht van het management ligt op het ‘wat’ en niet op het ‘hoe’. Hierdoor hebben de medewerkers meer ruimte om hun eigen werk in te delen. De cultuur is prestatiegericht en gebaseerd op de veronderstelling dat de output vaststaat en meetbaar is.

Langzamerhand ontstaat bij steeds meer organisaties het idee dat sturen op output en professionaliteit (= een combinatie van sturen op input en op onderlinge afstemming) betere resultaten oplevert, beter voor de organisatie en beter voor de medewerker. Hoe ziet dat er dan in de praktijk uit?

Organisatie C:
Het management geeft visionaire richting, maar maakt geen harde prestatieafspraken want de gevraagde output van de organisatie wijzigt snel. De medewerkers krijgen veel ruimte voor zelfsturing. Zij worden geïnspireerd door de gekozen richting en door hun intrinsieke motivatie. De werkzaamheden worden met veel zelforganisatie en horizontale afstemming verricht. De belangrijkste beoordeling komt van collega’s (‘peer review’) en klanten.

Hoewel sturen op output en professionaliteit veel voordelen biedt, is het de vraag of dat in iedere situatie zo is. Volgens mij bepalen drie factoren de optimale mate van zelfsturing en zelforganisatie:

– de dynamiek in de omgeving;
– het niveau van het aanwezige vakmanschap
– de variatie in soorten eindproducten.

schaal zelfsturing

Gegeven het feit dat voor veel organisaties de omgeving steeds dynamischer wordt, het in de organisatie aanwezige vakmanschap toeneemt en ook de gevraagde variatie in eindproducten toeneemt, zouden verstandige managers steeds meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie kunnen – en moeten – geven. Zowel de (stakeholders van de) organisatie als de medewerkers worden hier beter van!

5 thoughts on “Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?”

klaas brouwer 5 maanden ago

Stel nu dat men in de gezondheidszorg de keus maakt dat sturen op input in combinatie met onderlinge afstemming de meest wenselijke vorm is, wat zijn dan de macro economische consequenties van een dergelijke keus? Neem hierin bijvoorbeeld ook mee dat van de helft van de medische behandelingen niet aantoonbaar is dat zij werkzaam zijn (wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt; men probeert maar iets) en dat van een groot deel van de medicijnen de werking bij individuele patienten niet kan worden voorspeld.

Antwoord op klaas brouwer
L.J. Lekkerkerk (Hans) 5 maanden ago

Voor de verpleegkundige thuiszorg geeft Buurtzorg Nederland het antwoord op de vraag want die werken met hoogopgeleide verpleegkundigen die in wijkteams van ongeveer 12 personen zelf de zorg voor hun cliënten regelen met een minimum aan overhead. google even op de maatschappelijke business case die EY heeft gemaakt.
Voor ziekenhuizen zijn de gedachten van Christensen interessant (The innovator’s prescription); afhankelijk van de zekerheid over de trits ‘diagnose-behandeling-genezing’ maakt hij aparte eenheden, als ziekenhuis-in-het-ziekenhuis.

Antwoord op L.J. Lekkerkerk (Hans)
Paul Klein Tuente 5 maanden ago

De overhead vanuit ondersteunende diensten en management zijn inderdaad fors afgenomen en het werkplezier, eigen autonomie van verpleegkundigen toegenomen. Prima dus! Is er zicht op hoeveel tijd aan overhead betrokken verpleegkundigen nu meer kwijt zijn? is de tijd die verpleegkundigen nu gebruiken voor allerlei regelzaken toegenomen? Tijd dus die niet gebruikt kan worden voor patiëntenzorg.

Peter-Paul Biermans 5 maanden ago

Eric en Klaas, we zien aan de voorbeelden dat er bij zelfsturing ook grenzen nodig zijn. Zonder overeenstemming te hebben over de randvoorwaarden en condities bij zelfsturing kunnen we niet zeggen wanneer en hoeveel.

L.J. Lekkerkerk (Hans) 5 maanden ago

Mintzberg heeft het niet over sturing van in-/output en process, maar over ‘standardization’ …
Verder moet je bij de mate van zelfsturing heel goed in de gaten hebben wat de basisstructuur is. Bij een functionele structuur lopen de (primaire) processen door heel veel afdelingen. Die moeten dus op elkaar afstemmen (coördinatie) en er moet besturing over alle stappen hen zijn om voorkomende problemen op te kunnen lossen. Die functionele groepen zitten aan handen, voeten en haren verbonden met andere afdelingen (ook voorbereiding en ‘shared service’). Als je bij elke beslissing in een groep moet afstemmen met diverse andere verbonden afdelingen, komt er van zelfsturing weinig terecht.
Zelfsturing in een functionele structuur invoeren leidt dus tot het ‘draaimolendrama’: de vier peuters hebben in hun auto (= het ZST) elk een stuur, maar wat ze daar ook aan draaien, de molen dicteert hun rondjes. Volwassen medewerkers hebben de vergeefsheid snel door.
Ofwel: de aanwezige structuur moet condities voor zelfsturing scheppen door teams zo autonoom als mogelijk te maken. Dit is minstens een vierde voorwaarde, maar randvoorwaarde of conditio sine qua non lijkt me passender.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *