Stop betutteling van medewerkers, geef ze ruimte om zelfsturende professional te worden

Stone_magazine_voorzijdeMijn uitgangspunt is dat iedere medewerker volwassen is en prima verantwoordelijkheid aan kan. Veel medewerkers ervaren echter betutteling. Hierdoor schakelen medewerkers, als bijna vanzelf, hun capaciteiten terug naar een lagere stand zodra zij op hun werk komen. De oplossing ligt in het meer ruimte geven aan medewerkers. Wie opnieuw wil leren organiseren moet vroeger of later dit uitgangspunt accepteren.

In de thuissituatie zijn mensen verantwoordelijk voor het plannen van hun verre vakantiereis en voor de aanschaf van hun huis met bijbehorende hypotheek. Beslissingen die complex zijn met grote consequenties voor de rest van hun leven. Vergelijk dat met de situatie op hun werk waar veel medewerkers nog niet eens hun eigen dagindeling mogen maken of mogen beslissen over de aanschaf van de PC die het meest geschikt is voor hun werk. De uitdaging voor organisaties is dan ook om van moderne medewerkers ‘zelfsturende professionals’ te maken. Zelfsturende professionals worden ook wel HERO’s genoemd: highly empowered resourceful operatives.

Hoe kunnen organisaties dat doen? Organisaties moeten medewerkers vooral inspireren en faciliteren (en ook niet meer dan dat!). Inspireren door een duidelijke, zingevende visie op de maatschappelijke bijdrage van de organisatie. Een bijdrage waarin de medewerker zich kan herkennen en met doelen die de medewerkers uit zichzelf graag wil realiseren.  Faciliteren door het scheppen van de juiste randvoorwaarden. De juiste middelen, maar ook de mogelijkheden om op eigen wijze samen te werken, zowel intern als extern. Gegeven de juiste richting en de faciliteiten is het vervolgens een kwestie van loslaten, van ruimte geven en vertrouwen op de medewerker.

Sommige managers werpen tegen dat niet iedere medewerker hieraan toe is. Inderdaad zullen medewerkers zelf moeten aangeven of ze meer sturing nodig hebben. Maar ook hier moeten managers erop vertrouwen dat de medewerker volwassen genoeg is om dit zelf te doen.

In ‘oude’ organisaties nemen managers veel regelruimte weg bij medewerkers. Een heel praktische manier dus om te beginnen met meer ruimte te geven aan de medewerkers, is het verminderen van het aantal managers door bijvoorbeeld een hele managementlaag weg te halen. In zulke plattere organisaties ontstaat dan ruimte voor zelforganisatie: meer horizontale verbindingen en multidisciplinaire samenwerking in plaats van top-down aansturing. Op deze wijze worden talenten van medewerkers vollediger aangesproken en worden organisaties innovatiever en productiever.

Dit artikel is ook verschenen in Stone!, het magazine van Livingstone, Partners in organisatieontwikkeling.

6 thoughts on “Stop betutteling van medewerkers, geef ze ruimte om zelfsturende professional te worden”

Coen Berghegen 4 jaar ago

Oog voor de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers lijkt mij op zich prima. De uiterste consequentie daarvan als ideaal, namelijk zelfsturing, komt mij dan weer wat kortzichtig over.
Zelfsturing is vanuit doelgerichte organisaties gezien zeker geen ideaal, maar in sommige (onoverzichtelijke en complexe) situaties bij gebrek aan beter min of meer noodzakelijk. Bijvoorbeeld: commando’s achter de frontlinie dienen in grote mate van autonomie te kunnen handelen mede omdat zij zelf het beste de mogelijkheden van de situatie ter plekke kunnen inschatten.

Ricardo Visser 4 jaar ago

Goed artikel maar met een hoog utopisch gehalte vrees ik.

Zeker waar nog managers actief zijn, en zeker de zogenaamde integrale managers, die menen dat zonder hen de wereld krakend tot stilstand zal komen. Binnen zulke organisaties, en daar heeft Nederland er aantallen van, roepen de integrale managers voortdurend dat zij verantwoordelijk, betrokken en aansprakelijk zijn voor alle PIOFAH in de organisatie. Waar blijft dan de ruimte voor die medewerker?

Alle wetenschappers zoals Mintzberg, Herzberg en Maslow, ten spijt is weinig tot niks aan de status van de managers veranderd. Zelfs het platter maken van organisaties helpt niet echt omdat er binnen die afgeplatte organisatie toch weer managers opduiken die de speelruimte van medewerkers zullen opeisen.

Gerard Lappee 4 jaar ago

De auteur stelt dat ‘iedere medewerker volwassen is en prima verantwoordelijkheid aan kan’. Ik vind dat uitgangspunt behoorlijk onnozel.

Als ik terugkijk op mijn carrière (gut, wat lijk ik oud…) dan ben ik verscheidene collega’s tegengekomen die onvolwassen waren en nauwelijks verantwoordelijkheid aan konden (of wilden). En als ik eerlijk ben, gold dat voor mij soms ook in bepaalde situaties…

De auteur probeert zijn uitgangspunt te onderbouwen door een vergelijking te maken met het kopen van een huis met bijbehorende hypotheek. Maar die vergelijking gaat volgens mij mank. Want menig huizenbezitter is daar in het verleden juist enorm de fout mee in gegaan!

Kortom: ik vind dat de auteur een te ideaal beeld schetst van medewerkers. Wellicht dat het geldt voor 90% van de medewerkers.

Niels van der Stappen 4 jaar ago

Ik sluit graag aan bij de laatste opmerking van Gerard.
Laten we er inderdaad eens van uit gaan, dat het geldt voor de ruime meerderheid van de werknemers, enigzins afhankelijk wellicht van opleidingsniveau en type werkomgeving.
Dan heeft de auteur van het stuk m.i. volledig gelijk om dat als uitgangspunt van de organisatie te nemen en dus die ruimte te geven.
Evt. met wat initiële coaching. En als je merkt dat het niet voor eenieder de juiste oplossing is, grijp dan alleen in die gevallen terug op meer ‘geleide’ aansturing!

Eric Nohlmans 4 jaar ago

Wat bij ‘optimistische artikelen’ vaak gebeurt, is dat er voorbeelden worden gegeven van situaties waar het beweerde in ieder geval niet van toepassing was: onverantwoordelijke collega’s, doelgerichte organisaties waar eigen verantwoordelijkheid van medewerkers niet op zijn plek is omdat …… de doelen dan niet worden bereikt??

Wat is eerst: de kip of het ei?
Gedragen mensen zich onverantwoordelijk omdat ze zo zijn of omdat de context ze daartoe brengt? Zet een gemotiveerde medewerker in een context waarin hij of zij zeer beperkte zeggenschap heeft over eigen activiteiten, en ik geef het je op een briefje dat deze medewerker of vertrekt, of zich langzaamaan steeds minder verantwoordelijk gaat gedragen. Het worden de mensen die tegen jou zeggen: ‘laat maar, dat lukt hier toch niet!’

Het systeem waarin iemand terecht komt, roept gedrag op dat passend is binnen dat systeem. Iedereen doet dat wat nodig is om erbij te horen, als je blijft tenminste.

Dus Eric, hulde voor deze stellingname en het daarmee gepaard gaande pleidooi voor meer ruimte voor de medewerker!!

Hilde Van Wassenhove 4 jaar ago

Klopt dat niet alle werknemers zich verantwoordelijk gedragen. Ligt het probleem dan bij de medewerkers of gaat het iets dieper.
Hoe komt het dat we medewerkers maandelijks betalen voor een job als expert om hen daar dan niet de vrijheid geven om zich als expert te gedragen ? En als ze dat niet op een verantwoordelijke manier doen, waarom spreken we hen daar niet op aan ? Waarom laten we (manager, organisatie) hen daarmee wegkomen ?
Hoe hebben wij onze organisaties opgeknipt waardoor medewerkers zich bijna vanzelf zo gaan gedragen ?

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *