Mag het ietsje minder zijn?

robert buisman in: Gastcolumns 13 jul 2013

CIMG0222De media staan bol van negatief sentiment: minder werkgelegenheid, minder rente op je spaartegoed en minder brood voor je geld bij de bakker. Alles werkt op elkaar door. Tot zelfs incassobureaus die door wanbetalingen van hún klanten zijn omgevallen. Hoe gek kun je het hebben!

Tegen beter weten in heeft iedereen, ondanks wéér tegenvallende macro-economische cijfers, de recessie een beetje naast zich neergelegd. Zo lijkt het tenminste want de zon begint te schijnen, grimassen op gezichten veranderen in glimlachen en ‘ach,-dan-gaan-we-dit-jaar-toch-(weer)-niet-op-een-verre-vakantie-want-Nederland-heeft-nog-zoveel-te-bieden’ is tot nieuw adagium verheven.

Zoals Newton al wist: op elke actie volgt een reactie. Een tegenreactie op de aanhoudende ‘mindere’ tijden zit in een veelvoud aan dingen. We lijken ons af te keren tegen de in de jaren tachtig ontstane materialistische levenshouding. Ik ben deze drempel inmiddels zelf ook over. Een ouwe Peugeot 504 vind ik (eerlijk waar) een stuk mooier dan een nieuwe Audi A6.  Ik voel me ook helemaal prettig bij m’n Nokia C1. Okay, whatsappen zit er niet in, maar gewoon bellen, sms’en en m’n outlook synchroniseren, prima. Lekker rustig. Dat heet dus ‘consuminderen’.

Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Transitie naar een nieuwe teamspirit

AMBERWIN-AICOMEen manager, werkzaam bij een onderwijsinstelling, kwam onlangs bij ons.  Zij was wanhopig: er lag zoveel  op haar bordje. Vooral het lopende accreditatie-proces hing als een molensteen om haar nek. De teamleden namen hun verantwoordelijkheid niet en dat was hard nodig. Nadat zij haar directeur had overtuigd dat er echt wat moest gebeuren, konden wij aan de slag. Het was een risicovol traject: de accreditatie, en daarmee het voortbestaan van de opleiding, stond op het spel.

Onze aanpak was tweeledig. We  bouwden aan het zelfvertrouwen van de manager en gaven haar praktische tips om meer ‘in control’ te komen. Tevens adviseerden wij haar om een teamdag te organiseren.

Vooraf wilden we, door het houden van interviews met de teamleden, een beeld krijgen van de sterkten en zwakten van het team.

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Waarom zouden dokters niet eigenaar worden van hun ziekenhuis?

ziekenhuisEerder schreven wij over ‘meer betrokkenheid en succes door gedeeld eigenaarschap’. Deze column nu gaat over de specifieke invulling hiervan voor medisch specialisten en ziekenhuizen.

Er is veel te doen over medisch specialisten en ziekenhuizen: over het inkomen van artsen, over kostenbeheersing en ‘opcodering’,  over kwaliteitsnormen en de publicatie hiervan, over één rekening voor specialist en ziekenhuis samen en over een nieuwe fusiegolf van ziekenhuizen.

Niet vreemd dat de Orde van Medisch Specialisten een discussie organiseert over de visie op de veranderende rol van dokters in ziekenhuizen (‘Visiedocument: De Medisch Specialist 2015’ (oktober 2012) en in vervolg hierop de ‘Positioneringsnota OMS’). Een aantrekkelijke optie in die discussie is dat medisch specialisten mede-eigenaar worden van het ziekenhuis waarin zij werken.

Denk mee! Opnieuw Leren Organiseren: hoe pak je dat aan?

zelforganisatie3Eerder schreven wij over de ManagementInnovationeXchange (MIX), het initiatief van management-goeroe Gary Hamel. Met het MIX-platform wil Hamel management en organisaties geschikt maken voor de uitdagingen van de 21e eeuw. Regelmatig organiseert hij hiervoor zogenaamde ‘hackathons’,  een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm waarbij hij experts, vanuit de praktijk en de theorie, oproept om mee te denken. Wij willen nu een soortgelijke brainstorm starten en in co-creatie met onze lezers oplossingen bedenken voor een actueel vraagstuk. Wij vragen u dus om actief mee te denken!

De probleemstelling:

De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers.

‘In klassieke organisaties schreef de technologie de inrichting van de organisatie voor. Daarbij werd de beheersbaarheid van de organisatie overschat en werden tegelijk de zelfsturing van medewerkers en de invloed van onzekerheden vanuit de omgeving onderschat. In de moderne organisatie is de technologie kneedbaar en veranderbaar waardoor de technologie ondergeschikt is aan de inrichting van de organisatie. Veranderbaarheid en lenigheid krijgen meer aandacht.’ (Professor H. Volberda).

De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit begin 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar: de ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Anders denken over innovatief organiseren: Mensen als motor van innovatie

Ontwikkelingen als globalisering en de opkomst van internet vergroten de dynamiek in de meeste markten. Organisaties zien zich genoodzaakt mee te bewegen, te innoveren. Managers in die organisaties vinden het niet altijd eenvoudig hun medewerkers mee te krijgen in de noodzakelijke veranderingen. Het zou zo makkelijk zijn: ‘ik zeg wat er moet veranderen en de medewerkers doen het’, maar een organisatie kan niet alleen worden beschreven aan de hand van missies, organigrammen, processen en procedures. Elke organisatie is ook een sociaal netwerk. Dit artikel gaat in op de vraag hoe het denken over organisaties en het functioneren van mensen in organisaties is aan te passen. Andere denkbeelden kunnen leiden tot ander gedrag bij managers, zodat zij mensen wel meekrijgen in veranderingen en innovaties.

De formele organisatie, zoals vastgelegd in organigrammen en procedures, is voor veel managers het uitgangspunt van hun denken en handelen. Veel minder vaak worden organisaties ook gezien als netwerken van mensen die relaties met elkaar hebben. Die zaken voor en met elkaar willen doen of juist niet met elkaar willen werken. Hiervoor geen oog hebben is vooral in de huidige tijd riskant. Door ontwikkelingen als marktverzadiging,  globalisering en de huidige financiële crisis worden kansen voor bedrijven immers kleiner. Dit vraagt om snelheid, wendbaarheid en vermogen tot timing. Niet bepaald de kenmerken van de formele organisatie.  Al snel lopen functiebeschrijvingen, mandaten en procedures achter op de realiteit en worden een belemmering.

Management dat de organisatie ook kan zien als een sociaal netwerk vergroot de kans op succes.

Meer betrokkenheid en succes door gedeeld eigenaarschap

Bij innovatief organiseren kijken we meestal naar de besturing en organisatie binnen de onderneming. We kunnen echter ook kijken naar de externe besturing, de governance, van de onderneming. Want van wie en voor wie is de onderneming eigenlijk? En wie mag de onderneming eigenlijk besturen? Zoals Daniel Ofman zich af vraagt in zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ (1992): ‘waartoe dient het inspelen op de markt eigenlijk en voor wie doen we dat?’.

Bij deze vorm van innovatief organiseren hebben we het dan over zelforganisatie op het gebied van eigendom, besturing en leiding van de onderneming. In plaats van te werken in een onderneming waarvan de leiding ver weg zit in een hoofdkantoor en de – alleen in financiële resultaten geïnteresseerde – aandeelhouders verspreid zijn over de hele wereld, kunnen werknemers ook zelf eigenaar zijn van hun onderneming. Op YouTube staat een filmpje dat het bijbehorende gevoel van betrokkenheid en succes goed weergeeft, ‘We the Owners':

Zou het niet mooi zijn: zelf verantwoordelijk zijn, delen in het succes en falen, echt ondernemen en samen werken aan je toekomst, dat gevoel van: ‘dit is ook mijn onderneming?’. Zou dat niet meer energie geven en zorgen voor betere beslissingen dan gewoon alleen maar werknemer te zijn? Ik denk van wel!

Verbeterwielen gecombineerd voor presteren en leren van organisaties

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Ontketen het leiderschapspotentieel in uw organisatie

Nooit eerder was leiderschap zo’n kritische succesfactor voor organisaties en nooit eerder was het zo schaars. Want leiderschap is nodig om de organisatie goed op koers te houden in een steeds sneller veranderende wereld. Het vraagt ook leiderschap om de organisatie te laveren door de gevaarlijke klippen van wereldwijde logistieke ketens, complexe productiesystemen en veeleisende wet- en regelgeving. En het vraagt leiderschap om het volledig potentieel van medewerkers op het gebied van initiatief, verbeeldingskracht en passie te ontketenen.

Dat leiderschap als schaars wordt ervaren, heeft minder te maken met een gebrek aan capabele individuen, maar meer met verouderde top-down structuren in veel organisaties. Daarnaast hebben mensen nu eenmaal beperkingen op cognitief gebied. Zo wordt iedere dag wereldwijd 25 miljard gigabyte aan digitale informatie gecreëerd en dat kan een mens gewoon niet meer verwerken. Gegeven onze beperkingen in beschikbare tijd en aandacht, wordt ieder individu dus steeds meer en steeds sneller onwetend.

Traditioneel zoeken organisaties naar bijzonder getalenteerde individuen om leiderschapsposities te vervullen. Dat kan eigenlijk alleen maar mislukken: er zijn gewoon niet genoeg buitengewoon getalenteerde individuen. Daarom moeten we de oplossing zoeken in het beter gebruikmaken van de beschikbare talenten van alle medewerkers binnen de organisatie. Anders geformuleerd: de klassieke piramidale organisatie vraagt teveel van te weinig mensen en verspilt de talenten van alle anderen. De oplossing hiervoor ligt in een ander organisatiemodel dat iedereen de ruimte geeft om zijn talenten als leider te ontwikkelen en zijn leiderschapsbijdrage te leveren.

Laatste reacties

Arjan te Lintelo, 3 dgn geleden

Het sturen op professionele processen en professioneel gedrag met minder nadruk op re…

reactie op: Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?
Walter Klerks, 10 dgn geleden

Alle gemeenten zijn al bezig met deze transitie en gaan daar inderdaad verschillend m…

reactie op: De spannende transitie bij gemeenten van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’
LJ Lekkerkerk, 17 dgn geleden

Dat een bepaalde inrichting van de organisatie de voorwaarden schept om op basis van …

reactie op: Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie