Sleutelrol voor HR bij het veranderen van de manier waarop organisaties veranderen

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden

De rol van talent in de organisatie

logo livingstone kortWe lezen en spreken er veel over: onze wereld verandert. De dynamiek die dit met zich mee brengt vraagt om flexibiliteit en innovatie. Hoe kan talent in het denken over nieuwe organisatievormen een rol hierin spelen?

Relaties worden gelijkwaardiger en ‘kennis is macht’ speelt allang niet meer. Met name de nieuwe generatie medewerkers wil deze onderlinge gelijkwaardigheid en eigen verantwoordelijkheid op de werkvloer ervaren. Dat gaat verder dan het interieur te wijzigen en dat dan vervolgens te benoemen als ’het nieuwe werken’. Wat is er dan wel nodig om de juiste mensen aan te trekken, of bestaande werknemers meer waarde toe te laten voegen aan de organisatie?

Veel organisaties kiezen bij het werven van nieuwe medewerkers, voor mensen met bewezen competenties. Of zij zich binnen uw organisatie opnieuw ontpoppen als medewerkers die waarde toevoegen, is echter geheel afhankelijk van de omgeving en de omstandigheden van uw organisatie. Belangrijk is daarom te weten als organisatie wie je bent en waar je voor staat als je gaat werven: ken je identiteit en laat deze zien.

Een sterke identiteit is de basis van een sterke organisatie. Daarna moet deze identiteit zich laten vertalen door de leiders van de organisatie. Als dat het geval is, kun je klanten en medewerkers aan je binden. Zij kunnen zich identificeren aan je woorden en daden. Het geeft verbondenheid en vertrouwen.

Krachten van bestuurders zijn ook valkuilen voor integriteit. Hoe kan ‘ontsporing’ worden voorkomen?

elephantinboradroomDe laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

Ons werk verandert en daarmee ons denken over ‘functies’

Het concept ‘functie’ is aan verandering onderhevig. Sterker nog, het lijkt te verdwijnen. Snelle ontwikkelingen en voortdurende veranderingen vragen om flexibiliteit en beweeglijke organisaties en dit heeft consequenties voor ‘functies’.

De afgelopen zomer besteedde De Volkskrant in een tiendelige reeks aandacht aan de veranderingen die op dit moment om ons heen spelen. Veranderingen op het gebied van techniek, consumeren en communicatie. Paul Schnabel (van 1998 tot 2013 directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau) gaf in de reeks onder meer een doorkijkje naar ons werk en het organiseren van arbeid. Zijn visie onderschrijft het breed gedragen beeld medewerkers steeds productiever worden en niet per definitie binnen klassieke functies zoals wij die kennen.

We kennen de traditionele functie met bijbehorende verantwoordelijkheden, kennis en vaardigheden. Met een functietitel, een niveau en een carrièrepad. Functies zijn geïnstitutionaliseerd in functiebeschrijvingen, functiehuizen en ingepast in een organogram.

Bedrijven kijken steeds minder naar ervaring, maar vooral naar expertise. Daarnaast kunnen veel medewerkers door communicatietechnologie ‘hun baan of functie’ overal en altijd vervullen. Voor samenwerking hoef je niet meer samen op kantoor te zitten. Ook carrièrepaden zijn niet meer lineair. Medewerkers moeten zich blijven ontwikkelen en hun kennis bijhouden om niet achter te raken. Expertise wordt nu net zo makkelijk tijdelijk aan de organisatie toegevoegd door uitzendkrachten of andere tijdelijke medewerkers in te huren. Medewerkers worden niet langer beoordeeld op het feit of zij goed zijn in hun werk, maar op de vraag of er behoefte is aan hun kennis en vaardigheden.

In goed presterende organisaties vervullen medewerkers steeds vaker rollen in plaats van functies.

Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

veranderaspecten

Veel artikelen op InnovatiefOrganiseren gaan over de kenmerken, de best-practices van de ‘nieuwe organisatie’ en maar weinig artikelen gaan over wat je moet veranderen om van een ‘oude’ naar een ‘nieuwe’ organisatie te komen. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te veranderen?’ ofwel: ‘welke knoppen moeten we aan draaien?’.

Voor een volledige transformatie van een organisatie van ‘oud’ naar ‘nieuw’ moeten eigenlijk alle aspecten van deze organisatie veranderd worden. Van het leiderschap tot aan de huisvesting. Maar wat is efficiënt om de bal snel aan het rollen te krijgen zodat de rest als bijna vanzelf volgt? Hiervoor heb ik het ‘veranderaspecten-model ’ ontwikkeld.

Evolutie van denken over organisaties (2): meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie

Eric Alkemade in: HRM 19 okt 2013

In het eerste artikel over de evolutie van ons denken over organisaties schreef ik over de ontwikkeling vanaf de Middeleeuwen tot nu. In dit tweede artikel wil ik de evolutie schetsen vanuit een andere invalshoek aan de hand van enkele beelden.

DSC00438

Veel organisaties werken als op bovenstaande foto. Er zijn veel regels en procedures en de medewerkers volgens deze netjes op. Als je naar links wilt afslaan, dan sorteer je netjes voor in het linker vak en je wacht tot het verkeerslicht op groen springt.

Evolutie van denken over organisaties (1): de volgende stap is ‘intrapreneurship’

Eric Alkemade in: HRM 12 okt 2013

Ons huidig denken over organisaties leidt tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op snel wijzigende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties.

In de Middeleeuwen bestonden, naast grote organisaties als leger en kerk, eigenlijk alleen zelfstandigen. Deze zelfstandigen, zoals de timmerman en de smid, voerden alle taken uit die zij nodig hadden voor hun bedrijfsvoering: planning, inkoop, productie, verkoop en personeelszaken. Het waren dus complete ondernemers (‘entrepreneurs’). Het vereiste kapitaal voor ondernemen was in die tijd ondergeschikt aan het belang van de kennis en vaardigheden van de vakman. Vanaf de Industriële Revolutie werd kapitaal steeds belangrijker. Denk hierbij aan de benodigde grote investeringen voor stoommachines, mijnen en fabrieken voor massafabricage. Uiteindelijk werd zoveel belang gehecht aan kapitaal en rendement, dat begin 1900, in de tijd van Taylor, de mens verworden was tot een verlengstuk van de lopende band. Kennis en vakmanschap van medewerkers speelden geen rol meer. Nu maken we echter een omslag mee naar een diensteneconomie waarin kennis weer belangrijker wordt en waarin kapitaal geen schaarse factor meer is.

Chaordische projecten leren managen met Value-based Projectmanagement

valuebasedprojectmanagement‘Business Agility’, de mate waarin organisaties erin slagen wendbaar en flexibel te opereren, wordt een steeds belangrijker concurrentievoordeel. Snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen, maar ook grip houden op het veranderproces voelt voor veel organisaties als een tegenstelling. Vaak grijpen projectmanagers terug op achterhaalde hulpmiddelen voor projectmanagement. Het resultaat: projecten die weliswaar ‘succesvol’ hun resultaten opleveren, maar deze resultaten missen hun doel of de projecten duren te lang om nog waarde te kunnen toevoegen vanuit het perspectief van klant of business.

Wie dit herkent, kan ik het recente boek van Nicoline Mulder aanraden. Zij ontwierp een aanpak voor ‘chaordische’ projecten. Projecten gericht op vernieuwing, met veel complexiteit, onzekerheid, vaagheid en tijdsdruk. Projecten die niet lineair zijn, maar die de betrokken mensen samen ontwikkelen, waarbij zij tegelijkertijd het antwoord op de hoe-vraag gaandeweg vormen.

Centraal in Mulder’s ‘Value-based Project Management’ staan elf samenhangende interventies die zij de ‘Project’s Eleven’ noemt, geïnspireerd door de film Ocean’s Eleven. Daarin ronden elf autonome specialisten een opdracht succesvol samen af: ieder teamlid kan zelfstandig werken, maar niemand kan alleen het gewenste resultaat behalen. Value-based Project Management neemt de complexiteit en onduidelijkheid als gegeven aan en richt zich op de aanleiding van het project (oftewel: ‘het hogere doel’). Het project wordt dus vraaggedreven, in plaats van resultaatgedreven.

Opnieuw leren organiseren: uitkomsten van online brainstorm

zelforganisatie3In juni 2013 hebben wij hier op InnovatiefOrganiseren.nl een online brainstorm gehouden met als onderwerp: ‘Denk mee! Opnieuw leren organiseren, hoe pak je dat aan?’. Het doel van de brainstorm was om oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar management en organisaties voor staan in de 21e eeuw. Met deze online brainstorm wilden we een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm organiseren waarbij experts, vanuit de praktijk en de theorie, konden meedenken.

De probleemstelling in de brainstorm

De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers. De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit het begin van de 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar. De ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Als we opnieuw konden beginnen met organiseren, wat zouden we anders moeten doen? Wat zijn de belangrijkste, meest noodzakelijke veranderingen? Hoe kan een organisatie het nieuwe organiseren leren en het proces van verandering aanpakken? Is het wel mogelijk voor een ‘oude’ organisatie om een ‘nieuwe’ organisatie te worden? Met deze vragen zijn we de online brainstorm gestart. Daarnaast hebben wij deze vragen voorgelegd in enkele offline brainstorms met experts en ervaringsdeskundigen.

De antwoorden die we kregen op onze vragen zijn grofweg te verdelen in twee aandachtsgebieden: de kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’ en het ‘leerpad’ om vanuit de huidige organisatie naar de nieuwe organisatie te komen.

Gaat veranderen dan toch over ‘VER’ en ‘ANDEREN’?

Marieke Wilke in: Gastcolumns 22 sep 2013

changes-ahead-exit-signMensen laten zich niet veranderen: dit is toch een open deur? Natuurlijk veranderen mensen niet omdat het van anderen moet. Toch is het vreemd dat ik, ‘ondanks dat dit een open deur is’, vaak de vraag van klanten krijg om een traject te begeleiden met als doel om anderen in de organisatie te veranderen. Een bestuurder die bijvoorbeeld de vraag stelt of ik de directeuren kan begeleiden bij het beter of anders sturen of een manager die wil dat medewerkers zelfstandiger gaan werken.

De adviseur als knecht

Stel nu: ik ben een ijverige adviseur die precies doet wat mijn klanten van mij vragen. Dan ga ik met medewerkers aan de slag. Ik ben als ‘knecht’ van mijn klant mensen aan het veranderen. Ik ga bijvoorbeeld bijeenkomsten organiseren waarin ik medewerkers laat inzien dat ze het anders moeten doen. Ik kan hen vertellen hoe de wereld er om hen heen uit gaat zien en dat dit een verandering van hen vergt. Allemaal met als doel dat zij gaan veranderen.

Ik zie veel veranderprocessen om me heen waarin de adviseur ‘de knecht’ is. Ik ben zelf ook vaak de knecht geweest. En nu nog kost het mij moeite om niet de knecht te worden. Ik wil graag mijn klanten helpen en ik vind het lastig als klanten geïrriteerd raken omdat ik het heb over hun eigen veranderbereidheid en hun eigen aandeel in het al of niet veranderen van hun medewerkers. Lijkt het er dan toch op dat veranderen over VER en ANDEREN gaat?

Laatste reacties

hildo, 3 dgn geleden

In de toekomst allemaal in dienst van de cyberspace! En de cyberspace heeft het vermo…

reactie op: Het werk van de toekomst en de toekomst van werk
Eddie van Kooij, 11 dgn geleden

Een interessant artikel dat stof tot nadenken geeft! Wellicht een open deur, maar ik …

reactie op: Innovatief Organiseren: de logische volgende stap na Het Nieuwe Werken
Esther Visser, 14 dgn geleden

Zeker Johnny, eens met de IT parallel die agile heet! Trend of alweer mainstream;)? …

reactie op: Innovatief Organiseren: de logische volgende stap na Het Nieuwe Werken

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie