Meer betrokkenheid en succes door gedeeld eigenaarschap

Bij innovatief organiseren kijken we meestal naar de besturing en organisatie binnen de onderneming. We kunnen echter ook kijken naar de externe besturing, de governance, van de onderneming. Want van wie en voor wie is de onderneming eigenlijk? En wie mag de onderneming eigenlijk besturen? Zoals Daniel Ofman zich af vraagt in zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ (1992): ‘waartoe dient het inspelen op de markt eigenlijk en voor wie doen we dat?’.

Bij deze vorm van innovatief organiseren hebben we het dan over zelforganisatie op het gebied van eigendom, besturing en leiding van de onderneming. In plaats van te werken in een onderneming waarvan de leiding ver weg zit in een hoofdkantoor en de – alleen in financiële resultaten geïnteresseerde – aandeelhouders verspreid zijn over de hele wereld, kunnen werknemers ook zelf eigenaar zijn van hun onderneming. Op YouTube staat een filmpje dat het bijbehorende gevoel van betrokkenheid en succes goed weergeeft, ‘We the Owners':

Zou het niet mooi zijn: zelf verantwoordelijk zijn, delen in het succes en falen, echt ondernemen en samen werken aan je toekomst, dat gevoel van: ‘dit is ook mijn onderneming?’. Zou dat niet meer energie geven en zorgen voor betere beslissingen dan gewoon alleen maar werknemer te zijn? Ik denk van wel!

Verbeterwielen gecombineerd voor presteren en leren van organisaties

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Ontketen het leiderschapspotentieel in uw organisatie

Nooit eerder was leiderschap zo’n kritische succesfactor voor organisaties en nooit eerder was het zo schaars. Want leiderschap is nodig om de organisatie goed op koers te houden in een steeds sneller veranderende wereld. Het vraagt ook leiderschap om de organisatie te laveren door de gevaarlijke klippen van wereldwijde logistieke ketens, complexe productiesystemen en veeleisende wet- en regelgeving. En het vraagt leiderschap om het volledig potentieel van medewerkers op het gebied van initiatief, verbeeldingskracht en passie te ontketenen.

Dat leiderschap als schaars wordt ervaren, heeft minder te maken met een gebrek aan capabele individuen, maar meer met verouderde top-down structuren in veel organisaties. Daarnaast hebben mensen nu eenmaal beperkingen op cognitief gebied. Zo wordt iedere dag wereldwijd 25 miljard gigabyte aan digitale informatie gecreëerd en dat kan een mens gewoon niet meer verwerken. Gegeven onze beperkingen in beschikbare tijd en aandacht, wordt ieder individu dus steeds meer en steeds sneller onwetend.

Traditioneel zoeken organisaties naar bijzonder getalenteerde individuen om leiderschapsposities te vervullen. Dat kan eigenlijk alleen maar mislukken: er zijn gewoon niet genoeg buitengewoon getalenteerde individuen. Daarom moeten we de oplossing zoeken in het beter gebruikmaken van de beschikbare talenten van alle medewerkers binnen de organisatie. Anders geformuleerd: de klassieke piramidale organisatie vraagt teveel van te weinig mensen en verspilt de talenten van alle anderen. De oplossing hiervoor ligt in een ander organisatiemodel dat iedereen de ruimte geeft om zijn talenten als leider te ontwikkelen en zijn leiderschapsbijdrage te leveren.

Succesvolle implementatie van werken met talenten en rollen bij Achmea

In het onlangs verschenen rapport van de vijfde editie van de HR-benchmark van Raet stellen de onderzoekers verbetermogelijkheden te zien op HRM-gebied door te denken in ‘talenten & rollen’ in plaats van in ‘functies’. ‘Als werkgevers minder uitgaan van vastgestelde kaders in de vorm van functie eisen, maar focussen op de verschillende rollen en de benodigde competenties, dan kan de organisatie sterker worden’, aldus de onderzoekers. ‘Hiervoor is wel nodig dat de talenten van medewerkers bekend zijn en dat medewerkers ingezet worden op hun talent’.

Naar aanleiding van dit trendrapport sprak ik onlangs met Alexander Berkhoff en Wilco van Gelderen van Livingstone, partners in organisatieontwikkeling. Alexander en Wilco hebben als projectleider respectievelijk adviseur meegewerkt in de succesvolle implementatie van het werken met ‘talenten & rollen’ bij de afdeling Finance & Risk van Achmea Zorg & Gezondheid.

Ruimte voor creativiteit leidt tot betere innovatie

Eerder heb ik geschreven over het belang van voldoende ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie bij medewerkers in organisaties. Eén van de doelen hiervan is natuurlijk het stimuleren van echte, vernieuwende creativiteit. Creativiteit die leidt tot baanbrekende innovaties in producten en processen.

Onlangs kwam ik dit filmpje over creativiteit tegen op YouTube:

Het filmpje laat mooi zien dat, onder tijdsdruk, de kinderen bijna allemaal dezelfde tekening maken. Terwijl, gegeven de tijd en ruimte, de kinderen de meest fantasievolle creaties maken.

‘Alles wat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid’ (Albert Einstein)

Manager, dat gras groeit heus wel!

Hans Fontijn in: Gastcolumns 21 apr 2013

Ik ben altijd iemand van direct resultaat geweest. Ik zag graag onmiddellijk de weerslag van mijn activiteit en had een broertje dood aan in de week leggen, wachten, voorkoken en meer van zulke kiemgroenten. Ik sla liever een spijker in, omdat je direct ziet of hij recht zit. En schilderwerk past beter bij mijn ongeduldige natuur, omdat je een zakker snel ziet aankomen. Kortom, ik heb graag de controle.

Maar sinds mijn gazon is alles anders.

Mijn vrouw en ik hebben een vakantiehuis in Zweden, waar een stuk braak land voor lag. Onze honden scharrelden daar graag door de woestenij en toen er één door een giftige slang werd gebeten, was het geduld op. ‘Dat oerwoud moet eruit’, zo verwoordde mijn vrouw onze gezamenlijke sense of urgency. Dat was het begin van een leerzaam project.

Leiderschapsparadoxen verklaard, maar wel met een dubbele uitdaging!

Eric Alkemade in: Gastcolumns 14 apr 2013

Leiderschap staat de laatste jaren vol in de schijnwerpers. Door alle teleurstellingen de afgelopen tijd zijn de verwachtingen voor leiders en managers tegenwoordig niet alleen hoog, maar vaak ook tegengesteld. Zo wordt van leiders visie en daadkracht verwacht, maar ook nederigheid en een open houding voor de inbreng van anderen. Als je beschrijvingen van verwachtingen voor leiders leest, gaan de tegengestelde verwachtingen vaak over: durven loslaten versus inspirerend sturen, boegbeeld zijn versus anderen de ruimte geven, vertrouwen geven versus controle houden en benutten van voordelen van structuur versus zorgen voor creatieve chaos.

Hoe ga je als leider om met deze ogenschijnlijk tegengestelde verwachtingen? En zijn dit eigenlijk wel tegenstellingen?

In zijn boek ‘Managing’ (2009) schrijft Henry Mintzberg over de ‘moeilijke raadsels’ of ‘dilemma’s’ waar iedere manager dagelijks voor staat. Deze dilemma’s zijn volgens Mintzberg van toepassing op leiders en managers.

Kan ik in mijn eentje een organisatieverandering in gang zetten?

Eric Alkemade in: Filmpjes 7 apr 2013

Als organisatieadviseur hoor ik regelmatig van managers en medewerkers de verzuchting: ‘wij willen wel innovatiever organiseren, maar onze directie wil niet veranderen, wat kan ik zelf doen om zaken in beweging te zetten?’.

Eigenlijk gaat deze vraag over (persoonlijk) leiderschap. Want als je echt iets wil, dan moet je jezelf richten op het doel dat je wilt bereiken en niet op de belemmeringen die mogelijk op je weg kunnen komen. Op YouTube staat een mooi filmpje dat laat zien hoe één jongen, door het goede voorbeeld te geven, mensen in beweging krijgt:

Een mooie beschrijving van leiderschap geeft Seth Godin in zijn boek ‘Tribes’ (2009): ‘uiteindelijk zijn mensen het makkelijkst de kant op te leiden die ze altijd al op wilden’. De leider is dan degene die deze onderstroom aanvoelt en omzet in actie.

Praktijkvoorbeeld van een gemiste kans

Eric Alkemade in: Gastcolumns 1 apr 2013

Als ik bij een organisatie op bezoek kom, begint mijn observatie van het functioneren van deze organisatie bij de voordeur en de entree. Hoe gastvrij ziet de hal eruit en hoe vriendelijk en efficiënt reageert de receptioniste? Volgens mij is de praktische uitwerking van de visie en cultuur van een organisatie ook – misschien wel juist – zichtbaar in de kleinste uitingen.

Deze week deed mijn zoon theorie-examen bij het CBR. De meeste jongeren worden gebracht door hun ouders. Het examen duurt zo’n half uur en de ouders kunnen dan wachten in een wachtruimte. Bij deze wachtruimte was een mini-restaurant, dus ik haalde daar een kopje koffie. Tot mijn verbazing stond op de kassa een sticker met de tekst ‘u kunt hier niet pinnen’. Verbazing omdat 99,9% van de winkels en horeca tegenwoordig pinnen aanbiedt en steeds meer winkels en horeca, zoals Albert Heijn en McDonald’s, zelfs de voorkeur geven aan pinnen boven contant geld. Toen ik de medewerkster hiernaar vroeg, antwoordde zij: ‘dat u niet kunt pinnen vind ik ook gek, maar ze hebben hier nog steeds geen pin-apparaat aangeschaft’.

Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?

De laatste maanden is op websites en op televisie veel gepubliceerd over Ricardo Semler en zijn revolutionaire kijk op het organiseren van mensen en werk bij zijn bedrijf Semler & Company (Semco). De laatste tijd echter was de aandacht misschien teveel en de inhoud te overdreven. Mijn professor beleggingsleer zei altijd ‘als iedereen over aandelen kopen praat, dan moet je verkopen want dan is de hype voorbij’. Geldt dat nu ook voor de ideeën van Ricardo Semler? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Voor mij was de recente aandacht voor Semco aanleiding om het oorspronkelijke boek van Ricardo Semler, ‘Maverick!’ (1993) nog eens te herlezen.

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, bijvoorbeeld bij VPRO’s Tegenlicht, dan zie je steeds mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Laatste reacties

Vincent Thunnissen, 12 dgn geleden

Goed idee van Peter Nientied om regisseren en netwerken als werkstijl uit elkaar te h…

reactie op: Minder regisseren en meer netwerken in de gemeente
Arvid, 16 dgn geleden

Tegenwoordig bestaat het LEAN gedachtegoed uit het veranderen van diepgewortelde proc…

reactie op: LEAN-doen: Aandacht voor ‘onder de oppervlakte’
Bert Onstein, 17 dgn geleden

Er mist een stuk tekst: 'Overtuigingen en belemmeringen achterhalen ...????... waarde…

reactie op: LEAN-doen: Aandacht voor ‘onder de oppervlakte’

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie