De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Om deze omslag te initiëren en faciliteren heeft hij het platform Management Innovation eXchange (kortweg: MIX) opgericht. Hier kunnen wetenschappers en praktijkmensen ervaringen met elkaar uitwisselen over de innovatie van management.

Volgens Hamel is deze innovatie ook hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

De case van de sociale biervervoerders in Brugge

Eric Alkemade in: Gastcolumns 15 dec 2013

brugsezotIk ben een groot liefhebber van bier, zowel van het productieproces als van het eindproduct! Daarom heb ik vorig jaar van mijn kinderen een bier-scheurkalender cadeau gekregen. Op deze scheurkalender vond ik dit mooie verhaal:

Tot 1870 hadden de Brugse biervervoerders het monopolie op het transport van bier. De onderdekens haalden elke morgen de bestellingen op bij de brouwers in hun kwartier, waarna ze zich om negen uur verzamelden in het kantoor van de deken. Die verdeelde het werk. Aan het eind van de dag gaf de biervervoerder al zijn geld aan de betaler die elke maand de winst eerlijk uitbetaalde onder de leden. Iedereen kreeg evenveel, zelfs zieke biervervoerders of zij die door een ongeluk niet konden werken.

Behalve bierliefhebber, ben ik – van oorsprong – bedrijfseconoom. In de case van de Brugse biervervoerders herken ik het vraagstuk van de eerlijke verdeling. De grote vraag in veel ondernemingen is namelijk: welke productiefactor (lees: mensen en middelen) krijgt welk deel van de gezamenlijk gecreëerde toegevoegde waarde?

Dialoog: de kunst van het samen denken en samen werken

dialoogVeel organisaties benutten de mogelijkheden van het samen denken en samen werken nog onvoldoende. Een belangrijke oorzaak is het niet goed kunnen omgaan met de complexiteit van relaties tussen mensen. ’Dialoog’ kan een bruikbaar instrument zijn overal waar samenwerken en relaties belangrijk zijn: in ons privé leven, in organisaties en bij maatschappelijke vraagstukken. Dialoog helpt om beter met elkaar te praten, om samen te denken en zo onze collectieve intelligentie te benutten voor betere oplossingen.

Bij samen werken en samen denken gaat het steeds om onze relatie met andere mensen. De meeste mensen hebben echter moeite met de ‘onderstroom’ in de relatie terwijl de onderstroom vaak hetgene is dat mensen samen brengt of uit elkaar drijft. Het grootste gedeelte van onze communicatie vindt namelijk niet plaats in de bovenstroom, maar in de onderstroom (als botsende of met elkaar versmeltende ijsbergen).

Innovatief samenwerken gedurende de levenscyclus van complexe infrastructuren

IMG_0017klein

Op 3 oktober 2013 organiseerden Soltegro en Covalent een masterclass Complexe Infrastructuur in het Geldmuseum in Utrecht. In één middag hebben bijna 100 deelnemers een overzicht gekregen van de verschillende processen en methoden waarmee organisaties te maken hebben bij het realiseren en in stand houden van complexe infrastructuur, zoals tunnels, verkeerssystemen, water- en spoorwegen.

Infrastructurele projecten worden steeds omvangrijker en complexer. Door de toenemende wet- en regelgeving op het gebied van veiligheid worden voortdurend hogere eisen gesteld aan de technische installaties van tunnels, bruggen en andere civiele werken. Na oplevering moeten deze werken direct in gebruik genomen worden en continu beschikbaar en veilig zijn. Falen van deze systemen kan leiden tot grote economische schade of mensenlevens in gevaar brengen.

Sleutelrol voor HR bij het veranderen van de manier waarop organisaties veranderen

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden

De rol van talent in de organisatie

logo livingstone kortWe lezen en spreken er veel over: onze wereld verandert. De dynamiek die dit met zich mee brengt vraagt om flexibiliteit en innovatie. Hoe kan talent in het denken over nieuwe organisatievormen een rol hierin spelen?

Relaties worden gelijkwaardiger en ‘kennis is macht’ speelt allang niet meer. Met name de nieuwe generatie medewerkers wil deze onderlinge gelijkwaardigheid en eigen verantwoordelijkheid op de werkvloer ervaren. Dat gaat verder dan het interieur te wijzigen en dat dan vervolgens te benoemen als ’het nieuwe werken’. Wat is er dan wel nodig om de juiste mensen aan te trekken, of bestaande werknemers meer waarde toe te laten voegen aan de organisatie?

Veel organisaties kiezen bij het werven van nieuwe medewerkers, voor mensen met bewezen competenties. Of zij zich binnen uw organisatie opnieuw ontpoppen als medewerkers die waarde toevoegen, is echter geheel afhankelijk van de omgeving en de omstandigheden van uw organisatie. Belangrijk is daarom te weten als organisatie wie je bent en waar je voor staat als je gaat werven: ken je identiteit en laat deze zien.

Een sterke identiteit is de basis van een sterke organisatie. Daarna moet deze identiteit zich laten vertalen door de leiders van de organisatie. Als dat het geval is, kun je klanten en medewerkers aan je binden. Zij kunnen zich identificeren aan je woorden en daden. Het geeft verbondenheid en vertrouwen.

Krachten van bestuurders zijn ook valkuilen voor integriteit. Hoe kan ‘ontsporing’ worden voorkomen?

elephantinboradroomDe laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

Ons werk verandert en daarmee ons denken over ‘functies’

Het concept ‘functie’ is aan verandering onderhevig. Sterker nog, het lijkt te verdwijnen. Snelle ontwikkelingen en voortdurende veranderingen vragen om flexibiliteit en beweeglijke organisaties en dit heeft consequenties voor ‘functies’.

De afgelopen zomer besteedde De Volkskrant in een tiendelige reeks aandacht aan de veranderingen die op dit moment om ons heen spelen. Veranderingen op het gebied van techniek, consumeren en communicatie. Paul Schnabel (van 1998 tot 2013 directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau) gaf in de reeks onder meer een doorkijkje naar ons werk en het organiseren van arbeid. Zijn visie onderschrijft het breed gedragen beeld medewerkers steeds productiever worden en niet per definitie binnen klassieke functies zoals wij die kennen.

We kennen de traditionele functie met bijbehorende verantwoordelijkheden, kennis en vaardigheden. Met een functietitel, een niveau en een carrièrepad. Functies zijn geïnstitutionaliseerd in functiebeschrijvingen, functiehuizen en ingepast in een organogram.

Bedrijven kijken steeds minder naar ervaring, maar vooral naar expertise. Daarnaast kunnen veel medewerkers door communicatietechnologie ‘hun baan of functie’ overal en altijd vervullen. Voor samenwerking hoef je niet meer samen op kantoor te zitten. Ook carrièrepaden zijn niet meer lineair. Medewerkers moeten zich blijven ontwikkelen en hun kennis bijhouden om niet achter te raken. Expertise wordt nu net zo makkelijk tijdelijk aan de organisatie toegevoegd door uitzendkrachten of andere tijdelijke medewerkers in te huren. Medewerkers worden niet langer beoordeeld op het feit of zij goed zijn in hun werk, maar op de vraag of er behoefte is aan hun kennis en vaardigheden.

In goed presterende organisaties vervullen medewerkers steeds vaker rollen in plaats van functies.

Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

veranderaspecten

Veel artikelen op InnovatiefOrganiseren gaan over de kenmerken, de best-practices van de ‘nieuwe organisatie’ en maar weinig artikelen gaan over wat je moet veranderen om van een ‘oude’ naar een ‘nieuwe’ organisatie te komen. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te veranderen?’ ofwel: ‘welke knoppen moeten we aan draaien?’.

Voor een volledige transformatie van een organisatie van ‘oud’ naar ‘nieuw’ moeten eigenlijk alle aspecten van deze organisatie veranderd worden. Van het leiderschap tot aan de huisvesting. Maar wat is efficiënt om de bal snel aan het rollen te krijgen zodat de rest als bijna vanzelf volgt? Hiervoor heb ik het ‘veranderaspecten-model ’ ontwikkeld.

Evolutie van denken over organisaties (2): meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie

Eric Alkemade in: HRM 19 okt 2013

In het eerste artikel over de evolutie van ons denken over organisaties schreef ik over de ontwikkeling vanaf de Middeleeuwen tot nu. In dit tweede artikel wil ik de evolutie schetsen vanuit een andere invalshoek aan de hand van enkele beelden.

DSC00438

Veel organisaties werken als op bovenstaande foto. Er zijn veel regels en procedures en de medewerkers volgens deze netjes op. Als je naar links wilt afslaan, dan sorteer je netjes voor in het linker vak en je wacht tot het verkeerslicht op groen springt.

Laatste reacties

Simon de Wit, 7 dgn geleden

Als pensionaris zet ik me als consultant in voor (muziek)verenigingen. Ik probeer met…

reactie op: Intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels zijn de belangrijkste motivators
Ad van der Wurff, 8 dgn geleden

Artikel slaat de spijker op zijn kop, maar is ook eigenlijk niets nieuws. Al enkele t…

reactie op: Intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels zijn de belangrijkste motivators
dirk kaan, 15 dgn geleden

Het voorbeeld is misschien niet zo gelukkig gekozen, maar de ontwikkeling is er. wie…

reactie op: Zelfsturing in de geneeskunde en de zorg: de volgende sector die op z'n kop gaat?

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie