Vergeten werker + talentmanagement = 3?

Een aantal jaren geleden was ik divisiedirecteur van een kringloopbedrijf. Eén van de personeelsleden (ik noem hem Kees) was overleden en de familie had mij gevraagd om op de begrafenis iets te zeggen. Ik vond dat lastig want ik kwam niet direct op onderwerpen die ik zou kunnen noemen. Toen besloot ik om me te verdiepen in het type medewerker waar hij toe behoorde. Kees was een onopvallend personeelslid. Hij voerde dagelijks zonder morren zijn werkzaamheden naar behoren uit. Zonder dat extra aansporingen nodig waren. Daarom heb ik in mijn toespraak juist de aandacht gevraagd voor dit type personeelsleden, omdat zij een belangrijke kurk zijn waarop organisaties drijven.

In elke organisatie werken mensen zoals Kees. Ik noem hen de ‘vergeten werkers’. Zij vragen weinig aandacht en krijgen ook weinig aandacht. Maar hoe tevreden maakt dat hen? Voor mensen is het immers belangrijk dat hetgeen zij doen betekenis heeft voor hun omgeving. Die hen daar ook voor waardeert en dat laat blijken. Moet een organisatie passief blijven in het personeelsbeleid voor de vergeten werkers? Dat lijkt mij niet. Vergeten werkers zijn meestal niet van plan om zich binnen of buiten het bedrijf verder te ontwikkelen. In onze snel veranderende maatschappij, waardoor organisaties zich ook continu moeten aanpassen, kunnen de vergeten werkers die vandaag nog in loondienst zijn, de werkelozen van morgen worden. En dan zijn de rapen gaar.

Vebego: ‘sociale innovatie is noodzakelijk om succesvol te zijn in veeleisende markten’

Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf dat met meer dan 100 werkmaatschap- pijen actief is in facility services, personeelsdiensten, gezondheidszorg en sociale werkvoorziening. Met bijna 50.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland, Duitsland, België, Frankrijk en Zwitserland.

In zijn blog schrijft Ronald Goedmakers, CEO van Vebego: ‘We leven in een tijd waarin groei niet meer vanzelfsprekend is. Doorgaan op gebaande paden betekent voor veel bedrijven minder werk, minder winst en krimpen. Een perspectief dat ik graag inruil voor nieuwe vormen van dienstverlening die iets betekenen. Voor onze klanten en partners, voor onze medewerkers, voor de samenleving’.

Vebego is dus werkzaam in de arbeidsintensieve dienstverlening en mensen zijn, met recht, een bepalende succesfactor voor Vebego. Daarom heb ik onlangs met Ronald Goedmakers gesproken over de visie van Vebego op mensen, organiseren en sociale innovatie.

Vebego is actief in markten met een enorme prijsconcurrentie. Hoe blijft Vebego succesvol?

‘Als Vebego werken we inderdaad in competitieve markten en dat doen we deze maand precies 70 jaar. Om succesvol te blijven is innovatie belangrijk voor ons, vooral sociale innovatie. Een voorbeeld hiervan is onze bedrijf Hago Next dat een nieuw concept voor schoonmaakwerk heeft ontwikkeld waarbij zichtbaarheid, vakmanschap en transparantie centraal staan.

Veranderen met film

In de reclame en de politiek is het al lang gebruikelijk: filmbeelden om mensen te overtuigen en aan te zetten om in beweging te komen. Ons visuele opmerkingsvermogen en geheugen worden heel makkelijk geprikkeld en zijn sterk ontwikkeld. Bewegend beeld heeft daarom een enorm potentieel, dat helaas maar beperkt wordt ingezet om veranderingen te initiëren en te laten beklijven. In dit artikel geven we praktische tips om veranderingen te implementeren met behulp van visuele beeldtechniek.

Powerpoint?!
In deze snel veranderende wereld zijn organisatieveranderingen aan de orde van de dag. Veel managers proberen veranderingen te realiseren door het schrijven van dikke beleidstukken en het geven van PowerPoint-presentaties. Veel energie maakt het meestal niet los bij de medewerkers. En dat terwijl zij het nu juist degenen zijn die bepalen of een wens tot verandering uiteindelijk succesvol gerealiseerd wordt.

Beeldmateriaal
Wij vroegen ons af of deze veranderingen effectiever te realiseren zijn door het inzetten van beeldmateriaal. We hebben ons gebaseerd op een beproefd model voor het besturen van organisatieverandering, namelijk het stappenmodel van John Kotter, dat in zijn boeken ‘Eight steps to transforming  your organization’, ‘Leading Change’ en ‘The Heart of Change’ is beschreven. Aan de hand van deze stappen zetten we mogelijkheden voor de inzet van beeld op een rijtje. Het lijkt daarbij of de stappen elkaar chronologisch opvolgen, maar in de praktijk is er veelal een overlap of zullen sommige stappen parallel aan elkaar lopen.

Sociale innovatie: hoe doe ik dat in mijn organisatie?

Onlangs kwam ik het verslag tegen van een onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda. Dit verslag is al weer wat ouder (2007), maar een vergelijkbaar onderzoek is later (2012) herhaald in de zorgsector. De verslagen bevatten interessante handvaten voor iedere manager die antwoord wil op de vraag: hoe zorg ik voor sociale innovatie in mijn organisatie?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben gezocht naar relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Met de billen bloot ‘boost’ de business

Eind van de dag. Een lege werkplaats van een machinefabriek. Niet helemaal leeg natuurlijk, er staan genoeg ijzeren gevaarten. En ik kan genoeg vrouwen bewonderen. Bloot, op posters en op kalenders. De vrouw die samen met haar broer in dit familiebedrijf de directie voert, lacht me bijna verontschuldigend toe. ‘Samen met deze posterbabes ben ik de enige vrouw hier’, zegt ze.

Ze start haar verhaal. Zij zijn de derde generatie in dit bedrijf. Haar broer zit al lang in de zaak, zij wat korter. Ze zat in de mode, maar door familieomstandigheden heeft zij de overstap gemaakt. De eerste jaren samen met haar broer hebben ze mooie jaren gehad. Hun karakters vulden elkaar goed aan, de markt bloeide, haar broer had veel kennis en zij leerde snel bij. Samen hebben ze veel vernieuwingen doorgevoerd. ‘Maar ja’, zegt ze, ‘inmiddels is het tij gekeerd: de markt ligt op zijn gat en onze karakters lijken toch niet meer zo perfect bij elkaar te passen’. ‘Vermoeiend?’, vraag ik. Dan barst ze los: ‘Ik moet mijn broer altijd achter zijn vodden aan zitten, hij wacht met alles tot het laatste moment of gewoon tot het te laat is, ik vind hem een watje, slap, kom in actie, doe wat!’. Ze schreeuwt het laatste bijna. Ze vervolgt: ‘Wat ik ook zeg, we komen er niet uit. Laat staan dat we nog de nodige vernieuwingen doorvoeren hier. We hebben toch 50 mannen salaris te betalen’. En dan zegt ze zachter: ‘Tegelijk vind ik dat ik een bitch ben, dat het zo naar onze ouders niet kan en dat ik hem teveel op zijn kop zit’.

Lessen uit Amarantis-debacle: te veel ruimte en te weinig rekenschap en richting

In februari 2012 kwam Onderwijsgroep Amarantis negatief in het nieuws. Eerst door een artikel in Het Parool met de kop: ‘Onderwijskolos Amarantis komt miljoenen tekort’. Later werden ook in andere media zorgen geuit over de financiële situatie en over de kwaliteit van het onderwijs. Medewerkers en studenten vreesden voor de continuïteit van hun werk en hun studie. Bij de onderwijsgroep stonden meer dan 30.000 leerlingen ingeschreven en de organisatie telde ongeveer 3.300 medewerkers.

Eind 2012 verscheen het rapport over het Amarantis-debacle van de onderzoekscommissie Van Rijn. Wat ging er nu mis bij Amarantis? De belangrijkste bevindingen van dit rapport op het gebied van organisatiebesturing wil ik graag toelichten aan de hand van het 4R-model.

Sociale Innovatie in de zorg, hoe doe je dat?

Sociale innovatie als begrip bestaat al weer enige tijd. Er is zelfs een Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie. Volgens dit centrum is Sociale Innovatie een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Welke zorgbestuurder wil dat niet?

Volgens mij moeten we de Sociale Innovatie in de zorg ontwikkelen op basis van drie pijlers, de pijler van het Ondernemerschap, de pijler van het Vakmanschap en de pijler van het Leiderschap. Deze pijlers zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, Sociale Innovatie is immers een integraal concept.

Ondernemerschap

Ondernemerschap in de zorg heeft niets met marktwerking te maken of met winst maken. Ondernemerschap in de zorg is maatschappelijk ondernemerschap, als organisatie van waarde zijn voor de samenleving, omdat die samenleving dat zegt en vindt. Waarde toevoegen aan de lokale samenleving door van betekenis te zijn voor die lokale samenleving.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Om deze omslag te initiëren en faciliteren heeft hij het platform Management Innovation eXchange (kortweg: MIX) opgericht. Hier kunnen wetenschappers en praktijkmensen ervaringen met elkaar uitwisselen over de innovatie van management.

Volgens Hamel is deze innovatie ook hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Veel onduidelijkheid over productiviteit van oudere werknemers

Afgelopen week was er veel commotie rond het voorstel van Capgemini om oudere werknemers een loonoffer te vragen met als argument dat hun marktwaarde gedaald is. In veel dagbladen en websites is dit bericht opgenomen en vanuit verschillende standpunten becommentarieerd. Opvallend hierbij is dat bijna iedereen klakkeloos het standpunt overneemt dat de productiviteit van oudere werknemers lager is. Want is dat werkelijk zo?

Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat Nederland één van de weinige landen is waar het salaris continu stijgt met de stijgende leeftijd. We kunnen dus als feit aannemen dat oudere werknemers duurder zijn dan jongere werknemers. Over hun toegevoegde waarde is echter veel minder bekend. In een opiniestuk in het FD stelt professor Strikwerda dat met de huidige stand van de informatietechnologie het mogelijk is geworden om van iedere individuele medewerker de toegevoegde waarde te berekenen en op grond daarvan het salaris te bepalen. Hiermee wordt een beloningsbeleid van ‘beloning naar toegevoegde waarde’ haalbaar.

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

Eric Alkemade in: HRM,literatuur 7 jan 2013

Het afgelopen jaar heb ik enkele malen geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Laatste reacties

ir. Jozef Vleeschhouwer, Gisteren

Vogelvlucht en zwerm theorie. Er is altijd een leidende vogel. De neerslag van zijn …

reactie op: Vogelzwermen kennen geen managers en bereiken toch hun doel
Rob Katers, 5 dgn geleden

Uit een artikel welke ik schreef voor het McSenseblog http://mcsenseblog.com/2014/06/…

reactie op: Veel onduidelijkheid over productiviteit van oudere werknemers
Sytze Wierda van jouw-eigenheid.nl, 8 dgn geleden

De definities die in het Westen worden gehanteerd voor stress en burnout schieten te …

reactie op: Burn-out binnen de organisatie, waar ligt de grens?

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie