Dirigeren: Zwaaiend Leiderschap

maestro 2
Eric Smallenburg in: Gastcolumns,HRM 28 dec 2014

Uitgeput van een dag werken plof je neer op de bank. De energie om in beweging te komen, is ver weg. De afstandsbediening – om even lekker weg te zappen – ligt binnen handbereik en het bedienen van dit gemaksapparaat lukt nog net. De televisie floept aan en verstrooit de beelden de huiskamer in. Ik val in midden in een programma en kijk met halve interesse. Een man klimt op een verhoging en begint met een stokje te bewegen. Als door een wonder smelten tonen samen tot een muziekstuk. Dat klinkt lekker! Ik ben nu een-en-al oor!

Innovatief Organiseren: top-10 best gelezen artikelen in 2014

jaaroverzicht 2014

In dit artikel geeft de redactie van InnovatiefOrganiseren.nl een overzicht van de in 2014 meest gelezen artikelen. De onderwerpen van deze artikelen zijn een goede indicatie van de vraagstukken die bestuurders, managers, adviseurs en medewerkers op dit moment het meest bezig houden. De top-10 is ook een mooie leidraad als u snel uw actuele kennis over innovatief organiseren wilt bijspijkeren!

Welke artikelen – en dus welke thema’s en onderwerpen – trokken de meeste lezers? Voor de analyse van onze website gebruiken wij Google Analytics en daaruit komt deze top-10:

1, Zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar?
2. Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?
3. ‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties
4. Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?
5. Stop de betutteling van medewerkers, geef ze de ruimte om zelfsturende professional te worden
6. Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?
7. ‘Hoezo, de baas?’: over het gedrag van managers en het effect hiervan op medewerkers
8. Innovatief organiseren: de netwerk organisatie
9. De grootste vraag: transitie, de organisatie ‘kantelen’. Hoe?
10. Inspirerende inzichten over het mobiliseren van menselijke energie in organisaties

Organisatiemodellen voor het combineren van innovatie- en talentmanagement

Bijna alle organisaties worden geconfronteerd met een steeds dynamischer omgeving. De noodzaak om snel te kunnen reageren op wijzigende omstandigheden door innovatie wordt daarom steeds belangrijker. Het vermogen om snel te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving wordt ook ‘wendbaarheid’ of ‘agility’) genoemd. Wendbaarheid vraagt in onze ogen daarom om een innovatieve manier van kijken naar werk, het inzetten van kwaliteiten van medewerkers en het inspelen op vragen uit de omgeving ofwel om een combinatie van talent- en innovatiemanagement.

Veel organisaties zijn nu hoofdzakelijk ingericht op het efficiënt uitvoeren van operationele processen. Bij dit inrichtingsprincipe passen strakke procedures, genormeerde vaardigheden in de vorm van functieprofielen en kaders voor afdelingsbudgetten en formatieplaatsen. Operationele organisaties hebben typisch een verhouding van operationeel/projectmatig werk van 90/10. Wendbare organisaties daarentegen pakken vraagstukken flexibel, projectmatig op en maken slim gebruik van de talenten en competenties van medewerkers. Om succesvol te blijven en wendbaar te worden, verschuift de verhouding operationeel/projectmatig werk dan ook op in de richting van 60/40.

verschuiving operationeel projectmatig

Naar onze mening kan wendbaarheid in een organisatie het best bereikt worden door projecten gericht op innovatie (innovatiemanagement) en de ontwikkeling van medewerkers op basis van hun unieke talenten (talentmanagement) samen te brengen.

Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Symptoombestrijding: over zieke bedrijven en hoe ze weer beter kunnen worden

denker katinkaEen observatie door een medewerker van een verzekeringsmaatschappij in het boek: ‘Hoezo, mijn mensen?’ van Katinka Velthuijs, verschenen bij Eburon Business.

Het bedrijf waar ik werk is ziek. Dat heeft tal van oorzaken, zoals kortetermijndenken, gebrek aan besluitvaardigheid, wederzijds wantrouwen tussen directie en medewerkers en nog veel meer. Het is te vergelijken met een patiënt met een hersentumor. Als iemand zo ziek is, moet je proberen hem beter te maken. Dat klinkt leuk, maar hoe doe je dat dan?

De directie denkt dat de patiënt beter wordt wanneer je hem veel en vaak aspirines toedient tegen de hoofdpijn. Problemen worden ad hoc aangepakt door managers die zich vooral laten leiden door hun eigen dubbele agenda’s. In de analogie van de patiënt is dat symptoombestrijding. De oorzaak van de pijn, namelijk de tumor, wordt er immers niet mee weggenomen.

Om beter te kunnen worden moet de patiënt allereerst onder ogen zien dat hij heel erg ziek is. Dat vergt veel moed. Problemen moeten eerst benoemd worden, alvorens ze kunnen worden opgelost.

Minder regisseren en meer netwerken in de gemeente

samenwerkenDe overheid wil minder regisseren en meer als netwerkpartner gaan functioneren. Dat is de bedoeling, maar gemeenten moeten daar nog aan wennen. In dit artikel zetten we uiteen wat regisseren en netwerken in theorie en in de praktijk betekenen.

De ontwikkeling van de netwerksamenleving

Maatschappelijk gezien opereren mensen in toenemende mate in sociale netwerken die zich niet beperken tot fysieke of klassiek-organisatorische grenzen: de netwerksamenleving. De digitale wereld biedt zowel efficiency als anonimiteit in de enorme hoeveelheid informatie en tegelijkertijd de mogelijkheid grote groepen mensen met een paar muisklikken in stelling te brengen. Informatie komt steeds breder en transparanter ter beschikking. Kennisdelen en organiseren worden daarmee essentieel anders dan vroeger: breder, sneller en slimmer. Collectieven van burgers en bedrijven bedenken op eigen initiatief, en soms tegen de plannen van de overheid in, nieuwe oplossingen op het gebied van bijvoorbeeld zorg, energie, afvalverwerking, buurtverbetering, recycling en armoedebestrijding.

De terugtredende overheid

De netwerksamenleving stelt de overheid voor nieuwe uitdagingen. De visie van de gemeente op haar eigen rol verandert.

Het Nieuwe Werken? Of liever terug naar de Middeleeuwen?

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM 4 dec 2014

smederijMomenteel zijn veel organisaties bezig met het invoeren van Het Nieuwe Werken (HNW). Gebruikmakend van moderne technologie kunnen medewerkers voortaan op afstand werken en toch beschikken over alle benodigde informatie en communicatie. De geestelijke armoede van veel werk in grote organisaties wordt hiermee echter niet verbeterd.

In de Middeleeuwen was kleinschalige productie aan huis het meest voorkomende organisatiemodel. Als je toen smid of bierbrouwer was, dan deed je zelf alle werkzaamheden die nodig waren. Inkoop, productie en lagen allemaal in eigen hand. Kennisontwikkeling vond plaats in collegiaal verband binnen de gildes.

LEAN-doen: Aandacht voor ‘onder de oppervlakte’

onder oppervlak patroon

Het LEAN-gedachtegoed heeft ook haar weg gevonden naar veel organisaties in het sociale domein. De kosten moeten omlaag door het veranderen van processen zodat je optimaal klantwaarde toevoegt en daarmee verspilling reduceert. We zien echter dat de implementatie van LEAN helaas niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. Zo worden procesverbeteringen wel bedacht, maar stagneert de implementatie en blijven de nieuwe procesbeschrijvingen ongebruikt in de kast liggen. Of worden ze wel gebruikt, maar is er geen sprake van een proces van continue verbeteren. Hoe komt dit?

Procesbeschrijvingen ongebruikt ‘in de kast’

Een van de oorzaken is dat procesveranderingen soms maar door een klein groepje zijn bedacht en ‘over de rest uitgerold’ wordt.

Een inspirerend boek over inspirerend leiderschap? Ja, dat bestaat!

tom kok 3Deze zomer was ik op vakantie op Curaçao en in Willemstad kwam ik opeens een poster tegen met daarop de aankondiging van een masterclass over inspirerend leiderschap verzorgd door Tom Kok.

Jaren geleden heb ik zaken gedaan met Tom Kok bij het opzetten van een nieuwe activiteit van mijn toenmalige werkgever. Helaas is die samenwerking niet van de grond gekomen en het mislukken had pijnlijke gevolgen voor beide partijen. Bij terugkomst in Nederland heb ik gelijk contact opgenomen met Tom en een afspraak gemaakt om bij te praten.

Als je elkaar na zoveel jaren weer spreekt is het mooie dat je het gehele verloop van de onderhandelingen over de samenwerking en de nasleep kan overzien en dat je dus goed kan reflecteren op de oorzaken van het mislukken van de samenwerking en de zakelijke en persoonlijke gevolgen hiervan. Het werd dus een gesprek vol levenswijsheid!

Tom vertelde ook dat hij zijn ruime ervaring op het gebied van leiderschap heeft vastgelegd en inzichtelijk gemaakt in zijn ‘Handboek Inspirerend Leiderschap ‘ (2012).

Stop betutteling van medewerkers, geef ze ruimte om zelfsturende professional te worden

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM 20 nov 2014

Eerste prijsMijn uitgangspunt is dat iedere medewerker volwassen is en prima verantwoordelijkheid aan kan. Veel medewerkers ervaren echter betutteling. Hierdoor schakelen medewerkers, als bijna vanzelf, hun capaciteiten terug naar een lagere stand zodra zij op hun werk komen. De oplossing ligt in het meer ruimte geven aan medewerkers. Wie opnieuw wil leren organiseren moet vroeger of later dit uitgangspunt accepteren.

In de thuissituatie zijn mensen verantwoordelijk voor het plannen van hun verre vakantiereis en voor de aanschaf van hun huis met bijbehorende hypotheek. Beslissingen die complex zijn met grote consequenties voor de rest van hun leven. Vergelijk dat met de situatie op hun werk waar veel medewerkers nog niet eens hun eigen dagindeling mogen maken of mogen beslissen over de aanschaf van de PC die het meest geschikt is voor hun werk. De uitdaging voor organisaties is dan ook om van moderne medewerkers ‘zelfsturende professionals’ te maken. Zelfsturende professionals worden ook wel HERO’s genoemd: highly empowered resourceful operatives.

Hoe kunnen organisaties dat doen?

Laatste reacties

Ruud, 6 dgn geleden

Hi Eric, Ik denk dat het wat dat betreft lastig blijft om de vinger op de zere ple…

reactie op: Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!
Eric Alkemade, 10 dgn geleden

Ruud, Bedankt voor je reactie! Wat betreft je opmerking over 'kip-ei discussie tusse…

reactie op: Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!
Ruud, 14 dgn geleden

Goed artikel, echter ben ik het niet helemaal eens met de uitspraak over technische e…

reactie op: Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie