‘Trust works!’: Over het belang van vertrouwen in organisaties en in relaties

Eric Alkemade in: HRM,literatuur 13 apr 2014

abc van vertrouwenKen Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de recent verschenen Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eerste prijsDe laatste tijd is er veel aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij een hoog ‘engagement’, voordelen voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is momenteel gemiddeld slechts 33% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het laatste verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace 2013’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?

logo livingstone kortVeel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Bij Livingstone zijn wij overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

De grootste vraag: transitie, de organisatie ‘kantelen’. Hoe?

Alle organisaties moeten ‘kantelen’: méér bieden met minder personeel en met minder geld. Hoe doe je dat? Dat lijkt wel de grootste vraag in de huidige tijdgeest. Wie daar een antwoord op heeft, overleeft. Wie stilstaat, wordt irrelevant. Praktisch gezien komt het erop neer, dat innovatief ondernemen in plaats van besturen komt, zelfsturing in plaats van management, bottom-up in plaats van top-down en dat de organisatie ketenpartner, kennis- en servicecenter wordt. Maar hoe blijven de medewerkers betrokken?

In het artikel ‘Vijf managementrollen voor het verhogen van betrokkenheid’ op de website van P&O Actueel wordt Jane Sparrow aangehaald die beschrijft hoe managers kunnen bouwen aan betrokkenheid. Het vergroten van de vaardigheden en het vertrouwen van managers met betrekking tot het betrokken krijgen en houden van medewerkers is de enige manier om als organisatie duurzaam succesvol te zijn, aldus Sparrow. Zij heeft daartoe vijf rollen geïdentificeerd die een cruciale rol spelen bij het vergroten van de medewerkerbetrokkenheid.

001_RBIAdam-image-1211091

Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van zijn meest recente blog.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de  informatie technologie (ICT).  In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele  processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en  James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Inspirerende inzichten over het mobiliseren van menselijke energie in organisaties

Eric Alkemade in: literatuur 16 mrt 2014

In dit artikel geef ik een overzicht van inspirerende denkers en hun belangrijkste inzichten over het samenwerken van mensen in organisaties. Met citaten en verwijzingen geef ik tips voor relevante literatuur om verder te lezen en uw kennis over innovatief organiseren te verdiepen

Volgens Peter Senge, in zijn boek ‘The fifth discipline’ (1990), zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen’. Dat zijn dus de organisaties die het best in staat zijn om de maximale menselijke energie te mobiliseren.

Hoe leidt menselijke energie tot betere prestaties van organisaties en welke factoren spelen daarbij een rol? Volgens Lynda Gratton, in haar boek ‘Zingeving in strategie’ (2001), is het verband als volgt:

causaal verband

Hoe kun je deze factoren als organisatie goed inrichten?

Hybride organiseren: kruising tussen zelf doen en uitbesteden

We leven in een tijd waarin fysieke productie (en consumptie) steeds meer wordt vervangen door digitale productie. We leven in een tijd waar informatie en kennis de belangrijkste productiefactoren zijn geworden. Maar de meeste vormen, waarmee we ons werk organiseren, stammen nog uit het begin van de 20e eeuw. Ze zijn vooral geschikt voor fysieke productie in grote aantallen en een relatief rustige lokale markt.

Traditioneel organiseren we ons werk met een bedrijf (zelf doen) of via de markt (uitbesteden). Het bedrijf is meestal schaalbaar, maar minder flexibel (denk aan het huwelijk) en de markt is flexibel, maar vaak minder schaalbaar (denk aan de ‘one-night stand’). In de context van de 21e eeuw hebben we behoefte aan hybride organisatievormen die én schaalbaar, én flexibel zijn (denk aan de LAT relatie of WAT: Working Apart Together).

Hybrid_Organizing_Paul_Bessems

Hybride organiseren is een kruising tussen zelf doen en uitbesteden. Het is bijvoorbeeld geschikt voor het organiseren van een vast-flexschil of het opzetten van communities. In dit artikel aandacht voor: waarom gaan we hybride organiseren, wat is hybride organiseren, waar werkt het?

Overschatting van het belang van leiderschap en de maakbaarheid van succes

Eric Alkemade in: HRM,literatuur 2 mrt 2014

DSC00121kleinOnlangs kwam ik weer zo’n mooi management model tegen waarin de complexiteit van leiderschap en organisaties wordt gereduceerd tot een compact en helder lijstje. Het probleem van al die lijstjes, of beter gezegd van veel managementmodellen, is dat deze de weerslag zijn van een veel voorkomende denkfout, namelijk de overschatting van het belang van leiderschap-aan-de-top en van de maakbaarheid van successen bij organisaties.

Het lijstje betrof de uitkomst van een onderzoek van McKinsey naar soorten leiderschap. Het onderzoek was bedoeld om antwoord te geven op de vraag: wat voor soort leider ben ik? In het model van McKinsey kan het soort leiderschap dat iemand toont, uitgezet worden op een 9-tal dimensies:

Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Human Performance Management als resultaatverantwoordelijke stafafdeling. Kan dat wel?

hpo coachingVanuit overlevingsdrang en een gevoel van urgentie concentreren veel organisaties zich op korte termijn acties en kostenbesparing. Externen spelen hierop in met programma’s gericht op efficiency, standaardisatie en foutreductie (LEAN). Hoewel logisch en begrijpelijk, beseffen veel organisaties niet dat een eenzijdige focus op efficiency hun continuïteit in gevaar brengt. Efficiënte processen hebben immers alleen meerwaarde als deze bijdragen aan de juiste (eerder gemaakte) strategische keuzes.

Uit wetenschappelijk onderzoek naar High Performing Organisaties (HPO’s) die bovengemiddeld presteren, blijkt dat de succesfactoren van succesvolle organisaties te verdelen zijn in Effectiviteit factoren (het wat) en Efficiency factoren (het hoe). Taak van het management is deze elementen met elkaar te verbinden, zowel intern (collegiale samenwerking) als extern (afstemming van de contacten met klanten en samenwerkingspartners, ‘social business’).

In een recent onderzoek van Boston Consulting Group en de European Association for People Management geven ruim 20 Europese HR Managers als Top 3 HRM prioriteiten aan:

Laatste reacties

Esther Visser, 4 dgn geleden

Dank je Frank! En helemaal eens met je suggestie omdat je dan nog directer de koppeli…

reactie op: HR functie voor de wendbare en lerende organisatie
frank wijnands, 5 dgn geleden

Leuk artikel met een verfrissende blik op HR! Zou nog leuker zijn als de vraag of he…

reactie op: HR functie voor de wendbare en lerende organisatie
Tony de Bree, 16 dgn geleden

Opvallend dat je anno 2014 het nog over 'ketens' hebt terwijl alle succesvolle typen …

reactie op: Werknemers aller organisaties…!

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie