Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van zijn meest recente blog.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de  informatie technologie (ICT).  In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele  processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en  James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Inspirerende inzichten over het mobiliseren van menselijke energie in organisaties

Eric Alkemade in: literatuur 16 mrt 2014

In dit artikel geef ik een overzicht van inspirerende denkers en hun belangrijkste inzichten over het samenwerken van mensen in organisaties. Met citaten en verwijzingen geef ik tips voor relevante literatuur om verder te lezen en uw kennis over innovatief organiseren te verdiepen

Volgens Peter Senge, in zijn boek ‘The fifth discipline’ (1990), zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen’. Dat zijn dus de organisaties die het best in staat zijn om de maximale menselijke energie te mobiliseren.

Hoe leidt menselijke energie tot betere prestaties van organisaties en welke factoren spelen daarbij een rol? Volgens Lynda Gratton, in haar boek ‘Zingeving in strategie’ (2001), is het verband als volgt:

causaal verband

Hoe kun je deze factoren als organisatie goed inrichten?

Hybride organiseren: kruising tussen zelf doen en uitbesteden

We leven in een tijd waarin fysieke productie (en consumptie) steeds meer wordt vervangen door digitale productie. We leven in een tijd waar informatie en kennis de belangrijkste productiefactoren zijn geworden. Maar de meeste vormen, waarmee we ons werk organiseren, stammen nog uit het begin van de 20e eeuw. Ze zijn vooral geschikt voor fysieke productie in grote aantallen en een relatief rustige lokale markt.

Traditioneel organiseren we ons werk met een bedrijf (zelf doen) of via de markt (uitbesteden). Het bedrijf is meestal schaalbaar, maar minder flexibel (denk aan het huwelijk) en de markt is flexibel, maar vaak minder schaalbaar (denk aan de ‘one-night stand’). In de context van de 21e eeuw hebben we behoefte aan hybride organisatievormen die én schaalbaar, én flexibel zijn (denk aan de LAT relatie of WAT: Working Apart Together).

Hybrid_Organizing_Paul_Bessems

Hybride organiseren is een kruising tussen zelf doen en uitbesteden. Het is bijvoorbeeld geschikt voor het organiseren van een vast-flexschil of het opzetten van communities. In dit artikel aandacht voor: waarom gaan we hybride organiseren, wat is hybride organiseren, waar werkt het?

Overschatting van het belang van leiderschap en de maakbaarheid van succes

Eric Alkemade in: HRM,literatuur 2 mrt 2014

DSC00121kleinOnlangs kwam ik weer zo’n mooi management model tegen waarin de complexiteit van leiderschap en organisaties wordt gereduceerd tot een compact en helder lijstje. Het probleem van al die lijstjes, of beter gezegd van veel managementmodellen, is dat deze de weerslag zijn van een veel voorkomende denkfout, namelijk de overschatting van het belang van leiderschap-aan-de-top en van de maakbaarheid van successen bij organisaties.

Het lijstje betrof de uitkomst van een onderzoek van McKinsey naar soorten leiderschap. Het onderzoek was bedoeld om antwoord te geven op de vraag: wat voor soort leider ben ik? In het model van McKinsey kan het soort leiderschap dat iemand toont, uitgezet worden op een 9-tal dimensies:

Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Human Performance Management als resultaatverantwoordelijke stafafdeling. Kan dat wel?

hpo coachingVanuit overlevingsdrang en een gevoel van urgentie concentreren veel organisaties zich op korte termijn acties en kostenbesparing. Externen spelen hierop in met programma’s gericht op efficiency, standaardisatie en foutreductie (LEAN). Hoewel logisch en begrijpelijk, beseffen veel organisaties niet dat een eenzijdige focus op efficiency hun continuïteit in gevaar brengt. Efficiënte processen hebben immers alleen meerwaarde als deze bijdragen aan de juiste (eerder gemaakte) strategische keuzes.

Uit wetenschappelijk onderzoek naar High Performing Organisaties (HPO’s) die bovengemiddeld presteren, blijkt dat de succesfactoren van succesvolle organisaties te verdelen zijn in Effectiviteit factoren (het wat) en Efficiency factoren (het hoe). Taak van het management is deze elementen met elkaar te verbinden, zowel intern (collegiale samenwerking) als extern (afstemming van de contacten met klanten en samenwerkingspartners, ‘social business’).

In een recent onderzoek van Boston Consulting Group en de European Association for People Management geven ruim 20 Europese HR Managers als Top 3 HRM prioriteiten aan:

Gratis is niet voor niks op internet

ictHet internet is geweldig. Snel even iets opzoeken, met elkaar in contact komen, nieuws uitwisselen, bankieren, shoppen, contracten inzien en wijzigen, noem maar op. Alhoewel ik de helft van mijn leven heb doorgebracht zonder internet – ik ben een echte ‘digital immigrant’ – kan ik mij geen 100% offline-leven meer voorstellen. Hoe hard ik ook m’n best doe.

De laatste jaren heeft het internet zich vooral ontwikkeld richting kleine programmaatjes – webservices, apps en widgets – die een specifieke functionaliteit bieden, zowel beschikbaar op PC, tablet als smartphone. Met mijn 43 jaar wil ik niet oud klinken, maar ik herinner me de destijds genoemde voordelen van online ten opzichte van offline. Die lagen vooral in het economische principe van schaalbaarheid: zonder meerkosten kopiëren en verspreiden. En dat principe heeft de hele wereld een andere economische dynamiek gegeven. (Eenzelfde, of zelfs grotere ontwikkeling, staat ons te wachten met 3D-printing). Creatieve geesten en innovatieve bedrijfjes stonden op en maakten vele gebruikers en klanten, al dan niet betalend.

Sociale innovatie, wat was dat ook al weer?

De afgelopen weken waren de uitkomsten van het onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda veelvuldig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Praktijkcase: Succesvolle groei van Fortes Solutions is mensenwerk

fortesmensen-klein

Fortes Solutions levert al ruim 15 jaar een totaal-oplossing voor professioneel project- en portfoliomanagement. Onlangs sprak ik met Berend Tel, Development Manager en MT-lid, over hoe Fortes zich als organisatie de afgelopen jaren ontwikkeld heeft.

Fortes Solutions is opgericht in 1999 door Sander Nijenhuis. Na jaren van succesvolle groei brak eind 2011 het moment aan om de organisatie aan te passen aan deze groei. Berend Tel: ‘Sander is een typische pionier en ondernemer. Hij voelde zich echter steeds meer manager worden en kon daardoor zijn creatieve ideeën onvoldoende kwijt. Ook de medewerkers hadden het gevoel te weinig ruimte te hebben voor nieuwe initiatieven’. Dit ging ten koste van het plezier in het werk bij alle betrokkenen. Het groeiend aantal klanten kreeg daarnaast hogere verwachtingen over de ondersteuning en verdere ontwikkeling van de software.

Wees onderdeel van de oplossing, durf risico te nemen!

applaus3Hoewel er nu door de media blauwe gaten in het donkere wolkendek van de crisis worden geschreven, ontmoet ik nog steeds mensen die ‘hun kansen afwachten’. De wisseling van crisis naar kansen lijkt mooi, maar ‘afwachten blijft afwachten’ ….

Zie de wereld voor je als een toneel, een toneel waarbij er geen tekst is, geen verhaallijn en geen zekerheid. Alleen medespelers en een publiek: improvisatietheater. Het publiek is er voor de input en bepaalt de omgevingsfactoren. Noem het inspiratie voor je verhaal. Aan jou en je medespelers straks de uitdaging iets ten tonele te brengen.

Improvisatietheater kent een paar regels:
- Als je het toneel op stapt, kun je niet terug (dat wil je ook niet!)
- En als er iemand anders ook op het toneel is, dan speel je samen
- Alles wat er is, is er

Het licht gaat aan en je vraagt het publiek om de omgevingsfactoren te geven. Je dankt het publiek vriendelijk voor de input en gaat aan de rand van het toneel staan. Klaar om op te gaan, alleen jij en je medespelers. Jullie staan voor een uitdaging, er zal iets moeten gaan gebeuren.

Laatste reacties

Tim Voorproevers, 8 dgn geleden

Ik vind dat vergaderen extreem handig is, alleen is het altijd een geregel om mensen …

reactie op: Vergaderen is toch best effectief
Rens Schipper, 18 dgn geleden

Mooi voorbeeld van hoe de manager/het management mee moet veranderen als ze een veran…

reactie op: Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties
Mauritz.A.Noppe, 26 dgn geleden

De bedrijfscultuur vormt de basis voor optimale interne en externe communicatie..., …

reactie op: Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie