Leidinggeven met de werking van de hersens in gedachten

hersens sociale interactieAl in 2009 publiceerde David Rock zijn artikel: ‘Managing with the brain in mind’. Het artikel heeft als ondertitel: ‘neurowetenschappelijk onderzoek onthult steeds meer over de menselijke kenmerken van high-performance organisaties’. Toch wordt anno 2017 door veel leidinggeven weinig gebruik gemaakt van deze bevindingen.

Uit recent neurowetenschappelijk onderzoek blijkt dat de hersenen een sociaal orgaan zijn. Belangrijke fysiologische en neurologische reacties in de hersens ontstaan vooral door sociale interactie. De meeste activiteit in onze hersens gaat over ons denken over andere mensen en over onszelf. Een bijzonder sterke reactie is hoe onze hersens, en daarmee ons gedrag en ons welbevinden, reageren op externe bedreigingen en beloningen.

Uit het onderzoek blijkt dat vijf kenmerken zorgen voor een high-performance organisatie met een klimaat dat zorgt voor een minimaal gevoel van bedreiging en voor maximaal gevoel van beloning bij haar medewerkers. Deze kenmerken zijn (in het Engels): Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, afgekort tot het acroniem SCARF.

Status (status)

Mensen zijn constant bezig met hun positie in de sociale hiërarchie en beoordelen iedere interactie met anderen op de gevolgen voor hun relatieve sociale status.

Hoe je snel en continu verbetert: ‘Move before you’re ready’

Move before you're readyWaarom komen zoveel goedbedoelde veranderinitiatieven niet van de grond? Organisaties doen er vaak alles aan om de gewenste verbeteringen op gang te brengen. Er worden analyses gemaakt, veranderplannen geschreven en projectgroepen aangesteld – en toch komen mensen niet in beweging. Waardoor veel initiatieven uiteindelijk een stille dood sterven. Dit boek laat zien hoe je de effectiviteit van veranderingen aanzienlijk vergroot door continu te verbeteren en dat begint met een veranderde mindset: ‘Move before you’re ready’.

We praten en plannen wat af met elkaar om een beweging van continu verbeteren binnen teams of organisaties voor elkaar te krijgen. Steeds meer ontstaat het besef dat we hierdoor maar lastig tot daadwerkelijk continu verbeteren komen. Door de toenemende complexiteit van organisaties en snelheid van ontwikkelingen heeft niemand een glazen bol om vooraf te voorspellen welk plan succesvol gaat zijn. Kom daarom liever versneld in beweging en leer door te doen. Praat bijvoorbeeld niet over de gewenste cultuurverandering, maar ga snel hier en nu experimenteren met gewenst gedrag en acties. Dit boek gaat over hoe je de effectiviteit van veranderingen vergroot door continu te verbeteren met als mindset ‘Move before you’re ready’.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Het nieuwe werken: samenwerkingstools veranderen de manier waarop we werken

marnix2Als je – net als ik – altijd de laatste trends in de ICT-industrie volgt, dan ben je waarschijnlijk veel nieuws tegengekomen over samenwerken. En dan in het bijzonder over hoe samenwerkingstools de manier waarop we werken veranderen, nu en in de toekomst.

Op bedrijfsniveau heeft deze verschuiving ingrijpende en uiteenlopende gevolgen. Onderzoek toont aan dat het gebruik van ‘enterprise social collaboration’-oplossingen de productiviteit verhoogt én de kosten verlaagt: dé win-win situatie voor organisaties die investeren in nieuwe ICT-oplossingen. En dat is ook nodig, want 96 procent van de leidinggevenden geeft aan dat een gebrek aan samenwerking en ineffectieve communicatie de belangrijkste oorzaken zijn voor fouten op het werk. Tegelijkertijd gelooft 39 procent van de werknemers dat mensen in hun organisatie niet genoeg samenwerken.

De eindgebruiker verandert 

Eén van de belangrijkste redenen voor het toenemend gebruik van samenwerkingstools op het werk is de fundamentele verandering in de manier waarop wij privé gebruik maken van technologie. We gebruiken iedere dag apps om te delen, samen te werken, te communiceren en zaken te bespreken met vrienden en familie. Dus is het logisch dat we dit op ons werk ook willen kunnen.

Vacatures

Interim Warehouse Manager (Den Bosch)

Ben jij ervaren en beschikbaar voor een functie alsInterim Warehouse manager (Den Bosch, 6 maanden)Reageer snel en ga volgende week kennismaken bij onze klant!... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Parttime Master Bedrijfskunde ErasmusUniversiteit

Combineer opleiding, werk en privé en verhoog je waarde in minder dan 2 jaar. DOWNLOAD DE BROCHURE Lees verder

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

e-books 4 delenOmgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Agile HR: als mensen er écht toe doen!

agile hrSteeds vaker wordt aan mij gevraagd wat ‘Agile HR’ nou precies is? Er zijn wat mij betreft meerdere antwoorden mogelijk, wat aangeeft hoe nieuw dit begrip nog is. Soms worden de mensen bedoeld die Agile werken: de Agile human resources. Soms is het de Engelse vertaling van wendbaarheid: wendbaar HR. Twee antwoorden zijn dus mogelijk:

  • Agile HR = een manier van werken binnen de HR afdeling (Agile doen)
  • Agile HR = de wijze waarop de HR-functie bijdraagt aan het lerend vermogen van de organisatie en aan het centraal stellen van vakmanschap (Agile zijn)

Even terug naar Agile als concept: een hip antwoord op hoe organisaties kunnen omgaan met toenemende complexiteit en onvoorspelbaarheid. Want in dit VUCA-tijdperk worden leervermogen en wendbaarheid als cruciaal voor overleven gezien en willen de nieuwe generaties betekenisvol werken aan het ontwikkelen van hun talent.

Belangrijk bij Agile is dat er een gemeenschappelijke bedoeling (‘purpose’) wordt gevoeld: wat wil de organisatie zijn voor haar klanten? Daarnaast zijn snelheid, experimenteren, transparantie, vakmanschap en maximale regelruimte op de werkvloer door zelforganiserende teams belangrijke pijlers. Is het een hype of is het inmiddels mainstream geworden? Ik zeg het laatste!

Ongeveer 15 jaar geleden ingezet in de softwareontwikkeling, spreidt Agile zich nu ook langzaam uit naar andere bedrijfsfuncties als marketing, communicatie, finance en HR. Soms spontaan, vaker als reactie op de behoefte van de ICT-functie aan Agile ondersteuning van andere vakgebieden. Agile is inmiddels een verzamelterm geworden voor zowel een mindset, als voor verschillende werkwijzen zoals scrum, lean, lean start up en kanban. Wat betekent dit voor HR?

Agility: waarom functies wringen en rollen beter passen

rollen agilitySteeds meer organisaties zijn op zoek naar wendbare manieren om te organiseren. Soms omdat het bestaande ‘harkje’ niet meer past bij de uitdagingen waar ze voor staan, soms omdat de ‘zittende’ medewerkers lastig zijn te plaatsen binnen de uitdagingen waar de organisatie voor staat.

Gelijke monniken…

Ik ken eigenlijk geen organisatie waar het belangrijkste HR instrument – het functiehuis – niet uitgaat van uniformiteit. Op zich begrijpelijk, want beloning is een gevoelig onderwerp en meestal binnen cao’s geregeld. Het is dus zaak om daar integer mee om te gaan.

Vrijwel ieder functiehuis gaat uit van een principe dat we allemaal kennen als het begrip ‘niveau’: functie-, competentie-, opleidings- en werk- en/of denkniveau. We zien overduidelijk de vergrotende trap van LBO, MBO, HBO naar WO. Er is vrijwel geen functiehuis dat een ander uitgangspunt hanteert dan dat alle deeltaken binnen een functie van hetzelfde niveau horen te zijn. Als jouw taken vragen om denken, werken, netwerken en analyseren op een bepaald niveau, dan krijg je ook betaald op dat niveau.

En daar gaat het klassieke functiehuis wringen. Want waarom zou je één of meer taken van nature niet beter en minder beheersen dan de ander?

De geïllustreerde Reinventing Organizations: toegankelijk en inspirerend!

ro geillustreerdVorig jaar schreef ik lovend over het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux. Het boek bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties. Onlangs is hiervan de geïllustreerde versie verschenen. De toegevoegde illustraties maken het gedachtegoed van Laloux niet alleen toegankelijker, maar door de nieuwe, gevarieerde opmaak met pakkende tussentitels is het boek ook nog inspirerender geworden!

Het boek begint met de volgende openingszinnen:

“Dat het boek Reinventing Organizations bij zoveel mensen weerklank vindt, heeft volgens Laloux te maken met het feit dat bijna iedereen tegenwoordig het gevoel heeft dat er in onze organisaties iets mankeert. We kunnen allemaal treurige verhalen vertellen over hoe de bedrijfsvoering, zoals we die vandaag toepassen, alle leven en energie uit de werkomgeving trekt: organisaties waar de bureaucratie de baas is, werkomgevingen vol van egotrips en machtspelletjes, onderlinge strijd en bastions, organisaties waarin mensen aan de top besluiten nemen die de mensen aan de onderkant verbijsteren of zelfs diep teleurstellen … De hoopvolle boodschap van Reinventing Organizations is dat we radicaal krachtiger, meer bezielde en zinniger organisaties kunnen opbouwen.”

Vergaat het de universiteiten van nu als de kloosters in de middeleeuwen?

Onlangs woonde ik een lezing bij van Pauline van der Meer Mohr, voormalig collegevoorzitter van de Erasmus Universiteit Rotterdam, waarin zij stelde dat niet alleen collegezalen zullen verdwijnen, maar dat universiteiten zich zelfs moeten afvragen hoe zij hun leidende rol als kennisinstituut in de toekomst kunnen behouden. Voor mij aanleiding om onderstaand artikel over de wetenschap van organisatiekunde te herhalen.

Organisatiekunde is een sociale wetenschap en daardoor is algemene geldigheid van theorieën en modellen, zoals bij de natuurwetenschappen, moeilijk, of niet, te bereiken. Experimenten kunnen niet herhaald worden omdat de situatie voor de organisatie iedere keer anders is, organisaties kunnen niet in isolatie bestudeerd worden, maar beïnvloeden elkaar sterk en er zijn vele, onderling afhankelijke, variabelen die de prestaties van organisaties bepalen.

“Wij in organisatieland zijn geboeid door de wetenschap, volgens mij omdat we zo min mogelijk het gevoel willen hebben dat onze wereld niet door natuurwetten wordt geregeerd, maar door gekke, onstuimige barbaren die worden gedreven door hebzucht, behoeftigheid en de hunkering naar maximale macht en buit. In zo’n kosmos is de plechtige dans van natuurwetenschappen geruststellend.‘ (Stanley Bing)”

De ontwikkeling van toepasbare kennis in de organisatiekunde is veel meer een bottom-up proces vanuit de praktijk en van ervaringen die ‘practitioners’ onder elkaar uitwisselen (casuïstiek). Vanuit deze uitwisseling van praktijkervaringen en vanuit onderlinge feedback en kritiek ontstaan nieuwe inzichten. De waarde van rigoureus empirisch onderzoek in de organisatiekunde wordt misschien wel overschat.

HR functie voor de wendbare en lerende organisatie

logo livingstone kortVeel mensen in organisaties zijn gefrustreerd: voelen zich betutteld, vastgezet of beperkt in hun handelen. Als HR professional gaat me dat aan het hart. Wat is er toch gebeurd?

Buiten, op congressen en op het internet, wordt er druk gediscussieerd: er is een nieuw tijdperk ontstaan in organiserend Nederland. Er wordt gesproken in termen als het nieuwe organiseren, klantwaarde, co-creatie, zelfsturing, creativiteit, vertrouwen en dienend leiderschap. Werk je nog met functiebeschrijvingen? Dan ben je niet toekomstbestendig. Twee keer per jaar een functionerings- of beoordelingsgesprek? Niet van deze tijd!

Wat me hierbij opvalt is dat vooral de externe adviseurs, freelancers en consultants aan het woord zijn. Mezelf incluis. Niet zelden mensen uit het HR-vakgebied die uit loondienst zijn gegaan omdat ze op de HR afdeling te weinig ruimte hebben ervaren. Te weinig ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en ervoor kiezen om meer ervaring op te doen op het gebied van ondernemerschap, innovatie en het leveren van unieke toegevoegde waarde.

Organisatiebesturing: van controle naar vertrouwen. Hoe richt je dat in?

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

tabel organisatiebesturing

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):