Opnieuw leren organiseren: uitkomsten van online brainstorm

zelforganisatie3In juni 2013 hebben wij hier op InnovatiefOrganiseren.nl een online brainstorm gehouden met als onderwerp: ‘Denk mee! Opnieuw leren organiseren, hoe pak je dat aan?’. Het doel van de brainstorm was om oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar management en organisaties voor staan in de 21e eeuw. Met deze online brainstorm wilden we een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm organiseren waarbij experts, vanuit de praktijk en de theorie, konden meedenken.

De probleemstelling in de brainstorm

De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers. De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit het begin van de 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar. De ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Als we opnieuw konden beginnen met organiseren, wat zouden we anders moeten doen? Wat zijn de belangrijkste, meest noodzakelijke veranderingen? Hoe kan een organisatie het nieuwe organiseren leren en het proces van verandering aanpakken? Is het wel mogelijk voor een ‘oude’ organisatie om een ‘nieuwe’ organisatie te worden? Met deze vragen zijn we de online brainstorm gestart. Daarnaast hebben wij deze vragen voorgelegd in enkele offline brainstorms met experts en ervaringsdeskundigen.

De antwoorden die we kregen op onze vragen zijn grofweg te verdelen in twee aandachtsgebieden: de kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’ en het ‘leerpad’ om vanuit de huidige organisatie naar de nieuwe organisatie te komen.

Gaat veranderen dan toch over ‘VER’ en ‘ANDEREN’?

Marieke Wilke in: Gastcolumns 22 sep 2013

changes-ahead-exit-signMensen laten zich niet veranderen: dit is toch een open deur? Natuurlijk veranderen mensen niet omdat het van anderen moet. Toch is het vreemd dat ik, ‘ondanks dat dit een open deur is’, vaak de vraag van klanten krijg om een traject te begeleiden met als doel om anderen in de organisatie te veranderen. Een bestuurder die bijvoorbeeld de vraag stelt of ik de directeuren kan begeleiden bij het beter of anders sturen of een manager die wil dat medewerkers zelfstandiger gaan werken.

De adviseur als knecht

Stel nu: ik ben een ijverige adviseur die precies doet wat mijn klanten van mij vragen. Dan ga ik met medewerkers aan de slag. Ik ben als ‘knecht’ van mijn klant mensen aan het veranderen. Ik ga bijvoorbeeld bijeenkomsten organiseren waarin ik medewerkers laat inzien dat ze het anders moeten doen. Ik kan hen vertellen hoe de wereld er om hen heen uit gaat zien en dat dit een verandering van hen vergt. Allemaal met als doel dat zij gaan veranderen.

Ik zie veel veranderprocessen om me heen waarin de adviseur ‘de knecht’ is. Ik ben zelf ook vaak de knecht geweest. En nu nog kost het mij moeite om niet de knecht te worden. Ik wil graag mijn klanten helpen en ik vind het lastig als klanten geïrriteerd raken omdat ik het heb over hun eigen veranderbereidheid en hun eigen aandeel in het al of niet veranderen van hun medewerkers. Lijkt het er dan toch op dat veranderen over VER en ANDEREN gaat?

Complexiteit aanpakken met eenvoud: hoe moeilijk kunnen we het maken?

lastiggesprek2Afgelopen week kwam de Commissie Halsema met haar rapport ‘Een lastig gesprek’. Voor mij is een belangrijke conclusie uit het rapport dat toezichthouders het gesprek aan moeten gaan met het bestuur over de ‘lastige’ vragen: ‘waar staat onze organisatie voor?’, ‘wat mogen klanten van ons verwachten?’ en ‘hoe presteren wij hierop?’. Naar mijn mening zouden ook bestuurders met managers en managers met medewerkers deze ‘lastige gesprekken’ moeten voeren.

De aanleiding voor het instellen van de Commissie Halsema waren de misstanden de afgelopen jaren bij semi-publieke organisaties zoals: Meavita, Amarantis, Vestia en InHolland. De conclusie van de Commissie is dat geen nieuwe corporate-governance codes nodig zijn, maar dat toezichthouders en bestuurders vooral het ‘lastige’ gesprek moeten aangaan.

‘De commissie geeft geen nieuwe gedragscode. Belangrijker is een cultuurverandering zodat mensen elkaar kunnen aanspraken op dingen die mis dreigen te gaan. Het rapport beveelt verder onder meer aan medezeggenschap van burgers en werknemers uit te breiden.’ (Volkskrant, 12 september 2013)

Opnieuw leren leidinggeven

Esther Visser in: Gastcolumns,HRM 8 sep 2013

Livingstone_tagclouds_3.inddJasper is manager bij een grote dienstverlener waar is besloten om meer zelfsturing toe te staan. Dit om medewerkers meer in hun kracht te zetten en resultaten makkelijker te bereiken. Het nieuwe werken is ingevoerd en Jasper is met zijn collega-managers naar de training Resultaatgericht Sturen vanuit Authenticiteit geweest. Hij is klaar voor de nieuwe manier van leidinggeven en heeft er zin in. Geen ellenlange vergaderingen meer, geen verplichte aanwezigheid. Eindelijk hoeft hij alleen nog maar zijn medewerkers te faciliteren om de beoogde resultaten te halen. Wat een rust en ruimte!

De medewerkers, ook die van Jasper, zijn ook helemaal blij. Ze gaan in teams werken die zijn samengesteld uit mensen van verschillende disciplines en ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. Het team heeft beschikking over een budget en ze mogen zelf, binnen de gestelde kaders, besluiten nemen! Zonder eerst langs het MT te hoeven voor goedkeuring, hoe cool is dat!

Na een maandje echter is er in het team van Jasper een akkefietje.

Vervolg op ‘Wat is de toegevoegde waarde van een manager?’

logo livingstone kortIn juli 2013 heb ik een artikel gepubliceerd met de titel: ‘Wat is de toegevoegde waarde van een manager?’. Daar zijn veel en goede reacties op gekomen. Deze heb ik nu samengevat in onderstaand artikel.

De unieke toegevoegde waarde van de moderne manager vat ik in de laatste alinea van mijn oorspronkelijke artikel samen met de kernachtige formulering: ‘inspireren, faciliteren en verbinden’. In de reacties kwamen verschillende toevoegingen hierop.

Daniëlle Aldershoff stelt voor om aan de formulering toe te voegen: ‘mobiliseren’, het (verder) beschikbaar maken en (nog) beter benutten van binnen de organisatie aanwezige kennis en kunde.

Ulla van Laar ziet de manager de meeste toegevoegde hebben door aan medewerkers te vragen wat je voor hen als manager kan betekenen. Zowel collectief als individueel en niet één keer, maar doorlopend. Als je vervolgens hun behoefte, impliciet en expliciet, ook daadwerkelijk realiseert in de context van de organisatie en zorgt voor een positief effect op het functioneren van de medewerkers, dan ben je van toegevoegde waarde.

Succesfactoren voor prestatiemanagement met minder management

Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Op verzoek van de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX) heeft Bjarte Bogsnes een online brainstorm (‘hackathon’) georganiseerd over de vraag: hoe kunnen we in organisaties goede prestaties krijgen zonder prestatiemanagement (‘performance management’)? De uitkomsten hiervan zijn vastgelegd in een recent verschenen rapport en het antwoord op de onderzoeksvraag is, kort door de bocht: met minder management!

In de inleiding van zijn rapport stelt Bogsnes dat de naam ‘prestatiemanagement’ negatieve associaties oproept bij medewerkers omdat het impliceert dat medewerkers gemanaged moeten worden om goede prestaties te kunnen leveren. Terwijl competente medewerkers zelf aangeven eerder te willen worden geleid en gefaciliteerd dan gemanaged. Prestatiemanagement zoals we dat nu kennen, is dus aan revisie toe.

Het resultaat van de brainstorm zijn 6 principes die de ouderwetse performance management-gedachten moeten vervangen. Ofwel: 6 succesfactoren die bepalen of een organisatie in de toekomst succesvol zal zijn.

The dark side of management: over machtsmisbruik, politieke spelletjes en zelfverrijking

Eric Alkemade in: HRM 16 aug 2013

De TV-serie ‘Game of thrones’ is uitgegroeid tot een hit en is inmiddels bezig met een derde seizoen waarin de schokkende intriges elkaar weer snel opvolgen. Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Onlangs zag ik het eerste seizoen van de TV-serie ‘Game of thrones’ (2011). Een belangrijke rol is weggelegd voor Eddard Stark, de rechtvaardige en integere rechterhand van koning Baratheon. Uiteindelijk delft hij het onderspit in de politieke spelletjes en intriges binnen het koningshuis en dat kost het hem, letterlijk en figuurlijk, zijn kop. Dit riep bij mij de vraag op: kun je de top bereiken door rechtvaardig en eerlijk te zijn of is gekonkel hiervoor noodzakelijk? En kunnen managers vertrouwen op de integriteit van hun medewerkers?

Volgens Willem Mastenbroek (2005) is het ‘spel van de macht’ een strategie van verhuld gedrag gericht op het handhaven en opbouwen van status en prestige in organisaties en op het consolideren en verder ontwikkelen van de eigen machtspositie. Eén van de weinige auteurs die dit ‘spel van de macht’ onderzoekt en hierover publiceert is Joep Schrijvers.

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Op zoek naar logistieke en duurzame innovatie

kartonnendoosSteeds meer bedrijven zijn op zoek naar manieren om hun productie- of logistieke proces te verduurzamen. Het is inmiddels wel bekend dat dergelijke innovaties meerdere voordelen kennen. Het is enerzijds goed voor het milieu en anderzijds kan het goed zijn voor het imago van een onderneming. Onlangs maakte webwarenhuis Fonq.nl en kledinginzamelaar Packmee bekend dat ze gaan samenwerken. Een samenwerking als deze brengt zowel kansen als uitdagingen met zich mee.

Terwijl de meeste fysieke winkels de afgelopen jaren hun omzet hebben zien dalen, blijkt uit recente cijfers dat de omzet van online winkelen alleen maar toeneemt. Dit heeft ook gevolgen voor goede doelen die gewend zijn om bijvoorbeeld kleding in te zamelen in een container bij winkelcentra. Als steeds meer mensen daar wegblijven en online aankopen doen, zullen de goede doelen zich daar ook op moeten aanpassen.

Persoonlijk leiderschap in tijden van internet en social media

Eric Alkemade in: Gastcolumns 21 jul 2013

DSC00136kleinEr zijn steeds meer signalen dat we ‘social-media-moe’ worden, zelfs de jeugd, want social-media zijn natuurlijk niet hetzelfde als het ’echte leven’. Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Vraagt u zich ook soms af aan het einde van uw werkdag: wat heb ik vandaag nou eigenlijk bereikt? Heb ik impact gehad op de wereld of op het leven van andere mensen? Of heb ik alleen maar e-mails verstuurd, tekst- en cijferblokken geknipt en geplakt, Tweets verstuurd en webpagina’s bijgewerkt?

Het moderne werken speelt zich voor veel mensen af in een kantoor achter een PC of onderweg op de smartphone. Deze vorm van werken speelt zich vooral af in ons hoofd en levert overwegend naar binnen gerichte energie. Niet voor niets dat veel mensen last hebben van verkrampte schouders en een vermoeid hoofd. Op het moment dat je een Tweet maakt, ben je daar zo mee bezig dat je de grond waarop je staat niet meer voelt en de signalen vanuit je omgeving niet meer opvangt.

Laatste reacties

Willem Mastenbroek, Gisteren

Heel terecht de opmerking van Eric Fleurbay. Ik wil zijn punt nog iets versterken. Wa…

reactie op: ‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties
Hans Doorenspleet, 8 dgn geleden

Leuk om hier een bekend model langs te zien komen dat best veel helpt in het denken o…

reactie op: Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?
fat, 8 dgn geleden

Als internationale organisatie doen wij al heel wat op vlak van engagement (health pr…

reactie op: ‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie