Onlangs heb ik de klassieker van McGregor: ‘The human side of enterprise’ (1960) gelezen. McGregor is natuurlijk vooral bekend van theorie X en Y over onderliggende veronderstellingen over mensbeelden bij managers. McGregor introduceert in zijn boek echter ook het begrip: ‘management by objectives, self-direction and integration’. Om met het laatste te beginnen: met ‘integration’ bedoelt hij de integratie van organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelstellingen. Het met elkaar in lijn brengen van doelstellingen in plaats van deze als tegengesteld of tegenstrijdig te zien. Veel ‘ouderwetse’ organisaties geven echter onvoldoende ruimte voor medewerkers om, door met vallen en opstaan, hun persoonlijk potentieel te herkennen, te ontplooien en te realiseren (‘self direction’). Zo zijn de afgelopen decennia honderdduizenden mensen niet goed voorbereid om regelmatig een loopbaanstap te maken. De verantwoordelijkheid van organisaties ligt dus bij het geven van ruimte voor het realiseren van persoonlijke doelstellingen zodat mensen actief kunnen blijven op de arbeidsmarkt.

Maar wat als de organisatie wel de ruimte geeft, maar de medewerker zijn verantwoordelijkheid hierin niet wil of kan pakken? Onlangs sprak ik met de HR-manager van een groot elektrotechnisch installatiebedrijf. Hij vertelde over een ingenieur die het aanbod kreeg om in een 3-jarig project deel te nemen. Dit project bood veel kansen voor persoonlijke ontwikkeling en zou een goed vertrekpunt zijn voor een volgende stap in zijn carrière. Toen bleek dat er geen terugkeergarantie was, weigerde de ingenieur het aanbod. Hoe kan het dat deze medewerker niet uit zijn ‘comfort zone’ wil stappen?

De kern van het boek ‘Synchronicity’ van Jaworski (1996) is dat kansen alleen op je pad komen als je ergens naar toe onderweg bent. Het is dus geen puur toeval, maar je lokt het toeval als het ware zelf uit. Voor medewerkers betekent zelfsturing dus dat zij zelf verantwoordelijkheid nemen, hun eigen koers kiezen en weten te realiseren, zowel op hun werk als in hun privéleven, rekening houdend met hun eigen vermogens. De verantwoordelijkheid van medewerkers ligt dus bij het zelf in de hand nemen van de eigen loopbaan door nieuwsgierig te blijven, kansen te herkennen, deze zonodig zelf te creëren, en door hierbij risico’s te durven nemen. Steeds meer mensen nemen het heft helemaal in eigen hand en beginnen voor zichzelf. Dit verklaart de trend van een toenemend aantal freelancers en ZZP’ers.

Als je nergens voor gaat, dan komt er dus ook niks naar je toe. Maar waar moeten medewerkers beginnen met hun persoonlijk doel te formuleren? ‘Start with why’, het recente boek van Sinek (2009), geeft hierop antwoord. Iedereen zou een persoonlijke missie moeten formuleren. Waarom doe ik de dingen die ik doe? Waar streef ik naar in het leven? Wat wil ik betekenen? Wat drijft mij? Vanuit deze persoonlijke doelstellingen ontstaat dan een rode draad in het leven waarbij banen en organisaties slechts stappen zijn op weg naar de realisatie van een persoonlijk doel. Vanuit deze innerlijke kracht komt de energie vrij om stappen te durven nemen.

De oplossing voor langer doorwerken, en van hogere arbeidsmobiliteit in het algemeen, ligt dus bij medewerkers die de regie moeten nemen over hun eigen loopbaan en bij organisaties die daarvoor de ruimte moeten geven. Ook de overheid en de vakbonden zouden minder moeten koersen op collectieve zekerheden en meer op individuele kansen. We kunnen de negatieve gevolgen van decennia ouderwets denken over organisaties en werk niet vandaag oplossen, maar we kunnen hiermee wel vandaag beginnen.

Beginnende problemen die kunnen uitgroeien tot het punt waarop zij niet langer meer kunnen worden ontkend. Ondanks de duidelijke behoefte aan actie, echter, blijven bedrijven vaak hangen in passiviteit…..omdat hun innerlijke weerstand tegen verandering irrationele hoop creëert dat dingen vanzelf wel zullen omdraaien.

Hoog tijd voor ‘corporate vernieuwing’ ofwel een ‘turnaround’. Een turnaround is elke poging om te revitaliseren, om een worstelend bedrijf, van willekeurige omvang, duidelijk van richting te doen veranderen.

Turnarounds zijn van toepassing op bedrijven met grote problemen, maar zijn ook toepasselijk voor bedrijven die zich zouden moeten afvragen of ze wel op de goede weg zijn. Bijvoorbeeld wanneer u als bedrijf minder heeft gepresteerd dan uw concurrenten. Zo kunt u zich ook afvragen waarom er zoveel van uw concurrenten aan onderdoor zijn gaan, om zo waarschuwingssignalen te kunnen onderscheiden en dezelfde valkuilen te omzeilen.

Om te voorkomen dat interne en/of externe oorzaken blijven etteren totdat het te laat is, moeten effectieve managementteams proactief zoeken naar bovenstaande potentiële uitdagingen, want hoe sneller die geïdentificeerd zijn, hoe groter de kans dat ze met succes kunnen worden aangepakt.

Begrijpelijkerwijs zijn veel bedrijven terughoudend om toe te geven dat hun organisatie een turnaround nodig heeft. Directie en managers zowel als ondernemers worden heden ten dage echter geconfronteerd met crisissituaties die een specifiek charismatisch doorzettingsvermogen eisen om kundig en inspirerend het nodige vertrouwen bij voorzichtige werknemers te stimuleren en het nerveuze vertrouwen van klanten en leveranciers te sussen.

Dit vereist bestuurlijke overtuigingskracht en leiderschap om de (persoonlijke) bezwaren te overwinnen en de neuzen van alle belanghebbenden binnen een bedrijf in de richting een gemeenschappelijk doel te richten. En…heeft u dat?

Bij het verbinden moet dus meer aandacht gegeven worden aan de warme kant, het zogenaamde ‘psychologische contract’. Hiermee wordt de veel sterkere intrinsieke motivatie aangesproken. Verbinding ontstaat op vier vlakken:

• vereniging van eigen doelen met de doelen van de organisatie;
• inhoud van de werkzaamheden;
• andere mensen in de organisatie;
• successen en resultaten.

Voor de vereniging van zakelijke en persoonlijke doelstellingen is ruimte nodig: ruimte voor zelfsturing. Want niet alleen de organisatie heeft doelen, ook ieder mens heeft, bewust of onbewust, doelen. Pas als organisaties op zelfsturing durven vertrouwen ontstaat verbinding. En, als de gezamenlijke doelen bijdragen aan hogere maatschappelijke doelen, dan schept dat extra verbinding.

De verbinding door de inhoud van de werkzaamheden ontstaat bij het streven naar vakmanschap. Volgens Peters en Weggeman is ´vakmanschap iets goed doen vanuit het intrinsieke motief om naar kwaliteit te streven, om iets moois te maken. Het is een activiteit die zich richt op het maakproces, de materialen en de dingen zelf, waarin een vakman zichzelf, zijn kennis, zijn zorg en aandacht investeert.’

De verbinding met andere mensen in de organisatie is een persoonlijke verbinding. Uit sociologisch onderzoek blijkt dat dit alleen mogelijk is in organisaties tot maximaal 80 tot 100 medewerkers of, bij grotere organisaties, in organisatieonderdelen van die omvang mits deze een duidelijke eigen externe missie en doel hebben. De organisatie moet dus een menselijk maat houden.

Successen behalen en resultaten bereiken geven iedereen een goed gevoel. Zowel eigen successen als gezamenlijke resultaten. Vooral als erkenning wordt gegeven aan de medewerkers voor de individuele bijdrage hieraan en als hiervoor ook waardering wordt uitgesproken.

Verbinding is dus de basis voor meer energie en inzet bij medewerkers. Echter, doelen van organisaties en mensen veranderen in de loop der tijd. Door continu met elkaar te bespreken of de verbinding er nog is, of welke maatregelen nodig zijn om de verbinding te herstellen, kan de verhoogde energie beschikbaar blijven voor de organisatie. Als er echter geen verbinding meer is, dan is het beter voor beide partijen om uit elkaar te gaan.

Is marketing illusie? Misschien niet helemaal, maar ik denk zeker wel dat marketingcommunicatie dat is. Hierbij gaat het traditioneel om het creëren van een Top of Mind positie bij de (al dan niet potentiële) klant. Want je wil dat er aan je gedacht wordt. Veel marketinginspanningen verrichten en dan de klant naar de buurman zien lopen; nee, dat wil geen enkele ondernemer.

Over ondernemers gesproken, er komt een nieuwe groep bij. Sinds Halbe Zijlstra. Sinds de staatssecretaris gemeend heeft om de Kunst & Cultuursector (met hoofdletters, jawel, want de sector staat bij mij in hoog aanzien) te korten en extra drempels op te leggen (verhoging van BTW op entreekaarten), is een grote groep kunstenaars en culturelen gedwongen om te gaan ondernemen.

Voor menig kunstenaar lastig, weet ik uit eigen observatie. Zelfs voor een doorgewinterde marketing & sales-man als ik blijft ondernemen (mijn definitie: duurzaam commercieel gewin halen uit eigen ontplooide activiteiten) uitdagend. Maar er is hoop. Niet alleen voor de kunstenaar, maar ook voor de marketeer. Wat is er aan de hand?

De drijfveer van een (cultureel) kunstenaar of artiest is creëren. Niets geeft zoveel voldoening als iets maken dat je vanuit het eigen brein de wijde wereld in kunt schieten. Een leuke eigenschap van kunst is dat het ‘niet hoeft te kloppen’. Het hoeft niet 1-2-3 herkenbaar te zijn. Een doek met schreeuwende kleuren, grillige structuur tegen een bijzonder decor kan je raken. Waarom weet je niet. Maar het kan. Als je er langer naar kijkt, kan het je aan het denken zetten en plots denk je: verdomd, ik zie er iets in (of niet, kan ook).

Kunst maakt de geest wakker en houdt hem flexibel. Ook als je niet meteen ziet wat het voorstelt. Ik denk dat kunstenaars en artiesten meesters in de illusie zijn. Een theater is van oudsher dé plek waar illusies worden gecreëerd. Waar een verhaal, een geloof in karakters en verhaallijn onder een spanningsboog worden verteld. Ook dit hoeft niet altijd te ‘kloppen’. Een cabaretier neemt ons slepend mee in een verhaal, visualiseert het zodat we ’t voor ons zien. Zonder dat ie het decor aanpast. Illusie? Of simpelweg eigen werkelijkheid die alleen maar even gevoed hoefde te worden (pull marketing in optima forma, als je ’t mij vraagt)?

Nu naar het bedrijfsleven. Waarom maken marketeers niet méér gebruik van deze methodes? Waarom zitten de marketingafdelingen niet vol met kunstenaars en artiesten? Waarom nog steeds zoveel onopvallende ads met teveel tekst die niks doen. Vorige week zag ik een mooie advertentie van Mercedes. Hierbij hadden ze een nieuw model in een straat geparkeerd en decorstukken zo ontworpen dat het leek alsof de auto een voorwaartse beweging maakte. Geweldig! Hoe opvallend (en hoe vaak doorgezet via social media, lekkere viral marketing).

Ik pleit voor meer verrassing en verleidingsKunst door merken en aanbieders. In het straatbeeld, op treinstations, stadspleinen, je eigen straat, online. Instant verrassingseffecten die je raken, kunstenaars die aan customer experience werken. Keihard. Want ondernemen blijft bikkelen.

Cruijff denkt in voetballers, talent, team, groei en ontwikkeling. Hij weet uit eigen ervaring wat er voor nodig is om goed te worden, de beste te worden. Spelers omring je met mensen die hen helpen om beter te worden, als individu en als onderdeel van de elf. Als je Ajax zo benadert vloeien resultaten en geld daar als vanzelf uit voort. Dat is niet iets om je echt druk over te maken.

Ten Have denkt in termen van bedrijven, verantwoordelijkheden, belangen, harkjes, doelen stellen, taken verdelen. Voor hem is Ajax een beursgenoteerd bedrijf, voetbal het product dat je maakt en winnen het resultaat als je dat goed doet. De Toekomst is een investment vehicle in de vorm van een opleidingsinstituut met mensen aan wie je leert hoe je moet voetballen. De directie koopt en verkoopt, de trainer moet daar een goed elftal van zien te maken en de afdeling Scouting zendt mensen uit op zoek naar hipo’s (high potentials) als investment opportunity. De waarde van Ajax aan de beurs is de ultieme graadmeter of de club goed geleid wordt. Journalisten denken dat die twee benaderingen tegelijkertijd mogelijk zijn, op hetzelfde neer komen, kijk maar naar VI of P&W.

In termen van oriëntaties zijn Cruijff en Ten Have zelfreferentieel. Maar Cruijff heeft geen boodschap aan rationaliteit: “Italianen ze kennen niet van je winnen, maar je ken wel van ze verliezen.” Het valt niet krachtiger en bondiger uit te leggen wat de essentie is van het catenaccio voetbal van Italië, maar rationeel gezien is het een paradox. Cruijff grossiert er in. Voor rationelen zijn het zwarte gaten in hun wereldbeeld, als je er te dichtbij komt wordt je er in gezogen. Maar voor Cruijff bestaan zwarte gaten niet. Zijn uitspraken onthullen een wereld van duiding en betekenis. De samenhang in die wereld wordt niet bepaald door rationaliteit, maar door wat het betekent om topvoetballer te worden en topvoetbal te spelen. Dat bepaalt wat je nodig hebt van de club en het bestuur.

Het is die context waaraan hij bij alles wat hij zegt refereert. Als hij zegt: “Mensen die niet van mijn niveau zijn, kennen mijn integriteit niet aantasten”, dan is dat geen arrogante onzin, maar een manier om te zeggen dat niet rationaliteit zijn referentiekader is, maar de realiteit zoals hij die beleeft. Daarin zijn rationele argumenten hoogstens toevallig van waarde. Zo confronteert hij iedereen vroeg of laat met de rationaliteitswig, de plek waar je alles moet loslaten en het zwarte gat in moet.

Steven ten Have zegt in de VK van 19-11-11: “Voor een revolutie heb je rule breakers en rule makers nodig. […] Cruijff was de rule breaker. Alleen er zijn mensen die hem wijsmaakten dat hij ook moet bepalen wie de rule maker wordt.” Zo is zelfs de revolutie in de ogen van ten Have een rationeel proces waarin je eerst bewust chaos creëert, zodat je op het braakliggende terrein weer opnieuw kan gaan bouwen. “Missie geslaagd”, roept hij dan ook, “Cruijff heeft het belangrijkste van zijn werk gedaan. Hij heeft Ajax een nieuw perspectief gegeven, en dat kan hij goed.” Dat is niet alleen dramaturgische vleierij in de wetenschap dat het volk Ajax en Cruijff aanbidt, maar vooral een duidelijk signaal dat in zijn ogen voetbal en bedrijf gescheiden zijn en dat het bedrijf de kaders bepaalt waarin het voetbal mag opereren.

Cruijff is welkom als adviseur, gewaardeerd misschien zelfs, maar van organiseren heeft hij volgens Ten Have geen verstand. Waarmee hij organiseren ook volledig in het rationele paradigma plaatst.

Het is frappant om te zien hoe de crisis bij Ajax lijkt op de crises in onze maatschappij. Een organiserende elite die alles rationeel maakt, zich niet kan verplaatsen in de context van de burgers maar dat zelf niet ziet, ontkent en blijft beweren dat het allemaal het beste voor het land is terwijl ze iedere democratische toets probeert te vermijden (Ten Have verzekerde ons gisteravond op televisie dat er geen ledenstemming komt). Wat ze niet doorhebben is dat die manier van kijken en doen juist de problemen veroorzaakt heeft. En daarom zien ze het niet.

Da’s logisch, hfff.

In de Middeleeuwen was kleinschalige productie aan huis het meest voorkomende organisatiemodel. Als je toen smid of bierbrouwer was, dan deed je zelf alle werkzaamheden die nodig waren. Inkoop, productie en lagen allemaal in eigen hand. Kennisontwikkeling vond plaats in collegiaal verband binnen de gildes.

Met de Industriële Revolutie werden schaalgrootte en centrale sturing noodzakelijk vanwege het kapitaalintensieve karakter van de productie. Zeker bij het begin van de Industriële Revolutie was een strakke organisatie noodzakelijk. De nieuwe fabrieksarbeiders waren veelal voormalige boeren en waren dus niet gewend aan vaste werktijden en door hun geringe kennis van fabriekswerk was het geven van gedetailleerde opdrachten noodzakelijk. Door de concentratie van het werk in grootschalige fabrieken en kantoren werden ‘leven’ en ‘werken’ van elkaar gescheiden

Het Scientific Management ging nog verder. Nu werden ook ‘denken’ en ‘doen’ volledig gescheiden. Het ‘denken’ was voor de managers en het ‘doen’ voor de werknemers. Veelbetekenend is een citaat van Henry Ford: ‘why is it that I always get the whole person when what I really want is a pair of hands?´. Het Scientific Management heeft onmiskenbaar veel welvaart gebracht, maar de tijd van massaproductie en concentratie van werkzaamheden in fabrieken en kantoren is nu echt voorbij. Niet alleen is een groot deel van onze economie een diensteneconomie geworden, maar met de huidige technologie ontstaan – opnieuw – mogelijkheden voor kleinschalige (diensten)productie.

Voor de bestaande grote organisaties leidt de dynamiek en complexiteit in de omgeving tot overbelasting van het management en tegelijk is sprake van onderbenutting van de stuurcapaciteit bij werknemers. De scheiding van ‘denken’ en ‘doen’ is niet langer een succesformule. Volgens Peter Senge (1990) ‘zullen de organisaties die er echt uit springen in de toekomst de organisaties zijn die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’

Ik voorzie de komende jaren twee belangrijke ontwikkelingen voor organisaties. Allereerst zullen grote organisaties uit elkaar vallen tot een kleine harde kern met daarom heen een netwerk van kleine toeleveranciers en ondernemende zelfstandigen. En ten tweede zullen de succesvolle organisaties van de toekomst een nieuw psychologisch contract sluiten met hun medewerkers waarin weer ruimte komt om persoonlijke doelstellingen te verenigen met de organisatiedoelstellingen. Een samenwerking waarbij ‘leven’ en ‘werken ‘ en ‘denken’ en ‘doen ‘ weer op een natuurlijke wijze bij elkaar komen en waarbij het werk weer een beroep doet op de volledige mens.

In ons eerste artikel, zijn we ingegaan op de paradox tussen het streven naar flexibiliteit van HNW en de starheid van arbeidsvoorwaarden. In ons vervolgartikel keken we hoe organisaties met deze paradox omgaan. In het laatste deel van deze drieluik, geven we antwoord op de vraag: hoe kom je tot een ideaal pakket van arbeidsvoorwaarden die passen bij het gedachtegoed van HNW?

Het Nieuwe Werken is maatwerk. Net zoals er niet één manier is om HNW in te voeren, is er ook niet één pakket arbeidsvoorwaarden dat perfect past binnen het HNW gedachtegoed. Bovendien hebben organisaties die aan de slag gaan met hun arbeidsvoorwaarden, veelal de neiging zich alleen te focussen op de beperkende factoren om HNW in te voeren. Dit is inderdaad essentieel, maar om van HNW een succes te maken moet er verder worden vooruit gekeken. Het doorlopen van het volgende stappenplan helpt organisaties om strategisch naar de toekomst te kijken:

1. De eerste stap is bepalen hoe de organisatie HNW toepast of gaat toepassen. In arbeidsvoorwaardelijke context betekent dit dat er onderscheid wordt gemaakt tussen plaats- en tijdonafhankelijk werken. Dit zijn de twee dimensies van HNW die invloed hebben op de arbeidsvoorwaarden. Op basis van deze dimensies ontstaan er vier scenario’s waar de (nieuwe) manier van werken van de organisatie op te plotten is. Dit varieert van traditioneel werken tot volledig plaats- en tijdonafhankelijk werken.
2. Na het bepalen van het scenario, is de volgende stap het vaststellen van de kaders waar de organisatie mee te maken heeft, zoals cao en wetgeving en welke ruimte de organisatie daarin heeft.
3. Wanneer de behoeften (scenario HNW) en de kaders zijn bepaald, dient er een scan plaats te vinden over de arbeidsvoorwaarden. Het resultaat is een opsomming van gewenste aanpassingen in het arbeidsvoorwaardenpakket aangevuld met aanbevelingen over intern protocol en/of reglement.

Bovenstaand stappenplan (op hoofdlijnen) biedt organisaties een helpende hand om inzichtelijk te maken wat HNW betekent voor de specifieke arbeidsvoorwaarden en bedrijfsregelingen. TenneT is hier van een sterk voorbeeld en laat momenteel zien dat zij daadwerkelijk de ruimte opzoekt zoals wij die in deze blog schetsen. Interne berdrijfsregelingen worden aangepast en door de lead te nemen in branchebesprekingen wordt ook aan de ontwikkeling en toekomstbestendigheid van de cao gewerkt. Wij stimuleren dit en adviseren andere organisaties in Nederland ook deze noodzaak te onderkennen. Door arbeidsvoorwaarden niet alleen als beperkende, maar juist als strategische factor mee te nemen in het gehele HNW-traject, wordt van HNW iets blijvends én succesvols gemaakt. HNW is dan niet slechts een tijdelijke nieuwe manier van werken die door het ouderwetse web van regels wordt beperkt of geminimaliseerd maar een toekomstbestendige wijze van het organiseren van werk.

Dennis Eversdijk en Renée List, adviseurs strategisch personeelsmanagement bij Berenschot

We zitten in een crisis, dat is duidelijk. Een economische crisis die al een tijdje duurt (en mogelijk nog even aanhoudt).
Aan elk economisch vraagstuk ligt een verdelingsvraagstuk ten grondslag. Kijkend naar de basis van de economie, de ruil tussen aanbieder en afnemer, heeft klantgericht ondernemen momenteel niet vooral te maken met een soortgelijk verdelingsvraagstuk? Namelijk die van de (scheve) verdeling van klanten. En als dat zo is, is de crisis (deels) op te lossen met een ‘klantenherverdeling’?

Hoe ik op de gedachte kom: in onderzoeken en adviesopdrachten zien we dat 20% van de klanten zorgt voor 80% van de omzet. In Business to Business is dat vaak 10/90. Een slimme ondernemer richt z’n pijlen vooral op (behoud en ontwikkeling van) die 10% goeie klanten. Cruciale vraag: wat doet hij met de 90% overige klanten?

In de praktijk blijkt dat die best veel aandacht krijgen. Ze worden bezocht door account managers, gaan mee in relatiebeheerevenementen en krijgen in voorkomende gevallen prioriteit bij service calls (ja, echt waar, de klant met de kleinste portemonnee, maar met de grootste mond krijgt een hoop gedaan).

En als het slechts ging om een handjevol klanten, dan je dat gewoon voor lief nemen. Maar wat blijkt in de praktijk: 20%-40% van het totaal aantal klanten is verlieslatend (een simpele klantwaardeanalyse brengt deze cijfers haarfijn naar boven). In een hoogconjunctuur is dat niet zo erg, want dan worden deze klanten gecompenseerd door de A- en B-klanten, maar nu de marges flink onder druk staan?

Stel nou, dat we alle klantenbestanden van het Nederlandse bedrijfsleven zouden analyseren (of misschien maar 10%, vooruit). Alle klanten die in feite ‘te duur’ zijn voor de ondernemer (want verlieslatend) en géén passend goedkoper bedieningsconcept geboden kunnen worden, migreren we naar een concullega.

Vloeken in de kerk? Misschien, vooral als je de concullega als harde concurrent ziet. Want het lijkt emotioneel nogal een stap om je klanten naar de concurrent te verwijzen. Maar als simpelweg blijkt dat je met minder klanten meer rendement haalt (én je huidige goeie klanten meer kunt bieden), dan ben je als ondernemer een stuk minder kwetsbaar. En misschien zijn niet alle concullega’s concurrenten, maar zitten er een aantal tussen die je gerust collega mag gaan noemen.

Kwestie van een goeie klantwaardeanalyse, dingen van twee kanten kunnen bekijken en het herverdelen op grote schaal kan beginnen. Vraag is echter welk herverdelingsinstituut of orgaan we hiervoor in het leven gaan roepen. Zou Maxime Verhagen nog budget hebben?

Het blijkt lastig in te schatten welke invloed de introductie van HNW heeft op de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemers en dientengevolge op de collectieve arbeidsvoorwaarden, bedrijfsregelingen, het huishoudelijk reglement of andere protocollen. Blijven reiskostenregelingen hetzelfde wanneer medewerkers thuis gaan werken? Wordt overwerk vergoed, terwijl overwerk eigenlijk niet meer bestaat? En welke rol geef je de werknemer in het bepalen van zijn/haar eigen arbeidsvoorwaarden, oftewel flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden.

In dit blog een betoog over het belang van een in onze ogen nog onderbelicht thema in Het Nieuwe Werken.

De invloed van HNW op arbeidsvoorwaarden hangt sterk af van de vorm van HNW die een organisatie introduceert. Dik Bijl (2009) verwoordt HNW als ‘een visie om werken effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen- de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt’. Arbeidsvoorwaarden kunnen bijdragen aan deze vrijheid. Enerzijds door het aanpassen van de huidige arbeidsvoorwaarden aan flexibelere vormen van werken en anderzijds door werknemers de keuze te geven aan welke arbeidsvoorwaarden ze de voorkeur geven.

Uit het onderzoek Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 2011 van adviesbureau Berenschot blijkt echter dat HNW nog niet of nauwelijks is doorgevoerd in arbeidsvoorwaarden. Bedrijven zijn hier (nog) niet mee bezig of zien de noodzaak hier (vooralsnog) niet van in. Verontrustend, menen wij, vanwege de potentiële bijdrage aan het welslagen van HNW, of in sommige gevallen zelfs het tegenwerken er van.

Wat we in de praktijk zien gebeuren is de neiging van (P&O-)managers bij de introductie van HNW de nieuwe manieren van (samen)werken te willen vastleggen in (bedrijfs)regelgeving. Deze wens tot vastpinnen in nieuwe regels van hetgeen je nu juist aan de medewerker zelf wilt overlaten, staat haaks op de principes van HNW en komt niet tegemoet aan de flexibiliteit die ook op arbeidsvoorwaardelijk gebied geregeld moet worden. De flexibiliteit die door HNW wordt gecreëerd, wordt door deze regeldrang weer teniet gedaan.

Verplichte thuiswerkdagen is zo’n voorbeeld van deze bijzondere paradox die in veel organisaties wordt vastgelegd, omdat – overigens geheel legitiem – besparingsdoelstellingen voor bijvoorbeeld huisvesting met zekerheid gehaald moeten worden. Het thuiswerken verwordt daarmee echter tot een doel op zich, waarmee van ‘tijd- of plaatsonafhankelijkheid’ nauwelijks meer sprake is. Naar onze mening moet de flexibiliteit van HNW om deze reden juist ook op arbeidsvoorwaardelijk gebied worden doorgevoerd. En  naast het aanbieden van flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden zijn bepaalde arbeidsvoorwaarden bij de invoering van HNW ook inhoudelijk toe aan verandering of vernieuwing.

Waarom kent een bedrijf nog steeds een overwerkregeling wanneer plaats- en tijdonafhankelijk werken mogelijk is binnen het bedrijf? Waarom biedt een bedrijf nog steeds een reisvergoeding voor 5 dagen in de week als een werknemer verplicht wordt af en toe thuis te werken? Naar onze mening is het antwoord hierop dat bedrijven hier veelal nog niet over nagedacht hebben of niet weten wat ze hiermee aan moeten.

In het volgende deel van dit artikel gaan we hier verder op in via een gesprek met Edwin van Hensbergen, adviseur compensation & benefits bij TenneT.

Dennis Eversdijk en Renée List, adviseurs strategisch personeelsmanagement bij Berenschot

De oplossing tot een verbeterde productiviteit, verhoogd plezier en verhoogde loyaliteit is gemakkelijk; geef medewerkers ruimte, vrijheid en rust. Werknemers zijn tijdens hun vakantie op zoek naar ruimte, rust en vrijheid. Wat nou als deze drie aspecten al op de werkvloer geboden worden? Ruimte om te innoveren en ‘out-of-the-box te denken’. Vrijheid om fouten te maken en nieuwe dingen aan te pakken. En rust om werkzaamheden zo effectief en efficiënt mogelijk uit te voeren.

Sociale innovatie, het nieuwe werken, medewerker 2.0; een aantal vernieuwde concepten waarmee een andere manier van denken aangewend wordt om het sociaal kapitaal te verhogen. Want, hoewel materieel en financieel kapitaal ook van groot belang is voor een organisatie, sociaal kapitaal is verantwoordelijk voor het merendeel van de omzet. Hoeveel omzet komt er nu ‘vanzelf’ binnen, zonder dat er ook maar enige inspanning bij komt kijken van een medewerker? Dit percentage is nihil. Het is dan ook van belang om medewerkers te ‘onderhouden’ zoals u ook uw bedrijfspand onderhoud en hen de ruimte geeft die ze verlangen.

Het is van belang om medewerkers als individu te gaan zien, niet als afdeling. Om mensen effectief te kunnen aansturen wordt een persoonlijke aanpak gevraagd. Een aanpak die, gezien de verschillende wensen van verschillende medewerkers, anders is bij elke werknemer. De één wil graag gecontroleerd worden, terwijl de ander juist vrijgelaten wil worden en ruimte nodig heeft.

De oplossing om het sociaal kapitaal te verhogen is sociale innovatie. Bekijk alles vanuit de medewerker en deel informatie; delen is groeien. Laat medewerkers mee beslissen op de voor hen belangrijke onderwerpen en betrek hen bij alles in de organisatie. Hoewel dit niet een eenvoudige omschakeling is, lijkt hij toch wel noodzakelijk te worden in de toekomst. De nieuwe generatie medewerkers is nieuwsgierig, wil alles weten en wordt graag overal bij betrokken. Maak hier dan ook gebruik van als organisatie. Wanneer medewerkers meer betrokken worden bij de dagelijkse gang van zaken binnen een organisatie zullen zij zich meer betrokken voelen bij het bedrijf en zodoende meer hun best gaan doen en meer verantwoordelijkheid kweken tegenover hun werkzaamheden. Uiteindelijk is de uitkomst meer dan hetgeen er in gestopt is qua tijd.

Het gevaar van deze nieuwe manier van denken is dat er een ‘extra’ manier van denken bij is gekomen. Dit is totaal niet het geval; sociale innovatie is een nieuwe manier van denken. Door de nieuwe en oude manier met elkaar af te wisselen raken medewerkers in de war en zullen zij niet meer weten waar zij aan toe zijn binnen de organisatie. Deze onduidelijkheid zal het tegenovergestelde effect bereiken dan dat er beoogd is; lagere productiviteit en minder plezier voor en door de werknemer. Zorg dus dat de ingeslagen weg, zelfs wanneer het eindpunt onduidelijk is, afgelopen wordt. Uiteindelijk zal degene die buiten de gebaande paden durft te treden beloond worden.