ManagementSite Netwerk

Rubriek: bedrijven

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

e-books 4 delenOmgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Continuous Delivery in de praktijk

Continuous-Delivery snel resultaatContinuous Delivery, business as usual? Dat zou het kunnen zijn, zeker als je het Agile gedachtegoed omarmt. Vraag jij je nog af hoe Continuous Delivery jouw organisatie kan helpen? Wij vertellen in dit artikel hoe de methode werkt, wat de principes en voordelen zijn. En, misschien nog interessanter, wat bij Covalent onze ervaring in de praktijk is.

Iedereen die zich bezig houdt met softwareontwikkeling weet dat er een tijdsintensief proces vooraf gaat aan het in productie zetten van nieuwe functionaliteiten. De software moet ontwikkeld, getest en geaccepteerd worden. Wij werken al jaren op basis van de Agile ontwikkelmethode Scrum, waardoor we sneller en beter kunnen ontwikkelen. Het heeft ons geholpen om nog beter te sturen op dat wat de klant wil. Desondanks verliep het in productie zetten van nieuwe functionaliteiten niet altijd vlekkeloos.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 3Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Vacatures

Teamlead Financial Control (1,0 FTE)

Delta N.V. zoekt een Teamlead Financial Control die leiding gaat geven aan het team Financial Control en vertegenwoordiger wordt van de afdeling naar buiten toe Bekijk alle vacatures

Advertorial

Parttime Master Bedrijfskunde ErasmusUniversiteit

Combineer opleiding, werk en privé en verhoog je waarde in minder dan 2 jaar. DOWNLOAD DE BROCHEURE Lees verder

Een innovatieve kijk op risicomanagement

slipgevaarDe laatste tijd staat ‘risicomanagement’ volop in de schijnwerpers. Niet alleen bij financiële instellingen en woningcorporaties, maar eigenlijk bij alle ondernemingen en not-for-profit organisaties. Ook alle governance codes vragen om aandacht voor risicobeheersing en -controle. In dit artikel wil ik, naast een korte beschrijving van risicomanagement zoals dat nu binnen veel organisaties wordt toegepast (‘traditioneel risicomanagement’), ook twee innovatieve verbeteringen voorstellen.

Om te beginnen moeten we het onderwerp ‘risicomanagement’ nader omschrijven. Risicomanagement is het proces dat organisaties uitvoeren waarbij risico’s worden geïdentificeerd en gekwantificeerd gevolgd door vaststelling en uitvoering van beheersmaatregelen. Met beheersmaatregelen worden activiteiten bedoeld waarmee de kans van optreden of de gevolgen van risico’s positief worden beïnvloed. Tot slot wordt dit gehele proces continu gemonitord en wordt over het risicomanagement verantwoording afgelegd aan belanghebbenden. Het doel van risicomanagement is het zo zeker mogelijk maken dat de doelstellingen van de organisatie gerealiseerd kunnen worden. Traditioneel worden hierbij de volgende definities gehanteerd:

Risico: een toekomstige, en dus onzekere,  gebeurtenis (‘kans’) met negatieve gevolgen voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie (‘impact’)

‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eerste prijsDe laatste tijd is er opnieuw veel aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace 2013’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Innoveren in samenwerken: het einde van het arbeidscontract?

Organisatievormen die ontstaan zijn in de industriële revolutie, lijken niet altijd geschikt meer om resultaat te boeken in de huidige maatschappij. Er is de laatste jaren een trend gaande, waarin hybride mengvormen van zelfstandig ondernemerschap en werknemerschap ontstaan. Het onderscheid wordt steeds vager: tussen baas en personeel, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Werknemers worden geacht bepaalde kenmerken van ondernemers te hebben en ondernemers moeten zich soms meer opstellen als onderdeel van een grotere organisatie.

Het mag duidelijk zijn dat hier meer aan de hand is dan een tijdelijke afwijking van de standaard. Van voorspelbare en beheersbare omstandigheden zijn we inmiddels in dynamische, complexe en snel-veranderende omstandigheden terechtgekomen. Van werknemers wordt nu een ondernemende houding verwacht en opdrachtgevers zijn meer bereid om verantwoordelijkheid weg te geven.

Samenwerking door organisaties: gezamenlijk transitie- en talentmanagement

waarden die werkenVeel organisaties zijn niet groot genoeg om, bijvoorbeeld bij reorganisaties, medewerkers van werk naar werk te begeleiden binnen de eigen organisatie. Eigenlijk geldt hetzelfde voor talent-management: niet iedere organisatie is groot genoeg om altijd werk te kunnen bieden dat past bij (wijzigende) talenten van medewerkers. Een oplossing is de structurele samenwerking op het gebied van arbeidsmobiliteit door verschillende organisaties binnen de eigen regio of de eigen sector.

Onlangs las ik over een praktijkvoorbeeld van regionale-sectorale samenwerking in het zogenoemde Gelders Arbeidsmarkt Model (GAM). De uitgangspunten hiervan staan beschreven in het boek ‘Waarden die werken’ (2015) uitgebracht door de Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn.

De ondertitel van het boek luidt: ‘bruggen slaan naar een flexibele arbeidsmarkt’. Of zoals de initiatiefnemers zelf de aanleiding voor hun samenwerking verwoorden: “De arbeidsmarkt staat sterk onder druk. De ene werkgever moet krimpen of gaat failliet, terwijl de andere juist extra mensen nodig heeft. Gelderse zorg- en welzijnsorganisaties hebben daarom de handen ineen geslagen. Zij zorgen er enerzijds voor dat kennis en expertise voor de sector blijven behouden. Anderzijds dat zij zelf flexibel kunnen inspelen op over- en onderbezetting van personeel, én dat de klant krijgt wat hij nodig heeft”.

Managen: de kunst van het balanceren van belangen en verwachtingen

Onlangs was ik op uitnodiging van ADP Nederland te gast bij het ‘HR Vision Dinner’ en daar was als gastspreker uitgenodigd Jerry Tims van FedEx. Hij vertelde over het grote belang dat FedEx hecht aan de kwaliteit van het management en dan vooral aan de kwaliteit van de eerstelijns managers want dat zijn de teams die de diensten leveren aan de klant.

FedEx heeft dan ook een uitgesproken visie op de taak van een manager, namelijk het bewaken van de gezonde balans tussen de belangen van People (medewerkers), Service (dienstverlening aan de klant) en Profit (winst voor de aandeelhouder). Intern spreekt men bij FedEx over het ‘PSP-model‘.

Vaak vallen de belangen van medewerkers, klanten en aandeelhouders samen: tevreden klanten leiden tot meer winst en ook tot meer voldoening of beloning voor medewerkers. Maar soms botsen de belangen, denk aan de situatie waarin een medewerker op een dag verlof wil en op dezelfde dag heeft een klant een spoedopdracht waarvoor ook een (duurdere) uitzendkracht kan worden ingehuurd. Dan is het de taak van de manager om deze verschillende belangen te wegen en een beslissing te nemen. In de ene situatie geeft de manager verlof aan de medewerker en huurt zij een uitzendkracht in ten koste van de winst en in de andere situatie zal de manager de aanvraag voor verlof van de medewerker weigeren.

Tijd als invalshoek voor transities

knoopEen netwerk wordt verbonden door knopen. Wat is een verbindende werkwijze in een wereld die sneller verandert dan wij kunnen bijhouden? Het beleidsveld Ruimte van de gemeente Maastricht startte in 2012 een experiment met een kleine regelkring. De kern daarvan is stakeholders met waardengedreven dialoog te binden op de resultaten van co-creatie én de zelforganisatie van professionals tegelijk te versterken. Tijd is daarin een verbindende invalshoek.

De verbindende invalshoek

Hoe kunnen we een omgeving creëren, voor onszelf en voor elkaar, waarin we gefocust ons werk kunnen doen? Hoe kunnen overheden de participatie met burgers en bedrijven vergroten en co-creatief waarde ontwikkelen? Wat moeten managers daarvoor loslaten en wat juist niet? Hoe verbeteren we de kwaliteit van het werk, de gezondheid van de professional en de relevantie van de organisatie? Dat zijn de onderliggende vragen als het traject in 2012 start.

Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?

Een gebruikelijke definitie voor ‘innovatief organiseren’ of voor ‘sociale innovatie’ is: iedere vernieuwing gericht op verbetering van het samenwerken van mensen in organisaties. Zo gedefinieerd was de invoering van de lopende band begin vorige eeuw ook een sociale innovatie. Deze definitie geeft dus geen norm over wat goed of gewenst innovatief organiseren is. Dat is ook lastig omdat nieuwe inzichten komen en gaan waardoor de norm steeds verschuift. De vraag die ik in deze column wil beantwoorden, is: ‘wat zijn op dit moment de ‘best-practices’ voor innovatief organiseren?’.

plaatje meurs hrm

Als je aan de slag wilt met innovatief organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens mij zijn de 10 best-practices voor innovatief organiseren op dit moment:

1. Inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie (‘richting geven’). Formuleer een prikkelende en uitdagende visie en ga daarover vervolgens met alle stakeholders, zowel extern als intern, de dialoog aan. Bij een goede ‘dialoog’ wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.