Als je het mij vraagt is dit een knap staaltje oude reflexen die de nieuwe wereld in hun greep willen krijgen. Hopeloos! Het wordt spannend of Phonedog zal winnen en juristen verheugen zich al over de jurisprudentie die deze zaak zal genereren over het ‘eigendom’ van social media. Het kan zijn dat het bedrijf deze slag zal winnen, maar voor mij is zonneklaar dat zij – en velen met hen- op termijn hopeloos zullen falen.

Phonedog – what’s in a name – laat in een toelichting weten: “wij beschermen op agressieve wijze onze klantenlijst, vertrouwelijke informatie, intellectueel eigendom en merknaam”. Het zegt de volgers van zijn voormalig werknemer te beschouwen als een klantenlijst. Omdat deze lijst in ‘tijd van de baas’ is opgebouwd moet het worden beschouwd als investering van Phonedog en dus hun eigendom.

Rare jongens, die mensen bij Phonedog. Sinds wanneer ben ik als volger eigendom van een degene die ik volg? Wat heeft dit te maken met vertrouwelijkheid, aangezien iedereen kan zien wie ik volg? Hoezo intellectueel eigendom? De stukjes tekst van 140 tekens die ik op Twitter lees zijn nooit (eventueel een haiku uitgezonderd) iets intellectueels. Kravitz gebruikte het twitteraccount bovendien om diensten van Phonedog onder de aandacht te brengen, maar óók voor persoonlijke tweets. Hoe maak je dan onderscheid tussen ‘klantenlijst’ en ‘persoonlijke lijst’? En aangezien Noah Kravitz nu onder zijn eigen naam tweet zie ik het probleem met die merknaam ook niet zo.

Het wordt nog vreemder als je de schadevergoeding nog eens goed overdenkt. Het bedrag van €1,90 per volger lijkt niet veel, maar voor een ‘schot hagel’ medium als Twitter lijkt het me toch exorbitant. Zelfs in het claimgekke Amerika, waar onlangs een een man, die een gruwelijk misdrijf had gepleegd, tot een schadevergoeding van 150 miljard dollar werd veroordeeld door een civiele rechter. In de V.S. is iets blijkbaar pas van waarde als het in geld kan worden uitgedrukt denk je dan.

Om te beoordelen of die € 1,90 ergens op gebaseerd is zou je moeten kijken of die volgers van Kravitz het bedrijf Phonedog door te tijd heen wat hebben opgeleverd. Of zijn tweets de doelgroep ook echt bereikten. Dus hoe veel volgers lazen een bepaald bericht en ondernamen directe een – voor Phonedog positieve – actie? Ik schat de slagingskans niet erg hoog, vooral ook omdat die 17.000 volgers wel iets beters te doen hebben dan constant berichten van Phonedog volgen. Bovendien hebben tweets over #gratis, #free, #premiumoffer, #aanbieding etc… een veel breder publiek dan alleen volgers. Daarvoor hoef je alleen op hashtag te kunnen zoeken.

Ondertussen kost deze actie Phonedog natuurlijk alleen maar klanten. En volgers natuurlijk Het zou helemaal interessant worden als Kravitz nu wordt ingehuurd door een ander telecombedrijf om ‘zijn’ volgers. Het zijn er inmiddels 24.000. Het eigen twitteraccount van Phonedog heeft er ‘slechts’ 15.000.

Het bericht over Kravitz en Phonedog opent wel perspectieven voor een simpele twitteraar zoals yours truly. Werkt u als marketeer bij een groot bedrijf? Snapt u niets van social media maar heeft u wel te veel geld? Dan mag u mij benaderen om volger te worden! Ik vraag een schappelijk tarief: slechts €0.10 per maand per account. Dat verdient u weer makkelijk terug.

Het lijkt me heerlijk om ook eens slapend rijk te worden !! U moet zich dan wel in groten getale bij mij melden. Stelt u zich op in rijen van tien via @edwinlambregts.

Beginnende problemen die kunnen uitgroeien tot het punt waarop zij niet langer meer kunnen worden ontkend. Ondanks de duidelijke behoefte aan actie, echter, blijven bedrijven vaak hangen in passiviteit…..omdat hun innerlijke weerstand tegen verandering irrationele hoop creëert dat dingen vanzelf wel zullen omdraaien.

Hoog tijd voor ‘corporate vernieuwing’ ofwel een ‘turnaround’. Een turnaround is elke poging om te revitaliseren, om een worstelend bedrijf, van willekeurige omvang, duidelijk van richting te doen veranderen.

Turnarounds zijn van toepassing op bedrijven met grote problemen, maar zijn ook toepasselijk voor bedrijven die zich zouden moeten afvragen of ze wel op de goede weg zijn. Bijvoorbeeld wanneer u als bedrijf minder heeft gepresteerd dan uw concurrenten. Zo kunt u zich ook afvragen waarom er zoveel van uw concurrenten aan onderdoor zijn gaan, om zo waarschuwingssignalen te kunnen onderscheiden en dezelfde valkuilen te omzeilen.

Om te voorkomen dat interne en/of externe oorzaken blijven etteren totdat het te laat is, moeten effectieve managementteams proactief zoeken naar bovenstaande potentiële uitdagingen, want hoe sneller die geïdentificeerd zijn, hoe groter de kans dat ze met succes kunnen worden aangepakt.

Begrijpelijkerwijs zijn veel bedrijven terughoudend om toe te geven dat hun organisatie een turnaround nodig heeft. Directie en managers zowel als ondernemers worden heden ten dage echter geconfronteerd met crisissituaties die een specifiek charismatisch doorzettingsvermogen eisen om kundig en inspirerend het nodige vertrouwen bij voorzichtige werknemers te stimuleren en het nerveuze vertrouwen van klanten en leveranciers te sussen.

Dit vereist bestuurlijke overtuigingskracht en leiderschap om de (persoonlijke) bezwaren te overwinnen en de neuzen van alle belanghebbenden binnen een bedrijf in de richting een gemeenschappelijk doel te richten. En…heeft u dat?

Cruijff denkt in voetballers, talent, team, groei en ontwikkeling. Hij weet uit eigen ervaring wat er voor nodig is om goed te worden, de beste te worden. Spelers omring je met mensen die hen helpen om beter te worden, als individu en als onderdeel van de elf. Als je Ajax zo benadert vloeien resultaten en geld daar als vanzelf uit voort. Dat is niet iets om je echt druk over te maken.

Ten Have denkt in termen van bedrijven, verantwoordelijkheden, belangen, harkjes, doelen stellen, taken verdelen. Voor hem is Ajax een beursgenoteerd bedrijf, voetbal het product dat je maakt en winnen het resultaat als je dat goed doet. De Toekomst is een investment vehicle in de vorm van een opleidingsinstituut met mensen aan wie je leert hoe je moet voetballen. De directie koopt en verkoopt, de trainer moet daar een goed elftal van zien te maken en de afdeling Scouting zendt mensen uit op zoek naar hipo’s (high potentials) als investment opportunity. De waarde van Ajax aan de beurs is de ultieme graadmeter of de club goed geleid wordt. Journalisten denken dat die twee benaderingen tegelijkertijd mogelijk zijn, op hetzelfde neer komen, kijk maar naar VI of P&W.

In termen van oriëntaties zijn Cruijff en Ten Have zelfreferentieel. Maar Cruijff heeft geen boodschap aan rationaliteit: “Italianen ze kennen niet van je winnen, maar je ken wel van ze verliezen.” Het valt niet krachtiger en bondiger uit te leggen wat de essentie is van het catenaccio voetbal van Italië, maar rationeel gezien is het een paradox. Cruijff grossiert er in. Voor rationelen zijn het zwarte gaten in hun wereldbeeld, als je er te dichtbij komt wordt je er in gezogen. Maar voor Cruijff bestaan zwarte gaten niet. Zijn uitspraken onthullen een wereld van duiding en betekenis. De samenhang in die wereld wordt niet bepaald door rationaliteit, maar door wat het betekent om topvoetballer te worden en topvoetbal te spelen. Dat bepaalt wat je nodig hebt van de club en het bestuur.

Het is die context waaraan hij bij alles wat hij zegt refereert. Als hij zegt: “Mensen die niet van mijn niveau zijn, kennen mijn integriteit niet aantasten”, dan is dat geen arrogante onzin, maar een manier om te zeggen dat niet rationaliteit zijn referentiekader is, maar de realiteit zoals hij die beleeft. Daarin zijn rationele argumenten hoogstens toevallig van waarde. Zo confronteert hij iedereen vroeg of laat met de rationaliteitswig, de plek waar je alles moet loslaten en het zwarte gat in moet.

Steven ten Have zegt in de VK van 19-11-11: “Voor een revolutie heb je rule breakers en rule makers nodig. […] Cruijff was de rule breaker. Alleen er zijn mensen die hem wijsmaakten dat hij ook moet bepalen wie de rule maker wordt.” Zo is zelfs de revolutie in de ogen van ten Have een rationeel proces waarin je eerst bewust chaos creëert, zodat je op het braakliggende terrein weer opnieuw kan gaan bouwen. “Missie geslaagd”, roept hij dan ook, “Cruijff heeft het belangrijkste van zijn werk gedaan. Hij heeft Ajax een nieuw perspectief gegeven, en dat kan hij goed.” Dat is niet alleen dramaturgische vleierij in de wetenschap dat het volk Ajax en Cruijff aanbidt, maar vooral een duidelijk signaal dat in zijn ogen voetbal en bedrijf gescheiden zijn en dat het bedrijf de kaders bepaalt waarin het voetbal mag opereren.

Cruijff is welkom als adviseur, gewaardeerd misschien zelfs, maar van organiseren heeft hij volgens Ten Have geen verstand. Waarmee hij organiseren ook volledig in het rationele paradigma plaatst.

Het is frappant om te zien hoe de crisis bij Ajax lijkt op de crises in onze maatschappij. Een organiserende elite die alles rationeel maakt, zich niet kan verplaatsen in de context van de burgers maar dat zelf niet ziet, ontkent en blijft beweren dat het allemaal het beste voor het land is terwijl ze iedere democratische toets probeert te vermijden (Ten Have verzekerde ons gisteravond op televisie dat er geen ledenstemming komt). Wat ze niet doorhebben is dat die manier van kijken en doen juist de problemen veroorzaakt heeft. En daarom zien ze het niet.

Da’s logisch, hfff.

We zitten in een crisis, dat is duidelijk. Een economische crisis die al een tijdje duurt (en mogelijk nog even aanhoudt).
Aan elk economisch vraagstuk ligt een verdelingsvraagstuk ten grondslag. Kijkend naar de basis van de economie, de ruil tussen aanbieder en afnemer, heeft klantgericht ondernemen momenteel niet vooral te maken met een soortgelijk verdelingsvraagstuk? Namelijk die van de (scheve) verdeling van klanten. En als dat zo is, is de crisis (deels) op te lossen met een ‘klantenherverdeling’?

Hoe ik op de gedachte kom: in onderzoeken en adviesopdrachten zien we dat 20% van de klanten zorgt voor 80% van de omzet. In Business to Business is dat vaak 10/90. Een slimme ondernemer richt z’n pijlen vooral op (behoud en ontwikkeling van) die 10% goeie klanten. Cruciale vraag: wat doet hij met de 90% overige klanten?

In de praktijk blijkt dat die best veel aandacht krijgen. Ze worden bezocht door account managers, gaan mee in relatiebeheerevenementen en krijgen in voorkomende gevallen prioriteit bij service calls (ja, echt waar, de klant met de kleinste portemonnee, maar met de grootste mond krijgt een hoop gedaan).

En als het slechts ging om een handjevol klanten, dan je dat gewoon voor lief nemen. Maar wat blijkt in de praktijk: 20%-40% van het totaal aantal klanten is verlieslatend (een simpele klantwaardeanalyse brengt deze cijfers haarfijn naar boven). In een hoogconjunctuur is dat niet zo erg, want dan worden deze klanten gecompenseerd door de A- en B-klanten, maar nu de marges flink onder druk staan?

Stel nou, dat we alle klantenbestanden van het Nederlandse bedrijfsleven zouden analyseren (of misschien maar 10%, vooruit). Alle klanten die in feite ‘te duur’ zijn voor de ondernemer (want verlieslatend) en géén passend goedkoper bedieningsconcept geboden kunnen worden, migreren we naar een concullega.

Vloeken in de kerk? Misschien, vooral als je de concullega als harde concurrent ziet. Want het lijkt emotioneel nogal een stap om je klanten naar de concurrent te verwijzen. Maar als simpelweg blijkt dat je met minder klanten meer rendement haalt (én je huidige goeie klanten meer kunt bieden), dan ben je als ondernemer een stuk minder kwetsbaar. En misschien zijn niet alle concullega’s concurrenten, maar zitten er een aantal tussen die je gerust collega mag gaan noemen.

Kwestie van een goeie klantwaardeanalyse, dingen van twee kanten kunnen bekijken en het herverdelen op grote schaal kan beginnen. Vraag is echter welk herverdelingsinstituut of orgaan we hiervoor in het leven gaan roepen. Zou Maxime Verhagen nog budget hebben?

Er is een sterk economisch argument om als overheid aan te sturen op versnelling in verduurzaming van onze energievoorziening. De vraag is dan ook of de pragmatische lijn die nu gekozen wordt op de lange termijn serieuze economische consequenties heeft. Dit kabinet stelt volgens Rotmans dat een overhaaste uitrol van duurzame energie leidt tot onnodig hoge maatschappelijke kosten (nu). Dit is te bewijfelen – Rotmans stelt dat de baten structureel onderschat worden en kosten overschat – en brengt hier tegenin dat we daarmee de kans missen om op tijd (voordat onze economie nog verder verzwakt) onze economische structuur te versterken. Vanuit transitiemanagement theorie beargumenteert hij tevens dat de tijd van experimenteren voorbij is. ‘We zitten op een kantelpunt en moeten nu grootschalige exploitatie stimuleren om daarmee de kosten te reduceren. Nu versnellen zou niet overhaast zijn, maar simpelweg logisch’.

Uit onderzoek blijkt dat het rendement van investeringen in duurzame energie momenteel 5 tot 10 keer hoger ligt dan investeringen in fossiele energie. Wereldwijd groeit een mondiale economie rondom schone energie. Dit is de snelst groeiende industrie ter wereld (in 2010: 243 miljard dollar, 30% groei t.o.v. 2009). China neemt daar 55 miljard van voor zijn rekening. Duitsland 42 miljard en Italië 17 miljard. Nederland blijft tot nu toe achter met hooguit 1 tot 2 miljard dollar. De conclusie: als je de Nederlandse economische structuur wil versterken dan moet je meer investeren in duurzame energie dan in fossiele energie. Daarnaast moet je inzetten op economisch kansrijke niches zoals elektrisch vervoer, duurzaam bouwen, een groene chemische industrie, zilte landbouw en klimaat-adaptief bouwen. Dat zijn de sectoren van de toekomst en om hier een internationale rol van betekenis in te spelen zijn nu beleidskeuzes nodig.

Bij de overheid zou dus de sleutel moeten liggen, aldus de markt. Maar diezelfde overheid wijst naar de markt. Vertel ons waar je op in wil zetten en wij maken het mogelijk. Niet door meer regels, maar juist door versimpeling. Elke nieuwe regel die gemaakt wordt compliceert het systeem en leidt alleen maar tot speculatie en nieuwe spelletjes. De Green Deal die wordt beschreven in het Energierapport 2011 is gestoeld op precies deze filosofie. Ben je bezig met een energieproject en loop je tegen knelpunten aan, dan kon je tot 1 juni een voorstel met een hulpvraag indienen. Het zou echter altijd mogelijk moeten zijn om knelpunten te duiden en daarbij om hulp te vragen.

Prof. Jan Rotmans ziet de gebouwde omgeving als het meest logische startpunt van een verregaande energietransitie en gaf aan daarin graag de ‘deblokkerende werking’ van een GreenDeal te benutten. Eikelenstam en Wisselink gaven aan dat er een grote kans is dat Minister Verhagen hier ook in geïnteresseerd zou zijn. En dan zou hij daarin niet alleen staan. Topeconoom Jeremy Rifkin zette recent helder uiteen wat de kansen zijn in relatie tot het neutraliseren van de energie impact van de gebouwde omgeving. Hij deed dit tijdens een interview bij Eenvandaag. De werkgelegenheid die dit oplevert kan volgens Rifkin de hele wereldeconomie weer aanzwengelen. Om dit mogelijk te maken kunnen markt en politiek niet zonder elkaar. Zij moeten elkaar veel beter weten te vinden en samen optrekken. De markt moet signaleren, de overheid moet realisatie versimpelen.

Deze gedachte wordt nog weinig doorleefd. Het is lastig om concreet te maken hoe de markt de overheid kan helpen om de markt te helpen, en andersom. De vraag is dan ook of versnelling van energietransitie niet gewoon mogelijk is zonder stevige impuls vanuit de overheid?

Een van de manieren om versnelling te realiseren betreft de omslag van een productoriëntatie naar een focus op energiedienstverlening. Je moet als energiespeler in de toekomst geld willen verdienen met het leveren van oplossingen en niet met een bepaald energieproduct. Zowel Eneco als Stedin zetten hier al sterk op in. Eneco noemt zichzelf zelfs graag ‘energieregisseur’.

Een tweede manier om te versnellen is middels verregaande vormen van samenwerking. Een samenwerkingsverband zoals Aardwarmte Den Haag, of Co-Green zou veel vaker gekopieerd moeten worden. Lastig is dat de Nederlandse aard lijkt om voortdurend het wiel opnieuw uit te willen vinden.

Alleen op lange termijn zal goed beoordeeld kunnen worden of Nederland nu het juiste tempo kiest in de omslag van een energievoorziening gebaseerd op fossiele brandstoffen naar volledig duurzame opwekking. Het blijft de vraag of de markt zonder stevige impuls vanuit overheidswege zelf voldoende versnelling aan kan brengen. Met het energierapport 2011 en het topsector rapport energie zijn de kaarten weer opnieuw geschud. Het is aan de spelers zelf om opnieuw een strategie uit te denken en om te gaan met deze nieuwe realiteit. Daarbij heeft zowel de markt als de overheid versnellingsmechanismen in handen.

Link naar: Een gedetailleerd geschreven verslag en een videodocument van SquareTable Zonder Ambitie geen Energietransitie.

Het initiatief werd voorzichtig geïntroduceerd bij de Alliantie. “In het begin was het ‘low profile’. Via een artikel op het intranet en email werd men uitgenodigd een idee in te sturen op de vraag “Hoe kunnen we de overdracht verbeteren bij wisseling van functie?” Drie weken later waren er 19 inzendingen binnen van uitgebreide plannen tot kortere tips. De ideeën zijn anoniem beoordeeld en de beste ervan beloond met een irischeque. Inmiddels heeft de Alliantie 1000 euro aan prijzengeld uitgekeerd en daar maar liefst 115 ideeën mee geoogst.

Uit een enquête, gehouden onder alle medewerkers van de Alliantie, blijkt dat een grote meerderheid van medewerkers het leuk vindt om mee te doen. Smit is zelf ook erg tevreden. “Wij zijn positief verrast door de creativiteit die we hebben gezien. We krijgen inzendingen van mensen van wie het we niet hadden verwacht en vanuit onverwachte invalshoeken. De inzendingen van twee winnaars betroffen helemaal niet hun eigen vakgebied!

In gesprek met Greenwheels oprichter Gijs van Lookeren Campagne

Een recente klantervaring met Greenwheels vormde vorige week de aanleiding voor een blog op dit platform. Ik schetste een aantal innovatiekansen die Greenwheels leek te missen. Greenwheels pakte de handschoen op en nodigde mij uit om door te praten over klantgericht innoveren.  Het is maandagmiddag, kwart voor drie, als ik de bescheiden trappen bestijg van het Greenwheels hoofdkwartier te Rotterdam. Direct voor de deur geen rode auto te bekennen en ook het karakteristieke logo ontbreekt bij de bel. Ben ik echt bij Greenwheels? Het blijkt wel zo te zijn. Op deze no-nonsense locatie werken zo’n 16 mensen aan het mogelijk maken van een avontuur dat voor mijn gesprekspartner Gijs van Lookeren Campagne, 16 jaar geleden begon.

Hij startte het bedrijf met zijn compagnon Jan Borghuis op basis van drie auto’s. Foto’s uit de oude doos tonen die typische Greenwheel auto in de Byzantium garage bij het Leidseplein. In dit eerste concept was de autosleutel te vinden in een kastje dat in de garage hing. Sindsdien heeft Greenwheels een lange weg afgelegd, waarbij de klant naar eigen zeggen altijd centraal heeft gestaan. ‘Zonder de klant hadden wij hier nu niet gezeten. Greenwheels is altijd volledig afhankelijk geweest van gebruikersfeedback’.

Dat dit in het meer recente informatietijdperk niet altijd zichtbaar is, kan kloppen. De website en het reserveringssysteem van Greenwheels waren nodig aan een upgrade toe en ik krijg dan ook de screenshots te zien van hoe deze eruit gaan zien. Hoewel oprichter Gijs van Lookeren Campagne zich niet wil vastpinnen op een datum, ‘je weet het maar nooit met ICT projecten’, denkt hij toch wel dat dit nieuwe reserveringssysteem snel live zal zijn. De belangrijkste verbetering is het feit zowel abonnees en geïnteresseerden precies kunnen zien waar een bepaalde auto staat en of deze beschikbaar is . Daar maakten veel mensen zich onnodig druk om.

Sinds januari is op de Greenwheels website ook te zien hoe Greenwheels via Social Media met haar klanten in contact wil treden. ‘Toen we op Twitter actief werden, hadden we verwacht dat we veel meer vragen zouden krijgen via dit medium. In de praktijk blijkt dat de meeste mensen nog steeds liever de telefoon pakken, iets waar wij overigens ook de voorkeur aan geven omdat dit het meest duidelijke en directe communicatiekanaal blijft.’ Op de nieuwe website, waarvan een deel al live staat, vind je sinds kort ook een feedbackbutton, getiteld ‘geef je mening’.  De button maakt onderdeel uit van een experiment waarin gebruikers  o.a. via Facebook in verschillende etappes om hun mening zijn gevraagd over het nieuwe reserveringssysteem. Meer dan 1500 mensen deelden op deze manier hun mening en de beste ideeën werden zelfs met cadeaus beloond.

Dat neemt niet weg dat de klant niet de enige stakeholder is in het Greenwheels business model. Een heel aantal innovaties die Greenwheels liever gisteren dan vandaag had doorgevoerd, vereisen met name medewerking van gemeentelijke diensten, zoals parkeerbeheer, bijvoorbeeld in het geval dat de Greenwheels parkeerplek bezet is door een auto die daar niet hoort te staan: een van de dingen die mezelf overkwam en mede naar aanleiding waarvan ik vorige week een blog schreef over Greenwheels. Tot op de dag van vandaag bestaan er grote verschillen in de snelheid en de vooruitstrevendheid waarmee overheidsdiensten Greenwheels als organisatie, en daarmee haar tienduizenden gebruikers, ondersteunt om het mogelijk te maken af te zien van die eigen auto.  Jammer, want het zou zo mooi zijn als Greenwheels echt samen kon optrekken met decentrale overheden en gemeentelijke uitvoeringsdiensten. Ook het slagen van een recente innovatie zoals de eerste elektrische Greenwheels auto’s die sinds februari rondrijden, hangt af van intensieve samenwerking met gemeentelijke diensten. Al is het alleen maar om de laadinfrastructuur te realiseren en deze te handhaven.

In de planning staan verder nog: de invoering van een chatfunctie op de website, voor mensen die dat prefereren boven bellen en een verbetering in het lokaliseren van de auto’s (je moet nu nog telefonisch de locatie doorgeven waar je een Greenwheels auto parkeert, mocht de voor jouw auto bestemde plek bezet zijn).

Op het verlanglijstje van Greenwheels staat dan nog:

• ..een einde maken aan het tijdperk van de vaste parkeerplek; de toekomst is dat de gebruiker zijn Greenwheels auto op willekeurige locaties in het land (of zelfs hier buiten) kan parkeren. De auto is nu reeds te lokaliseren  maar om daadwerkelijk op willekeurige plekken te kunnen parkeren, is op landelijk niveau een totale herziening van het huidige parkeervergunningenbeleid nodig. Het mogen duidelijk zijn dat dit nog wel even gaat duren.
• ..het mogelijk maken van het gebruik van een Greenwheels auto met je OV-voordeelurenkaart (op dit moment kunnen NS Business Card houders al heel gemakkelijk een Greenwheels auto reserveren, met diezelfde NS Business Card kun je zelfs de auto openen).

Een laatste grote wens van het Greenwheels team valt onder het kopje ‘internationale ambities’. Sinds de Greenwheels auto in Nederland niet meer uit het straatbeeld weg te denken is, zijn de ambities vergroot tot ‘Europa’. Met Duitsland als tweede markt en Engeland op de radar, is een verdere uitrol in Europa een toekomstperspectief dat wel de nodige energie geeft. En nu grote autoleveranciers als BMW en Mercedes eindelijk wakker lijken te worden en op hun beurt ‘car sharing’ initiatieven exploreren, lijkt de wereld er voor het Greenwheels team alleen maar dynamischer op te worden. Reden voor mij om dit bedrijf de komende tijd goed in de gaten te houden en te zijner tijd misschien zelfs weer een lidmaatschap te overwegen. Voor nu ben ik eerst maar eens ‘Greenwheels fan’ op Facebook geworden.

Een tweet van BBC Radio1Xtra. ‘On Air On Sale’ is de laatste zet van de platenmaatschappijen in hun ‘War against illegal downloading’. Ter info, On Air On Sale betekent dat een plaatje direct te koop is zodra je het hoort en niet de gebruikelijke 4 tot 6 weken later. Het was me eerlijk gezegd nooit opgevallen (terwijl ik toch echt wel vet cool dope ben). BBC Breakfast News interviewt de aanvoerders van deze heroïsche strijd: Martin Talbot, CEO van The Official Charts Company en Trevor Nelson, DJ bij Radio 1. Ik zal wat flarden voor u vertalen. “Wat er gebeurt is dat je een nummer hoort op televisie – bij Glee of House(wives) – en dat jongeren direct hun mobiel pakken of iPad en gaan kijken waar ze het kunnen downloaden. Dat betekent dat ze 4 tot 6 weken de tijd hebben om het nummer ergens illegaal te downloaden. Kids these days want instant gratification [these days?]. Grote acts als JijOok en Mevrouw GaGa, lanceren hun platen gewoon als vanouds, maar interessant wordt om te zien wat er gebeurt met nieuwe artiesten. Vroeger was het een ‘setup’, een platenmaatschappij wilde eerst een ‘image scheppen’, wat ‘momentum creëren’, de ‘spanning opbouwen’, maar nu krijgen ze die gelegenheid niet meer. Ik weet niet wie het pijn gaat doen, ik probeer zelf mijn hoofd er nog rond te krijgen. Er zullen wel wat pr-baantjes gaan sneuvelen, haha.” “En hoe zit het met albums?” “Dat is interessant, vroeger zag je het schema: single, album, single, single, single. Nu zal je gaan zien dat het single, single, single en dan een album wordt.”

Yes, yes, change is gonna come. Wat zeg ik! Een revolutie! Maar goed dat Sony en Universal deze twee visionairs hebben ingeschakeld.”

De muziekindustrie is sinds mensenheugenis in handen van de platenmaatschappijen. Als ik het ruig samenvat: ze bezitten de studio’s, bepalen welke artiesten een contract krijgen, doen de promotie, pluggen de platen op de radio, bepalen waar ze moeten optreden, hoeveel albums ze moeten produceren, wat het imago is en zonodig zelfs wie het optreden pleebekt. Het heeft veel artiesten geen windeieren gelegd en veel mooie muziek toegankelijk gemaakt voor de massa. Maar wat is nu nog de toegevoegde waarde van de plôatenbôas?

Wie nu muziek wil maken kan het zelf opnemen, zelf publiceren en promoten. Je hoeft geen CD te maken, dat is zó vorig millenium. Net als een album. Jammer van de hoes, maar als je wilt kan je een mooi plaatje op je website zetten of je YouTube kanaal. Want een clipje maak je ook zelf of als je wat bekender bent laat je het door je fans maken, zoals de Barenaked Ladies. Of je begint een muziek battle met je maat. En downloaden?! Waarom zou je downloaden, je hebt toch YouTube en Spotify, je speelt het gewoon wanneer en waar je wilt.

Daarmee zijn we waar het voorlopig zal eindigen. Toegang tot al jouw muziek en die van je vrienden en van de rest van de wereld, op ieder moment van de dag, via elk medium dat met internet is verbonden. Ik zit hier Spotify niet te promoten, iedereen kon allang zien dat het hier heen zou gaan. Het had ook Musicovery of Songza kunnen worden, die waren er al een paar jaar eerder mee bezig. En misschien worden ze het ook nog.

‘On Air On Sale’ is een typisch geval van ‘Too Little Too Late’. De platenmaatschappijen blijven doen wat ze al die tijd deden: macht (en construeren) gebruiken om hun positie te behouden. Ze schakelen omroepen, radiostations en naïeve dj’s in en de Buma Stemra en justitie en de overheid en Apple en iedereen, om de toestand te mogen blijven bepalen. Maakt niet uit of het nog toegevoegde waarde heeft. Zij zijn het die de toestand in stand houden. Maar er is een grens aan wat je kan negeren. Er komt een moment dat de wereld zo veranderd is dat het niet meer te houden is en je er door wordt overspoeld. Het is nu aan het gebeuren, maar zelfs nu lijken de platenmaatschappijen het niet te zien. Trouwens, die meneer in Libië heeft/had er ook moeite mee.

Huiswerkopdracht: Hoe is te voorkomen dat Spotify zodirect dezelfde positie inneemt als voorheen de platenmaatschappij?

“Beste Mevrouw Verweij, de auto die u zondagavond heeft gebruikt is helaas weggesleept. Hij stond op een laden- en lossenplek.” “Nee!? Dat meent u niet!” Ben ik echt zo stom geweest? Je springt uit de trein waar je in zat en luistert ondertussen – enigszins in paniek – naar de instructies. “Ik had u gisteren al geprobeerd te bellen, maar kon u niet bereiken. Het zit namelijk zo; u moet de auto echt zo snel mogelijk ophalen. Elk uur dat de auto langer bij parkeerbeheer blijft staan, kost u geld. De kosten zijn op dit moment reeds €337 euro.”  Ik checkte mijn voicemail en sms-berichten, mijn e-mail; maar nee, ik had op dinsdag 25 januari geen gemiste oproep, geen voicemail, e-mail of sms van GreenWheels ontvangen om mij te waarschuwen dat ik echt zo snel mogelijk in actie moest komen.

Ik zal hier niet op detailniveau op ingaan, maar laten we het erop houden dat ik woensdag 26 januari flink druk ben geweest. Daarnaast ging alles wat er bij het ophalen van een Greenwheels auto bij parkeerbeheer mis kon gaan, ook nog eens mis. Een beknopte samenvatting:

Op mijn verzoek kreeg ik per mail het adres van parkeerbeheer toegestuurd – daar had Greenwheels zelf niet aan gedacht. In de mail stond verder niet uitgelegd of vermeld:

1)      …dat ik om de auto te kunnen ophalen het Greenwheels pasje nodig had (wat ik dus niet bij me had);

2)      …dat ik de auto moest reserveren om er vervolgens mee te kunnen rijden (wat ik dus niet had gedaan);

3)      …welk nummerbord de auto had die ik moest ophalen (welke ik dus niet kon doorgeven);

Dan nog wat andere dingen waar ik me tijdens mijn eerste gebruik bewust van werd;

• Greenwheels heeft geen smartphone applicatie (met geolocation functionaliteit) om je te helpen (automatisch) een parkeerplek te vinden, een auto te reserveren of door te geven waar je de auto geparkeerd hebt.
• Greenwheels parkeerplaatsen zijn niet te vinden op FourSquare.
• Greenwheels doet niet aan klantenservice via Sociale Media.
• Greenwheels kan je niet vertellen aan de telefoon of je een auto binnen het juiste parkeergebied geparkeerd hebt  – daarvoor moet je in het dashboard kastje kijken in een boekje met een kaart van het parkeergebied.
• De business case voor het gebruik van Greenwheels ontbreekt,  als je niet snel op je plek terug bent – de uurtarieven zijn niet mals;
• Greenwheels is ook geen optie als je überhaupt niet terug komt op bestemming en de auto graag ergens anders zou willen achterlaten. 

Ondanks alle vraagtekens die ik heb omtrent de in mijn ogen gemiste kansen om je dienst te verbeteren, heb ik met name een andere vraag aan Greenwheels: waarom adopteer je met een dergelijk innovatieve en duurzame dienst niet een meer klantgerichte houding? Waarom doe je er niet alles aan om van dit soort situaties te leren, met je klant het gesprek aan te gaan en klantgericht te innoveren? Greenwheels ging niet in op de suggesties die ik heb gedaan over hoe zij de dienstverlening aan ‘eerste gebruik klunzen’ zoals ik zouden kunnen verbeteren. Zij bedankten niet voor de feedback, beloofden geen beterschap, gaven geen inzicht in de klantgerichte innovaties waar zij ongetwijfeld mee bezig waren. Inmiddels heb ik mijn abonnement opgezegd en ben ik weer zorgenvrij. Maar wat een gemiste kans! Ik was graag met Greenwheels in gesprek gegaan en uiteindelijk hun grootste fan geworden.

Voorzien van een heerlijke kop koffie viel mijn oog viel op een schitterend boek dat in het zitje voor haar kamer lag te pronken…

Prachtig, met veel mooie plaatjes, het zag er werkelijk gelikt uit! Het bleek een uitgebreid verslag te zijn van een recent cultuurtraject dat gedurende een periode van drie jaar had gewoed in haar organisatie. Interessante materie dus. Maar al lezende bleek dat de directie HRM aan de lat stond om dit cultuurtraject te realiseren. Vreemd hè? Die had zich ‘die aap’ op de schouders laten zetten van de top.

Er werd melding gemaakt van een hele reeks aan activiteiten die waren ingezet met veel blije gezichten van jonge enthousiaste medewerkers. Over resultaatgericht werken, elkaar aanspreken en zo meer. Met mooie slogans, bijpassende posters, allemaal voorzien van de indrukwekkende merknaam die men dat cultuurtraject had meegegeven. Maar het aparte was dat behalve de bestuursvoorzitter er verder geen enkele directeur in dat hele boek voorkwam.

Geen van die hoofdrolspelers stond gepositioneerd om die gewenste voorbeeldrol te laten zien. Om met bezieling en overtuiging uit te leggen waarom er veranderd zou moeten en hoe zij zich daar ook persoonlijk aan gecommitteerd. Hoe zij die rol en verantwoordelijkheid in hun dagelijkse werk ook zichtbaar hadden opgepakt. Hoe ze hun eigen collega’s daar dan iedere dag weer opnieuw in mee hadden genomen, in hadden geholpen en hadden aangesproken. Om dan natuurlijk vol verve te kunnen vertellen wat dat dan betekende voor hun afnemers in de zin van een zichtbare performanceverbetering. Gewoon: non existent!

En opeens stond haar secretaresse voor mijn neus. Bij het binnentreden van haar prachtige kamer met schitterend uitzicht flitste er drie dingen door mijn hoofd:

1. Hoe is het toch mogelijk dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt, die staan toch aan de lat om de cultuur te veranderen, die worden daar toch voor betaald? Dat is toch ten principale hun responsibility? Hoezo de directie HRM verantwoordelijk voor een cultuurveranderingstraject? Ik heb altijd gedacht dat HRM een faciliterende rol had …
2. Waarom organiseer je nou een cultuurtraject buiten het bestaande? Iedereen weet toch dat dit pas gaat werken als het volledig is ingebed in ons dagelijkse werk? Daar gebeurt het toch? Dat biedt toch dagelijks ontelbare kansen om onze houding en gedrag te veranderen?
3. En waarom betrek je die afnemer nou niet in een dergelijke verandering? Daar doen we het toch allemaal voor? Toch, of niet soms? Trek die gebruiker dus de bureaucratie in en laat de organisatie voelen wat zij voelen. Een prachtige wake-up call voor een naar binnengerichte organisatie! Past ook in de see-feel-change benadering. Voorkomt naar mijn bescheiden mening veel gepraat en geschrijf …

Nog wat in gedachten gezonken begonnen we aan ons gesprek. Ze wist me te vertellen dat er weer plannen waren voor een volgend cultuurveranderingstraject. De organisatie was daar weer aan toe zo, zo meende zij. Virtueel hoofdschuddend begon ik waarvoor ik was gekomen met in mij een stemmetje die me als volgt toesprak: ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd al kreeg’…