Rubriek interviews

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen […]

Inburgeringscursus voor managers

inburgeringscursus voor managersVoor mijn werk lees ik veel managementboeken. De meeste boeken die ik lees, heb ik zelf ergens gevonden. Soms stuurt een uitgever mij een nieuw uitgekomen managementboek. Zo heb ik nu het boek ‘Inburgeringscursus voor managers’ (2016) van Joop Swieringa gelezen.

Volgens Swieringa “Mag je pas iets veranderen als je weet waarom iets is zo als het is”. Dat is dan ook de rode draad in dit boek: een beeld schetsen van de huidige veel gebruikte ‘managementtaal’ – en dat is niet best – om vanuit dit inzicht te zorgen voor initiatieven voor verbetering.

Het boek gaat dus over ‘managementtaal’, over de manier waarop managers praten. Managers die ‘communiceren’ in plaats van praten met hun medewerkers, die ‘motiveren’ in plaats van opdrachten geven en die geen problemen zien, maar alleen ‘uitdagingen’. Dit boek vertelt de oningewijden over de geheimen van deze managementtaal en met alles wat daar aan opvattingen, gedachten, regels en codes achter en onder zit.

Evolutie van onze hersens kan ontwikkeling van moderne organisaties niet bijhouden

We zitten in de Melkfabriek te Hilversum. Na bijna vijftig jaar dienst te hebben gedaan als productiefaciliteit is deze plek nu geëvolueerd naar een multifunctionele werkplek. Als procesoperator heb ik dik vierentwintig jaar voetstappen en zweetdruppels gebracht naar deze plek …

mismatchIn gesprek zijn dr. Mark van Vugt, professor in de Evolutionaire en Organisatiepsychologie, en Eric Alkemade, consultant, trainer en bovenmatig geïnteresseerd in het wel en wee in organisaties. Van Vugt is de grondlegger van de Evolutionaire Leiderschap Theorie (ELT). In zijn vakgebied de Sociale Psychologie miste hij namelijk wat. In de colleges spraken de leraren over Rogers, Jung en Freud, maar één naam kwam niet voorbij: Darwin. Voor Van Vugt was het duidelijk dat de biologie en psychologie raakvlakken hadden. Na jarenlang met plezier in Engeland gedoceerd te hebben, is hij nu weer in Nederland om ons te vertellen over ons oerbrein in relatie tot de hedendaagse werkvloer.

“Als jager-verzamelaars hebben we honderdduizenden jaren rondgelopen op de savannes. De groepen waren klein en egalitair. Er was een voorkeur voor een sterke, masculiene leider omdat leiderschap vooral fysiek was. Deze kon de groep het beste leiden en van voedsel voorzien. Iedereen in de groep kon zien wat de leider de groep bracht; zijn functioneren werd constant gewogen en je kon op ieder moment besluiten hem niet meer te volgen en de groep te verlaten”.

Managementlessen van de baviaan

bavianengroep

Onlangs las ik een intrigerend artikel van Bob Sutton. Hij hoort bij de groep wetenschappers die het evidence-based management hoog in het vaandel hebben staan. In zijn artikel verwijst hij naar onderzoek van Robert Sapolsky. Sinds een uitzending van VPRO’s Bonobo-Bo ben ook ik fan van Robert Sapolsky. Deze onderzoeker van onze neven, de bavianen, kwam tot verrassende ontdekkingen. Het is een aanrader om op internet meer over deze langharige wetenschapper te weten te komen. Kunnen we wat leren van de zaken die de neurowetenschapper en bioloog Sapolksy in zijn langjarige studie meemaakte met de bavianen?  Zijn onderzoek laat zien hoe een vuilnisbelt met bavianen ons managementlessen kan leren.

Het verhaal begint in 1978 in het Afrikaanse Kenia. Sapolsky volgt daar meer dan 20 jaar een troep bavianen met de naam de Vuilnisbelt Gang. Deze groep foerageert op het afval dat de toeristen daar achter laten nabij hun lodge. Sapolksy had al waargenomen dat de lager geplaatste mannen constant op hun hoede zijn als er een ‘leidinggevende’ in de buurt komt. Onrustig volgen ze de bewegingen van de alfa’s. De agressieve mannetjes hebben het alleenrecht om te eten van de vuilnisbelt. De onderdanen en de vrouwtjes moeten maar zien hoe ze in hun levensonderhoud voorzien. Tussen 1983 en 1986 levert de vuilnisbelt een verrassing: geïnfecteerd vlees is op de berg terecht gekomen. Dit leidt tot sterfte van 46 % van de machthebbers. Wat er gebeurt nadat de leiders van de groep zijn wegvallen, is fascinerend.

De essentie van strategievorming en management

Op YouTube staat dit aardige filmpje over Henry Mintzberg. Hoewel het zeker ook een promotie-filmpje is, is het mooi om te zien en horen hoe Henry Mintzberg de onderwerpen ‘strategievorming’ en ‘management’ in enkele woorden weet terug te brengen tot de essentie.

Over ‘strategievorming’ zegt hij dat strategie vooral ontstaat vanuit alledaagse bedrijfsproblemen en concrete klantvragen. Hij geeft als voorbeeld Ikea. Volgens hem is de succesvolle strategie van Ikea niet het resultaat van een ingewikkelde strategieopdracht aan een gerenommeerd adviesbureau, maar gewoon het resultaat van de observatie van een klant die zijn net gekochte tafel niet in zijn auto kreeg. Toen hij de poten eraf haalde, lukte dat wel. Vervolgens stelde het management zich de vraag: zouden niet meer klanten dit probleem hebben? En zo was de wereldwijd succesvolle strategie van het als pakket meenemen en zelf in elkaar zetten van meubels geboren.

RDW: Op eigen kracht inspelen op veranderingen in de omgeving

In publicaties over innovatieve organisaties gaat het vaak over dezelfde bedrijven, denk aan Buurtzorg en Finext. Maar hoe innovatief zijn onze publieke organisaties? Over deze vraag sprak ik onlangs met de heer Van Santen, directeur Bedrijfsvoering en mevrouw Eising, manager Communicatie, van de RDW.

RDW logo 2008 RGB 100 procenttest

De RDW is een publieke organisatie (ZBO) en voert een aantal wettelijke en opgedragen taken uit in opdracht van het ministerie van Infrastructuur & Milieu en voor andere ministeries en gemeenten. Voor deze taken heeft RDW deels een monopolie. Hierdoor mist RDW de natuurlijke dynamiek die concurrentie en marktwerking creëren om de organisatie scherp te houden. Daarom heeft RDW deze uitdagingen en prikkels zelf georganiseerd.

KNMI: van weerbericht naar klantgerichte analyses en adviezen met impact

knmiVanwege de wisselvalligheid is het weer in Nederland altijd een dankbaar onderwerp van gesprek. Iedereen kent dan ook het KNMI van de weerberichten en van het incidenteel afgegeven weeralarm. Maar wat speelt er in de interne organisatie van het KNMI? Daarover sprak ik onlangs met Myriam van Rooij, als lid van de directie verantwoordelijk voor de organisatieontwikkeling bij het KNMI.

Om de ontwikkelingen binnen de organisatie van het KNMI te kunnen begrijpen, schetste Van Rooij eerst een beeld van de recente veranderingen in de (politieke) omgeving van het KNMI. De afspraken in het Regeerakkoord Rutte I maakten namelijk een heroverweging van de positionering van het KNMI noodzakelijk. In 2011 werd onderzocht of privatisering van KNMI-taken mogelijk en wenselijk was en welke alternatieve positioneringsmogelijkheden er voor het KNMI zijn. Dit heeft geresulteerd in een positioneringsvoorstel voor het KNMI en een voorstel voor nieuwe wetgeving met betrekking tot de meteorologische en seismologische taken.

Vebego: ‘sociale innovatie is noodzakelijk om succesvol te zijn in veeleisende markten’

Deze week is de nieuwe CAO voor de schoonmaak-sector afgesloten. In de nieuwe CAO zijn afspraken gemaakt voor respectvol mensenwerk in een markt met enorme prijsconcurrentie. Alleen door de constructieve samenwerking van werkgevers, werknemers en opdrachtgevers kon deze nieuwe CAO afgesloten worden. Vorig jaar sprak ik met Ronald Goedmakers, CEO van Vebego, over de uitdagingen in de schoonmaaksector en de visie van Vebego op mensen, organiseren en sociale innovatie.

Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf dat met meer dan 100 werkmaatschappijen actief is in facility services, personeelsdiensten, gezondheidszorg en sociale werkvoorziening. Met bijna 50.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland, Duitsland, België, Frankrijk en Zwitserland.

In zijn blog schrijft Ronald Goedmakers: ‘We leven in een tijd waarin groei niet meer vanzelfsprekend is. Doorgaan op gebaande paden betekent voor veel bedrijven minder werk, minder winst en krimpen. Een perspectief dat ik graag inruil voor nieuwe vormen van dienstverlening die iets betekenen. Voor onze klanten en partners, voor onze medewerkers, voor de samenleving’. Vebego is dus werkzaam in de arbeidsintensieve dienstverlening en mensen zijn, met recht, een bepalende succesfactor voor Vebego.

Vebego is actief in markten met een enorme prijsconcurrentie. Hoe blijft Vebego succesvol?

Zelforganisatie in bedrijf: projectmatig werken met Scrum

Nog steeds mislukken veel IT-projecten: de kwaliteit valt tegen en de kosten en doorlooptijd lopen uit de hand. Het gevolg is dat klanten ontevreden zijn en ontwikkelaars teleurgesteld. De belangrijkste oorzaken voor het mislukken van veel projecten zijn: onduidelijke en zich wijzigende gebruikerswensen, teveel complexiteit om centraal aan te sturen en te weinig dialoog tussen opdrachtgever en ontwikkelaar.

Hoe het ook anders kan, vertelt Ad Rabenort, directeur van Covalent. Covalent ontwikkelt al enkele jaren met succes software voor tunnelveiligheidsinstallaties en voor bouwkundige inspectiesystemen volgens de ‘Scrum-methode’. De succesfactoren van deze methode zijn: duidelijke visie op het eindresultaat, continue afstemming van tussentijdse resultaten met gebruikerswensen en gebruik maken van het zelforganiserend vermogen van professionals.

Praktijkcase: Succesvolle groei van Fortes Solutions is mensenwerk

fortesmensen-klein

Fortes Solutions levert al ruim 15 jaar een totaal-oplossing voor professioneel project- en portfoliomanagement. Onlangs sprak ik met Berend Tel, Development Manager en MT-lid, over hoe Fortes zich als organisatie de afgelopen jaren ontwikkeld heeft.

Fortes Solutions is opgericht in 1999 door Sander Nijenhuis. Na jaren van succesvolle groei brak eind 2011 het moment aan om de organisatie aan te passen aan deze groei. Berend Tel: ‘Sander is een typische pionier en ondernemer. Hij voelde zich echter steeds meer manager worden en kon daardoor zijn creatieve ideeën onvoldoende kwijt. Ook de medewerkers hadden het gevoel te weinig ruimte te hebben voor nieuwe initiatieven’. Dit ging ten koste van het plezier in het werk bij alle betrokkenen. Het groeiend aantal klanten kreeg daarnaast hogere verwachtingen over de ondersteuning en verdere ontwikkeling van de software.

Laatste reacties

Ruud, 2 dgn geleden

Hi Eric, Ik denk dat het wat dat betreft lastig blijft om de vinger op de zere ple…

reactie op: Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!
Eric Alkemade, 6 dgn geleden

Ruud, Bedankt voor je reactie! Wat betreft je opmerking over 'kip-ei discussie tusse…

reactie op: Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!
Ruud, 10 dgn geleden

Goed artikel, echter ben ik het niet helemaal eens met de uitspraak over technische e…

reactie op: Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie