Rubriek: globalisering

Over de maatschappelijke onderneming, het ondernemingsmodel van de toekomst!

De essentie van een onderneming is dat deze waarde creëert, dus dat de waarde van de output groter is dan die van de inputs. De grote vraag is: wie komt welke deel van de gecreëerde waarde toe en wie heeft de zeggenschap daarover? Wordt de waarde eerlijk verdeeld over klanten, aandeelhouders en medewerkers? De laatste tijd zijn er steeds meer signalen dat deze verdeling niet langer rechtvaardig verloopt. Zo schreef de NRC onlangs in een bericht getiteld: ‘Waarom staan de medewerkers niet op?’:

“De Nederlandsche Bank (DNB) onderzocht waarom de klaterende economische groei niet leidt tot loonstijgingen. Als Nederland zo rijk is, waarom profiteert de hardwerkende Nederlander daar dan niet van? Uit het onderzoek blijkt dat de modernisering van de arbeidsmarkt, waarmee vrijwel alle politieke partijen de afgelopen jaren instemden, dit gevolg heeft: de lonen gaan omlaag, de winsten gaan omhoog. (…) Bedrijven, zo lees ik in het DNB-onderzoek, zijn in 22 jaar tijd steeds minder gaan uitgeven aan arbeidskosten, terwijl ze ondanks de crises meer verdienden.”

Wat voor de arbeidskosten van de eigen medewerkers geldt, geldt natuurlijk net zo goed voor de vergoeding van de arbeid van toeleveranciers, denk aan de hardwerkende cacaoboeren in Zuid-Amerika en de textielmedewerkers in India en Vietnam. Ook hun aandeel in de gecreëerde waarde staat al langer onder druk.

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

De afgelopen jaren heb ik regelmatig geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eerste prijsRegelmatig is er aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is echter momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Vacatures

Delivery Manager Telecom (Landelijk)

Als Delivery Manager ben je verantwoordelijk voor telecom projecten van begin tot eind. We hebben mooie kansen bij verschillende opdrachtgevers verspreid in Nederland. Jouw focus, als ervaren proje... Bekijk alle vacatures

Advertorial

De opleiding Strategisch Programma management

Ontwikkel effectief management, persoonlijk leiderschap en een visie die de organisatie doelen overstijgen. Lees verder

Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Sleutelrol voor HR bij het veranderen van de manier waarop organisaties veranderen

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden

Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?

Ricardo Semler is nog steeds regelmatig in het nieuws. Voor mij is dat aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Arbeidsmarkt in kapitalistisch systeem faalt. Innovatieve economische theorie is hard nodig!

reichtum ohne gierOp vakantie las ik een interview met Sahra Wagenknecht, een linkse Duitse politica, naar aanleiding van haar pas uitgekomen boek: ‘Reichtum ohne Gier’ (rijkdom zonder hebzucht). Haar boek hekelt de gebreken van ons kapitalistisch systeem en dan vooral de lage waardering van de factor arbeid. Eigenlijk is haar boek een pamflet voor een nieuwe economische orde.

In het interview in de Oostenrijkse krant stelt Wagenknecht dat uit haar onderzoek is gebleken dat de meeste rijken niet rijk zijn geworden door hun eigen arbeid, maar alleen door hun beschikkingsmacht over kapitaal en dat menselijke arbeid steeds minder beloond wordt. Daar moet volgens Wagenknecht verandering in komen:

“Es ist es Zeit für eine kreative, innovative Wirtschaft mit kleinteiligen Strukturen, mehr Wettbewerb und funktionierenden Märkten, statt eines Wirtschaftsfeudalismus, in dem Leistung immer weniger zählt, Herkunft und Erbe dagegen immer wichtiger werden.”

En bij de toelichting van haar boek op de Duitse website van Amazon staat:

“Mit ihrem Buch eröffnet Wagenknecht eine politische Diskussion über neue Eigentumsformen und die vergessenen Ideale der Aufklärung. Sie legt eine scharfsinnige Analyse der bestehenden Wirtschaftsordnung vor und zeigt Schritte in ein demokratisch gestaltetes Gemeinwesen, das niemandem mehr erlaubt, sich zulasten anderer zu bereichern.”

(Bewust gebruik ik de citaten in het Duits omdat haar denken typisch Rijnlands denken is.)

Beelden van een post-bureaucratische organisatie

MIXRegelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘how to bust bureaucracy?’, ofwel: hoe kunnen we de bureaucratie als organisatievorm – nu nog het meest voorkomend, vooral bij grote organisaties – achter ons te laten? In dit artikel de belangrijkste uitkomsten van deze hackathon: beschrijvingen van hardnekkige knelpunten en verzamelde ideeën voor oplossingsrichtingen.

1. Werk voor klanten en collega’s – niet voor de baas

In de traditionele bureaucratische organisatie leggen medewerkers verantwoording af aan hun baas, en die weer aan hun baas en zo verder omhoog in de hiërarchie. Dit leidt tot veel management overhead, vertraagt de besluitvorming en geeft aanleiding tot politieke spelletjes. Het is tijd om de relatie tussen verantwoording afleggen en de hiërarchie binnen de organisatie te verbreken. De post-bureaucratische organisatie kent een breder perspectief waarbij medewerkers, vanuit hun commitment met de missie van de organisatie, primair verantwoording afleggen aan klanten en collega’s. Of zoals Gary Hamel zegt: ‘associates get real-time feedback on their performance from customers and peers, which enables self-management instead of manager-management’.

‘Medewerkers eerst’ in de onweerstaanbare, succesvolle, organisatie!

De afgelopen 30 jaar hebben we van de belangrijkste management-denkers geleerd dat we onze klanten op de eerste plaats moeten zetten. Want als je je klanten goed bedient, is de gedachte, dan versterken zij je merk, verwijzen zij anderen naar jouw producten en verkoop je steeds meer. Maar uit het meest recente onderzoek, ‘Human Capital Trends 2017’ van Deloitte, blijkt dat de succes formule aan het veranderen is:

“Beschouw je medewerkers als je belangrijkste stakeholder want zij zullen goed voor je klanten zorgen en die zorgen vervolgens weer goed voor de aandeelhouders.”

Deloitte onderzocht de belangrijkste HR-trends bij meer dan 10.000 managers in 140 landen en concludeerde daaruit dat de ‘employee experience’ binnen de organisatie belangrijker is dan ooit. In alle fasen van het personeelsmanagement, van werving tot pensionering, zijn de leidende organisaties bezig met het opnieuw uitvinden en met het innoveren van alle aspecten van de ‘employee experience’ om zo het juiste talent aan te trekken en te behouden. Hierdoor worden deze organisaties productiever, innovatiever en krijgen zij een doorslaggevend concurrentievoordeel.

Aantrekken van de juiste mensen is de taak van iedereen

Veel organisaties melden een tekort aan mensen met de juiste vaardigheden. Daarom is het vinden en aantrekken van het juiste talent voor organisaties een top prioriteit. Dit is niet langer alleen een verantwoordelijkheid van de afdeling HR, maar van alle managers. Gezamenlijk moeten zij zorgen voor een organisatie die goed scoort op alle aspecten van de ‘employee experience’. Uit het onderzoek van Deloitte blijkt dat er zo’n 20 succesfactoren zijn die zorgen voor een positieve werkervaring bij medewerkers:

Het nieuwe werken: samenwerkingstools veranderen de manier waarop we werken

marnix2Als je – net als ik – altijd de laatste trends in de ICT-industrie volgt, dan ben je waarschijnlijk veel nieuws tegengekomen over samenwerken. En dan in het bijzonder over hoe samenwerkingstools de manier waarop we werken veranderen, nu en in de toekomst.

Op bedrijfsniveau heeft deze verschuiving ingrijpende en uiteenlopende gevolgen. Onderzoek toont aan dat het gebruik van ‘enterprise social collaboration’-oplossingen de productiviteit verhoogt én de kosten verlaagt: dé win-win situatie voor organisaties die investeren in nieuwe ICT-oplossingen. En dat is ook nodig, want 96 procent van de leidinggevenden geeft aan dat een gebrek aan samenwerking en ineffectieve communicatie de belangrijkste oorzaken zijn voor fouten op het werk. Tegelijkertijd gelooft 39 procent van de werknemers dat mensen in hun organisatie niet genoeg samenwerken.

De eindgebruiker verandert 

Eén van de belangrijkste redenen voor het toenemend gebruik van samenwerkingstools op het werk is de fundamentele verandering in de manier waarop wij privé gebruik maken van technologie. We gebruiken iedere dag apps om te delen, samen te werken, te communiceren en zaken te bespreken met vrienden en familie. Dus is het logisch dat we dit op ons werk ook willen kunnen.