Dat de huidige generatie jonge professionals behoorlijk ondernemend en nogal eigenwijs is wisten we al. Dat zij veel willen en veel ineens ook. Ik moest even denken aan Michael Douglas in de film Wall Street: “greed is good”. Het verbaast neem ik aan ook niemand meer dat deze tomeloze ambitie en prestatiedrift leidt tot een hoge mate van keuzestress, burn-outs en bore-outs. In het programma noemden ze dat de quaterlife crisis. Weer wat geleerd.

[youtube: http://www.youtube.com/watch?v=ONXpaBQnBvE]

Je kunt niet anders dan respect opbrengen voor de jonge mensen uit de BV Ik . Zij jagen hun dromen achterna. Niet eindeloos lopen denken en afwegen (mijn genaratie), maar er voor gáán. Neem nu Danny Mekic (http://da.nny.nl/), die als vijftienjarige zijn eerste bedrijfje begon en nu als midden twintiger een gevierd consultant en vraagbaak voor de Grote Meneren in de Grote Bedrijven. Leuk pianospelen kan hij ook trouwens. Komisch fragment in de documentaire: een bedrijfsdirecteur vertelt trots aan Danny dat hij zijn personeel allemaal een iPad cadeau heeft gedaan zodat ze de wereld beter kunnen begrijpen. Ach, denk je dan… er gaan nog veel Danny’s rijk worden van de generatiekloof.

Wat me wel opvalt is dat een aantal geportretteerde jong volwassenen nogal op zichzelf gericht zijn, op het egocentrische af. Ik dacht tot voor kort dat de nieuwe generatie vol zat met wereldverbeteraars. In plaats daarvan lijken ze maar naar een twee dingen te streven: rijkdom en beroemdheid. In de documentarie komt een rapper aan het woord. Zijn grote voorbeeld is Harry Mulisch. Niet om zijn boeken, want die kent de rapper eigenlijk niet zo. Waarschijnlijk had hij een jaar geleden nog nooit van Mulisch gehoord. Hem was opgevallen hoe zeer Harry na zijn dood aandacht kreeg en gemist werd. Ja, dat wilde deze artiest later ook wel: herdacht worden als één van de groten.

Ik dacht dat de nieuwe generatie ging voor beleving. Maar het lijkt wel dat voor sommigen succes synoniem is aan geld is en dat geld voor hen beleving is geworden. Niets lijkt erger voor deze jonge high potentials dan onopgemerkt te blijven, niet gezien en vergeten te worden. De druk om hun prestaties zichtbaar te maken is enorm. En die druk leggen ze zichzelf op. Ze zien het leven als een race, waarin je telkens voorop wil lopen. Maar ja, net zoals in de sport kan er maar één winnen.

Het is dus ook niet verwonderlijk dat er veel afhakers zijn, ook onder high potentials. Er treed een nieuw soort vervreemding op. We zijn eilanden geworden, waar deze maatschappij meer dan ooit behoefte heeft aan wijlanden. Wat ik mis zijn de grote idealen die kunnen verbinden. Kan de VPRO daar ook nog een mooie documentaire van maken? Wat is de gemiddelde leeftijd van de occupiers eigenlijk?

Ik groet u vanuit mijn luie stoel. Wat is het heerlijk om dertiger te zijn en geen twintiger

Het gebruik van moderne ICT is een belangrijk component van HNW. Door ontwikkelingen zoals cloud computing en Bring Your Own Device (BYOD) wordt de individuele medewerker steeds autonomer. Ook gaat de functie van de ICT afdeling de komende jaren veranderen. Dat concludeert adviesbureau Berenschot op basis van de door hen georganiseerde High Level Group HNW bijeenkomst voor programmamanagers en IT specialisten.

Organisaties die toekomstbestendig willen blijven, ontkomen er niet aan mee te gaan met de ICT ontwikkelingen. De scheidslijn tussen professionele en persoonlijke applicaties wordt steeds dunner, stelt Bart Schermer van HP, één van de drie sprekers tijdens de bijeenkomst. Door het gebruik van onder andere gmail, dropbox, picasa en flicker op mobiele apparaten zijn mensen eigenlijk altijd online. Bij het werken in de cloud wordt het volledig diffuus je privé of zakelijk bezig bent.

Dit brengt nieuwe vragen, uitdagingen en de nodige beveiligingsrisico’s met zich mee. Gaat de ICT afdeling straks ook over mijn privé domein? Of verdwijnt de ICT afdeling juist helemaal omdat we het straks helemaal zelf kunnen regelen? Het gros van de zzp’ers werkt al naar volle tevredenheid zonder betaalde ICT-ondersteuning, dus waarom zou dat straks ook niet personeel in loondienst kunnen gelden?

De functie van de ICT afdeling zal steeds meer gaan bestaan uit het beheren van de interface en architectuur. Het doel hiervan is werken in een hybride omgeving, waar medewerkers worden gefaciliteerd waar zij het nodig hebben. Daarmee gaan we toe naar een situatie waarin we onze eigen data beheren, op onze eigen apparatuur op de manier die we zelf kiezen.

Henk van der Wel, directeur bij Mazars, bracht in dat bedrijven die met cloud computing aan de slag willen nogal een te makkelijk denken over beveiligingsrisico’s en privacyrichtlijnen. Waakzaamheid is geboden. Als de eerste ongelukken zich voordoen is het misschien al te laat. Zeker bij beursgenoteerde bedrijven is dit een groot risico.

In de brainstormsessies die volgen op de presentaties, benadrukten de deelnemers aan de bijeenkomst dat deze ICT ontwikkelingen organisaties nieuwe kansen bieden om de volgende generatie medewerkers aan zich te binden. ‘Het is belangrijk deze toe te staan in je organisatie en daarom ontkom je er niet aan mee te gaan met deze ontwikkelingen’, zegt één van de deelnemers. De ICT moet daarom nauw samenwerken met andere afdelingen zoals huisvesting en HR. Hierbij draait het erom dat de verschillende afdelingen elkaar uitdagen zich te ontwikkelen. Ook voor dit onderdeel van Het Nieuwe Werken geldt dat er niet één juiste manier is, kleine successen gevierd moeten worden en er goed moet worden gekeken welke aspecten het beste passen bij de organisatie.

De ontwikkelingen gaan snel. De ICT afdeling vroeger een voorsprong op de gebruikers, maar nu lijken de rollen omgekeerd. Het vakgebied ICT moet zich aanpassen aan de veranderende tijd. Zo niet, dan moeten we vrezen dat zij ten dode is opgeschreven.

High Level Group HNW

De High Level Group (HLG) is het platform waar programmamanagers, projectleiders en stuurgroepleden met elkaar kennis en ervaringen uitwisselen over Het Nieuwe Werken. Het is hét professional netwerk waarmee u toegang heeft tot kennis over HNW, nieuwe vormen van samenwerking en allerhande veranderkundige vraagstukken. Het netwerk komt ongeveer vijf keer per jaar bijeen, bij voorkeur op steeds een andere inspirerende gastlocatie. Deelname is ‘on invitation only’. Berenschot is initatiefnemer en secretaris van het netwerk. Behoor je tot de doelgroep en wil je graag meedoen? Stuur dan een bericht met motivatie aan e.lambregts [at] berenschot.nl

De High Level Group HNW is het netwerkplatform voor stuurgroepleden, programmamanagers en projectleiders voor Het Nieuwe Werken en soortgelijke initiatieven binnen bedrijven en publieke organisaties. Onderaan dit artikel vind je meer informatie over het platform.

Waarom stakeholdermanagement?

De drijfveren van waaruit een HNW verandering in organisaties ontstaat mogen dan heel divers zijn, het gaat het in verreweg de meeste gevallen om een geplande verandering met de bijbehorende dynamiek. Juist HNW trajecten kenmerken zich door een veelvoud aan belangen door de multidisciplinaire aard ervan. Stakeholdermanagement is een middel deze vraagstukken aan te pakken.

Wie zijn de belangrijkste stakeholders van mijn project, hoe ga ik om met ‘blockers’ die de samenwerking frustreren, wie zijn de ‘movers’ die samen met mij de beweging er in houden en hoe ga ik om me de ‘floaters’ die zich nog niet willen uitspreken? Welke invloed heeft een onduidelijk omschreven projectdoel op deze groepen, hoe zorg ik voor gelijkgestemden en wat als politieke druk voor kostenbezuiniging de enige drijfveer is? Dit is zomaar een greep uit de vragen die tijdens de sessie naar voren kwamen.

Het belang van de één is niet het belang van de ander

Adviseur Joris de Bie gaf tijdens zijn presentatie een duidelijk denkkader en randvoorwaarden welke helpen bij de ordening der dingen. Om te beginnen adviseert hij om heldere randvoorwaarden te stellen voor een goed HNW programma, waar het in veel projecten aan ontbreekt. Vooral een krachtige en ondubbelzinnige formulering van het doel, een overzichtelijke projectplanning en een multidisciplinair team zijn urgente voorwaarden. “Stakeholders interesseren zich niet voor het projecrt zelf, maar hebben wel eigen belang bij het resultaat van de verandering”, aldus Joris.

“ Een blocker heeft goede redenen om een verandering tegen te werken. De truc is om van blocker te gaan houden en ze niet uit de weg te gaan “

“ De praktijk leert dat de beste projecten ongeveer 9 maanden duren. Als het veel langer wordt dan hou je de aandacht niet vast en voelt niemand de urgentie. Hak uw HNW programma dus op in overzichtelijke deelprojecten of fasen”

Zonder helder doel is het niet duidelijk wie de stakeholders zijn en is het dus onduidelijk wie vroeg of laat het project zou kunnen steunen of juist blokkeren. Verder is een multidisciplinaire teamsamenstelling nodig om een draagvlak te bouwen, al kan het in het begin wel lastig zijn met als die ‘kikkers in de kruiwagen’. Een goede analyse van het krachtenveld waarbij de relevante stakeholders worden geselecteerd en hun belangen bij de uitkomst van het project in kaart worden gebracht maakt inzichtelijk wie het project steunt (movers), wie tegengestelde belangen hebben (blockers) en wie er belang bij hebben om nog geen partij te kiezen (floaters). Afhankelijk van de projectfase heeft een van deze typen specifieke aandacht nodig. Overigens is het krachtenveld dynamisch: blockers kunnen bijvoorbeeld gaandeweg movers worden en omgekeerd.

Bij veel HNW professionals zie ik de neiging om zich in eerste instantie weinig aan te trekken van de blockers of te doen alsof er geen tegenstanders van HNW zijn. Zij doen liever alleen zaken met de movers, want “dat schiet zo lekker op”. Met als gevolg dat de blocker zich miskend voelen en later in het prorgamma ‘wraak’ nemen door extra dwars te gaan liggen. Vaak leidt dit tot teleurstelling en frustratie bij het programmateam, waarin de movers zich hebben verenigd.

De oplossing is om blockers al in het begin van het programma aandacht te geven en hun belangen te expliciteren. Je kunt ze in deze fase echter nog niet overtuigen, maar je kunt ze wel een plek geven in het proces. Uiteindelijk zijn het machtige blockers die de HNW verandering kunnen maken of breken, niet de movers.  Je moet dan ook rekening houden met hun belangen. Bijvoorbeeld door ze op te nemen in een klankbord- of gebruikersgroep. Pas als je samen met de movers een ’leidende coalitie’ hebt gevormd kun je gefundeerd het gesprek met de blockers aan.  Daar zijn eensgezindheid, overtuiging en argumenten voor nodig. Het kost tijd om deze zaken op te bouwen.

In mijn volgende artikel over dit onderwerp ga ik in op de verschillende fasen in een HNW verandering en hoe je in dit fasen omgaat met de verschillende belanghebbenden.

High Level Group HNW

De High Level Group (HLG) is het platform waar programmamanagers, projectleiders en stuurgroepleden kennis en ervaring met elkaar uitwisselen over Het Nieuwe Werken. Het is hét professional netwerk waarmee u toegang heeft tot kennis over HNW, nieuwe vormen van samenwerking en allerhande veranderkundige vraagstukken. Het netwerk komt ongeveer vijf keer per jaar bijeen, bij voorkeur op steeds een andere inspirerende gastlocatie. Deelname is ‘on invitation only’. Berenschot is initatiefnemer en secretaris van het netwerk. Behoor je tot de doelgroep en wil je graag meedoen? Stuur dan een bericht met motivatie aan e.lambregts [at] berenschot.nl.

LinkedIn en Twitter zijn de bekende freemium-platforms die iedereen wel kent. Het wordt pas echt leuk als je je ertoe dwingt om low-cost te gaan ondernemen. Want dat kan. Via internet, vanuit de cloud. En dan vooral middels het Software as a Service model (SaaS).
De meeste freemium SaaS werkt via het LinkedIn-model: de instap is gratis. Wil je meer functionaliteit of opslagcapaciteit, dan upgrade je naar een premium-abonnement waarbij je een vast bedrag per maand betaalt.

Webhosting, presentatiesoftware (probeer www.prezi.com), collaboration (Yammer, Google Docs, Podio), CRM (Zoho, Assistly, Google Insightly), music streaming (Spotify)… en zo zijn er talloze voorbeelden. Elke week even getapps.com bezoeken en je snuffelt er rond als een vrolijke vrouw met credit card in de sale van de Bijenkorf.

Bedrijfsvoering hoeft niet dramatisch duur te zijn. Zeker niet voor de startende en zelfstandige professional. Er was een tijd dat je een middenstandsdiploma en 40.000 gulden moest hebben om een bedrijf te beginnen. Nu heb je slechts een internetverbinding nodig (en neem dan Chrome van Google, lekker free-mjummie).

Nu die andere kostenpost nog: de belastingdienst. Mijn vraag en waarschijnlijk ga ik die stellen op twitter: wanneer komt de #belastingdienst met een #freemium model voor startende ondernemers? @BDaangifte #dtv.

• stel dat je elke dag 15 interrupties krijgt (en dat is voor een gemiddelde manager niet eens veel)
• en stel dat elke interruptie 3 min duurt (en dat is voor een gemiddelde interruptie niet eens lang).
•  Tel daarbij voor elke onderbreking nog 10 min extra op voor de tijd die je kwijt bent om weer volledig geconcentreerd aan het werk te zijn. Dat is 13 minuten per onderbreking
• 15 x 13 minuten = 195 minuten =

Dit kost je 3,5 uur per dag!!!

Als je je te veel laat (ver) leiden door de interrupties van je omgeving, dan doe je je eigen werk en jouw eigen belangen tekort. Daarentegen laat je je wel verleiden om druk te zijn met het werk en de belangen van een ander. Ten koste van jezelf. Zelfs al zijn deze interrupties als manager een deel van je werk als je trubbleshooter bent, dan nog wil dat niet zeggen dat je deur altijd open moet staan en dat deze voor iedereen open moet staan.

De verleiding om toe te geven aan de vraag:  “mag ik een minuutje van je tijd? “  is bijna onweerstaanbaar. Ten eerste lijkt het makkelijker om een snelle vraag meteen te beantwoorden dan dat hij blijft liggen en later nog terugkomt. Daarnaast voelt het vreselijk onbeleefd en bijna onredelijk om deze persoon een antwoord te weigeren.

Je kunt er echter ook anders naar kijken. Want eigenlijk (meestal onbewust) zegt de vrager tegen je dat jou tijd minder waardevol is dan die van hem. En dat het hem niet uitmaakt wat je aan doen bent en dat het vast onbelangrijk is en gemakkelijk om te onderbreken. Als je er zo naar kijkt, verdient deze vraag geen enkele aandacht van jou op welke manier dan ook. Dit is het bijzonder heldere perspectief dat Dan Kennedy geeft in zijn boek “No B.S. Time management for Entrepeneurs”.

Realiseer je daarbij ook dat als mensen gewend zijn dat ze je mogen onderbreken, ze dit steeds vaker zullen doen. Voor elke vraag die er bij ze opkomt lopen ze langs om je te onderbreken.

Zo kom je van de “heb-je-even-voor-mij-interrupties” af:

1. Geef aan dat je druk bent op dit moment. Hoe lastig het ook voor je is, geef niet toe en beantwoordt de vraag niet! Niet omdat je onbeleefd wilt zijn, maar omdat je je eigen (priori)tijd serieus wilt nemen.
2. Laten we vanmiddag om 16:00 afspreken voor 15 min. Zo geef je mensen een alternatief om hun vragen te kunnen stellen en je geeft jezelf de mogelijkheid om geconcentreerd te werken.
3. Vraag me dan in één keer alles wat er op je lijstje staat. Zo kun je je omgeving ‘ opvoeden’ om respectvol met jouw tijd om te gaan.

Natuurlijk zul je de mensen in je omgeving niet in één keer kunnen opvoeden. Ook niet in twee keer. Ook bij hen is het een gewoonte en ze zullen het zeker een tijdje blijven proberen. Maar als je blijft volhouden en elke keer dezelfde boodschap geeft komt er een moment dat ze vragen: “Ik heb vijf dingen waar ik het met je over wil hebben, wanneer kunnen we even afspreken?”

Kortom: onverwachte interrupties in je werk zorgen voor veel tijd- en energieverlies en houden je af van de belangrijke dingen waar jij mee bezig bent. Door deze interrupties af te wenden en te verplaatsen naar een gepland moment van de dag, zul je merken dat mensen er aan gewend raken en de interrupties zullen afnemen. Zo kun jij met tijd en aandacht je werk doen.

Tenslotte:  Wil je meer slimme manieren om met meer tijd en aandacht te kunnen werken? Kijk dan op www.waanbrekers.nl.

Voorzien van een heerlijke kop koffie viel mijn oog viel op een schitterend boek dat in het zitje voor haar kamer lag te pronken…

Prachtig, met veel mooie plaatjes, het zag er werkelijk gelikt uit! Het bleek een uitgebreid verslag te zijn van een recent cultuurtraject dat gedurende een periode van drie jaar had gewoed in haar organisatie. Interessante materie dus. Maar al lezende bleek dat de directie HRM aan de lat stond om dit cultuurtraject te realiseren. Vreemd hè? Die had zich ‘die aap’ op de schouders laten zetten van de top.

Er werd melding gemaakt van een hele reeks aan activiteiten die waren ingezet met veel blije gezichten van jonge enthousiaste medewerkers. Over resultaatgericht werken, elkaar aanspreken en zo meer. Met mooie slogans, bijpassende posters, allemaal voorzien van de indrukwekkende merknaam die men dat cultuurtraject had meegegeven. Maar het aparte was dat behalve de bestuursvoorzitter er verder geen enkele directeur in dat hele boek voorkwam.

Geen van die hoofdrolspelers stond gepositioneerd om die gewenste voorbeeldrol te laten zien. Om met bezieling en overtuiging uit te leggen waarom er veranderd zou moeten en hoe zij zich daar ook persoonlijk aan gecommitteerd. Hoe zij die rol en verantwoordelijkheid in hun dagelijkse werk ook zichtbaar hadden opgepakt. Hoe ze hun eigen collega’s daar dan iedere dag weer opnieuw in mee hadden genomen, in hadden geholpen en hadden aangesproken. Om dan natuurlijk vol verve te kunnen vertellen wat dat dan betekende voor hun afnemers in de zin van een zichtbare performanceverbetering. Gewoon: non existent!

En opeens stond haar secretaresse voor mijn neus. Bij het binnentreden van haar prachtige kamer met schitterend uitzicht flitste er drie dingen door mijn hoofd:

1. Hoe is het toch mogelijk dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt, die staan toch aan de lat om de cultuur te veranderen, die worden daar toch voor betaald? Dat is toch ten principale hun responsibility? Hoezo de directie HRM verantwoordelijk voor een cultuurveranderingstraject? Ik heb altijd gedacht dat HRM een faciliterende rol had …
2. Waarom organiseer je nou een cultuurtraject buiten het bestaande? Iedereen weet toch dat dit pas gaat werken als het volledig is ingebed in ons dagelijkse werk? Daar gebeurt het toch? Dat biedt toch dagelijks ontelbare kansen om onze houding en gedrag te veranderen?
3. En waarom betrek je die afnemer nou niet in een dergelijke verandering? Daar doen we het toch allemaal voor? Toch, of niet soms? Trek die gebruiker dus de bureaucratie in en laat de organisatie voelen wat zij voelen. Een prachtige wake-up call voor een naar binnengerichte organisatie! Past ook in de see-feel-change benadering. Voorkomt naar mijn bescheiden mening veel gepraat en geschrijf …

Nog wat in gedachten gezonken begonnen we aan ons gesprek. Ze wist me te vertellen dat er weer plannen waren voor een volgend cultuurveranderingstraject. De organisatie was daar weer aan toe zo, zo meende zij. Virtueel hoofdschuddend begon ik waarvoor ik was gekomen met in mij een stemmetje die me als volgt toesprak: ‘Als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd al kreeg’…

Vier jaar verder worden we inderdaad overspoeld met nieuwe leiders, maar… vooral in de literatuur en niet in de praktijk. ‘Level-5’ leiderschap, 4-dimensionaal leiderschap, dienend leiderschap, authentiek leiderschap, verlicht leiderschap, duurzaam leiderschap, charismatisch leiderschap, betekenisvol leiderschap en ga zo maar door. Allemaal (nieuwe?) loten aan de stam van de Boom der Wijsheid. Want ieder voor zich beweert dé nieuwe leider te definiëren. Zie daar de devaluatie van de nieuwe leider.

En we bedoelen het allemaal zo goed. Het gevaar bestaat echter dat een rijtje modewoorden er voor zorgt dat we het thema leiderschap niet meer serieus nemen. En dat is als het kind met het badwater weggooien.

De gemeenschappelijkheid van nieuw leiderschap

Laat ik het thema scherp houden: hebben al deze geweldige nieuwe leiders iets ‘in common’? Volgens mij wel. Wat ze delen is BEST leiderschap: Bezielend, Empathisch, Spiritueel en Transformationeel.

• Bezielend: met hart en ziel (en lichaam en hoofd), met passie en discipline, innerlijk gedreven voorbij eigenbelang, ze hebben ‘de geest’ gekregen.
• Empatisch: met inlevingsvermogen voor de ander zonder in medelijden of mededogen te vervallen; de ander kennen en zien als jezelf (en net als bij jezelf ook bij de ander zowel de zonnige als duistere kanten kennen); en tot slot zowel jezelf als de anderen zonder waardeoordeel accepteren zoals ze zijn
• Spiritueel: zonder zweverig te zijn gewoon weten wat te doen; welke richting te gaan, welke beslissing te nemen. Zonder rationele verklaring aanvoelen van wat komen gaat en daarop anticiperen.
• Transformationeel: er gebeurt iets ondefinieerbaars met mensen, organisaties en processen als dit soort leiders verschijnt. Ze zijn schijnbaar moeiteloos in staat om mensen en organisaties mee te krijgen.

Best handig

Heb ik met BEST leiderschap nu in al mijn eigenwijzigheid nog weer een nieuwe variant op leiderschap bedacht? Nee. Wat mij betreft vergeet je het acroniem. Het is alleen bedoeld als handig ezelsbruggetje. Als je maar onthoudt, hoe je de echte leiders kunt herkennen, want die hebben we de komende decennia BEST hard nodig. En als je van jezelf denkt dat jij zo’n nieuwe 5-level, 4-d, authentieke, dienende, charismatische, verlichte, duurzame, betekenisvolle leider bent? Dan zou ik zeggen: zet ‘m op. Doe je BEST.

Rob Wichers Schreur, Identiteitsmarketeer/betekenisdenker

Het is dus tijd voor werken, de plannen in de praktijk brengen. Is Het Nieuwe Werken hierin bijzonder? Iedere verandering wordt bewust of onbewust in gang gezet door een veranderende omgeving. Zo ook Het Nieuwe Werken. In die zin is Het Nieuwe Werken dus niet bijzonder.

Maar de ontwikkelingen die nu plaatsvinden in de organisatieomgeving en de mogelijkheden die hiermee voor organisaties ontstaan om efficiënter, effectiever en aantrekkelijker te zijn komen nu samen. Er is sprake van een zogenaamde gelijkgerichtheid van ontwikkelingen op maatschappelijk, technologisch, demografisch en economisch vlak die niet eerder voorkwam of werd erkend, danwel benut. Deze gelijkgerichtheid biedt kansen voor organisaties én medewerkers. Dit maakt Het Nieuwe Werken bijzonder!

Integraliteit voorop

Om deze reden wordt ook van het veranderproces in de organisatie een gelijkgerichtheid en integraliteit gevraagd. De literatuur over organisatieverandering leert ons dat het belangrijk is om bij verandering de organisatie als samenhangend geheel te zien. Daarom hebben veranderaars en change agents ‘traditioneel’ idealiter drie gelijktijdige focuspunten:

1.  Focus op de verschillende organisatieonderdelen die veranderen;

2.  Focus op de veranderende organisatie als geheel (systeem);

3.  Focus op de rol van de medewerkers in het veranderproces (leefwereld).

Integraliteit is een van de lastigste onderdelen van organisatieverandering, maar ook de sleutel tot succes. Aan de lage success rate (30% volgens Pettigrew) van organisatieveranderingen te zien wordt de integraliteit van de drie focuspunten niet altijd geborgd, of komt niet eens tot stand.

In de praktijk zien wij dat de uitgangspunten van een verandering niet altijd scherp gesteld zijn: hoe sluit het doel van de verandering aan op de organisatiedoelstellingen? Simpel gezegd de ‘waarom-vraag’ wordt niet voldoende gesteld. Om een nieuwe manier van werken werkelijk te implementeren is het daarom nodig om in te zoomen op onderdelen zoals de primaire werkprocessen, HRM, ICT, de fysieke werkomgeving en de besturing door het management, en hoewel allemaal als focuspunt op zichzelf belangrijk, mag daarbij nooit het systeem en de leefwereld uit het oog verloren worden.

In de praktijk blijkt dit de meest lastige opgave voor leidinggevenden en het management van een organisatie; het bewaken van de samenhang der dingen. Goed bekeken geeft de literatuur ook weinig handvatten voor hoe die samenhang gemanaged kan worden wanneer de context zo complex is en schuift als nu het geval is.

Wat moet het management doen?

De inhoud van Het Nieuwe Werken leent zich niet als eenheidsworst. De kracht van Het Nieuwe Werken zit in de vrije ruimte die het heeft. Ruimte voor maatwerk; invulling van de verschillende onderdelen passend op een specifieke organisatiecontext. Eigen doelstellingen en visie dienen idealiter voor de organisatie als vertrekpunt. Het Nieuwe Werken is daarbij niet een nieuwe manier van werken die projectmatig ingevoerd kan worden, het is het constant zoeken naar de kansen die ontwikkelingen om en in de organisatie mogelijk maken om zich te onderscheiden en zo effectief en efficiënt mogelijk haar doelen na te streven.

Dit vrije paradigma geeft Het Nieuwe Werken in iedere organisatie een uniek gezicht, maar maakt het dus ook lastig om bij de verandering naar een nieuwe manier van werken meer te doen dan flexplekken in te richten, mobiele telefoons en laptops aan te schaffen. Dit vraagt visie van het management op de nieuwe situatie, een duidelijke aanpak, co-creatie met de medewerkers waar mogelijk en focus op integraliteit intern.

De inhoud van Het Nieuwe Werkenis (deels) nieuw, maar daardoor hoeven we ons niet af te laten leiden. De oude kennis over verandering en implementatie is niet vanzelfsprekend juist, maar kan zeker als vertrekpunt voor de toekomstige ontdekkingen fungeren.

Focus op samenhang en integrale benadering

Het Nieuwe Werken betreft niet gewoon een organisatieverandering. Het vraagt om meer focus op samenhang en een meer integrale benadering van organisatieonderdelen in verandering. Vooralsnog lijkt het dat de plannen er vaak wel zijn, maar de uitvoering en implementatie achter blijven. Vragen als wat heeft het meeste belang? Welk doel is leidend? Hoe verhouden verwachtingen van het management en de flexibiliteit en lerend vermogen van de werknemers zich tot elkaar moeten de komende periode meer aandacht krijgen.

Nederlandse organisaties en overheid gaan een periode van verkenning in, daarom vragen wij; Wat denkt u, zijn de prille lessen uit het verleden over verandering van organisaties toereikend voor een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Werken?

Arjan Verhoeven werkt als consultant bij Berenschot en schreef dit artikel in samenwerking met zijn collega Glenn Francois. Het werd eerder gepubliceerd op www.werken20.nl.

Context bepaalt gedrag

In de weekendeditie van het FD (21 oktober 2010) staat een groot artikel over gedragsverandering in organisaties. Beter gezegd: over de onveranderbaarheid van gedrag. De bijgaande foto van ‘goeroe’  Ben Tiggelaar is zo groot dat hij niet op één tabloidpagina past.  Het artikel somt in de kop de conclusie van het promotieonderzoek van Tiggelaar op: Gedrag valt nauwelijks te managen.

De verklaring voor mislukte gedragsverandering ligt grotendeels in de contextfactoren, zo heeft Tiggelaar (opnieuw) ontdekt. Mensen worden zowel bewust als onbewust beïnvloed door prikkels van buiten. Daarom komt er van afspraken, zelf de afspraken die mensen met zichzelf maken, weinig terecht. Ook de effecten van centraal gestuurde informatie is maar zeer beperkt.  Van onwil is meestal geen sprake, maar de (zelf)discipline schiet vaak tekort om voorgenomen verandering echt te laten beklijven.Tiggelaar neemt hier impliciet afscheid van het idee van ‘weerstand’ dat altijd zo centraal heeft gestaan in de veranderkunde. Dat bevalt mij zeer! Weerstand bestaat heus wel, maar heeft lang niet altijd te maken met een doelbewust tegenwerken van veranderingen omdat die veranderingen de status quo van belangen binnen de onderneming  in de war schoppen. Mensen willen vaak wel, maar het lukt ze gewoon niet. In zo’n geval heeft het niet zo veel zin om te proberen de weerstand te overwinnen, zoals veel veranderaars proberen.  Het is daarom nodig om aan ook de context van het gedrag te gaan sleutelen.

Wat dat betreft geeft het onderzoek van Tiggelaar hoop voor Het Nieuwe Werken (HNW) , een integrale verandering waar veel publieke en private organisaties tegenwoordig druk mee zijn. Het Nieuwe Werken heeft een goede kans van slagen, juist omdat er zo veel contextfactoren worden meegenomen. Aan de oppervlakte lijkt HNW op het introduceren van nieuwe ICT en een ‘pimp your office’  make-over van de kantooromgeving. Maar dat alles gaat niet leiden tot effectiever en efficiënter gedrag als er niets veranderd in de werkstijl en in de structuur/besturing van de organisatie. Ook op die twee punten moet er genoeg geïnvesteerd worden. Juist die laatste is trouwens van cruciaal belang en wordt maar zelden in de beschouwing meegenomen.

Ook het adagium ‘one size fits nobody’ dat ik al enkele jaren in HNW-trajecten propageer wordt ondersteund door Tiggelaar: (1) Laat de medewerker zelf het gewenste gedrag bepalen, (2) kies doelgedrag waarmee men positieve ervaringen heeft, (3) zorg dat gewenst gedrag snel resultaten oplevert, (4) zorg dat het niet strijdig is met ander gewenst gedrag, (5) hou ’t simpel, (6) zorg dat de prikkels om gedrag te veranderen (ict, fysieke werkomgeving, besturing) boven de ruis van de organisatie uitkomen.  En ook belangrijk: laat medewerkers niet zwemmen!

Iemand zei me laatst dat promoties vooral bedoeld om te schrijven en niet om gelezen te worden. Wetenschappelijk onderzoek blijft vaak in de anonimiteit. Zo niet bij Tiggelaar, die al eerder via zijn seminars ‘MBA in één dag volle zalen wist te trekken en van zijn boek ‘Dromen, Durven, Doen’  een bestseller maakte. Knap dat De Wereld Draait door wist te halen en nu dus paginagroot in het FD. Het legt hem geen windeieren. Over effectief gedrag gesproken!

Infrastructuur

In de functie bij het huidige bedrijf lijkt het makkelijker om thuis te werken. We hoeven minder vaak op de fiets, en als we wat verder van het werk wonen scheelt het wel wat reistijd. Echter, gezien de huidge infrastructuur in ons kleine land bespaart het eigenlijk voornamelijk tijd voor mensen die uren in de file moeten staan, alvorens het werk aan te vangen.

Daarbij komt dat, naast de interne drukte in een regio, de interconnectie tussen verschillende regio’s vertragend werkt voor forensen. Je zou kunnen stellen dat de overvolle en slecht verspreide infrastructuur leidt tot technische uitvindingen die het werken op afstand vergemakkelijken.

Huizenmarkt

Je kan er natuurlijk ook aan denken gewoon dichter bij het werk te gaan wonen. Of werk te zoeken dichter bij de huidige woonplaats. Mobiliteit. Beide mogelijkheden zijn lastig op het moment. Buiten de huidige economische crisis om is je huis verkopen in de geldende marktstructuur lastig, en vooral nodeloos duur middels de Overdrachtsbelasting. Werk zoeken dichter bij huis is net zo lastig. Regionale verschillen, een overontwikkeld ontslagrecht uit de tijd van ver voor de oorlog werken dit immers niet in de hand.

Arbeidsmarkt

Werk is het meest in de Randstad, en dit versterkt de aantrekking van meer werk. Waardoor de infrastructuur meer belast raakt, en we meer moeten thuiswerken. Een betere spreiding van werk zou een betere spreiding van woonwerkbewegingen bewerkstelligen.

Met een eindig aantal functies zal het gedwongen vasthouden van een aantal van die functies leiden tot een toenemend aantal van die vastgeroeste werknemers. Een versoepeling van het ontslagrecht kan stimulerend werken op bewegingen van werknemers tussen bedrijven, ook vrijwillig. Er zal meer doorstroom ontstaan. Meer vrijheid voor werknemer en werkgever en minder rechtzaken en ziekteverzuim.

High Perfomance Werken

Bedrijven kunnen zich beter gaan richten op High Performance Working. HPW is een management benadering die met name gericht is op de betrokkenheid van medewerkers om zo hogere prestatieniveaus te bereiken. Het Nieuwe Werken kán daar een onderdeel van zijn, net als het vraagstuk mobiliteit als onderdeel van de HR mix.

Als we veel vaste werkpatronen loslaten, strategieën uitvoeren in plaats van bedenken, talenten ontwikkelen in plaats van in bestaande functies proppen, creëren we de diversiviteit in organisaties in plaats van ‘alle neuzen dezelfde kant op’. Ruimte voor de mensen die nodig is om tijdens het werk ook te leven.

Als we investeren in kunnen, willen en mogen, als we soepel van banen en lokatie kunnen wisselen, kun je met recht spreken van Nieuw Werken. Tot die tijd is Verbeterd Werken wellicht op zijn plaats.