Rubriek: HRM

Van HR Business Partner naar Manager Sociale Innovatie

einsteinWe zijn al een aantal jaren bekend met de functienaam HR business Partner, maar zien ook dat deze functie op verschillende manieren wordt beoordeeld en ingevuld. Om HR dichter bij de bedrijfsprocessen te plaatsen was het blijkbaar nodig om de HR professional een specifieke benaming te geven. De HR Business Partner denkt mee in de bedrijfsprocessen en zorgt dat het lijnmanagement vanuit de human resources kant optimaal ondersteund wordt bij de realisatie van de organisatieresultaten. Een belangrijke rol, die in een aantal organisaties waardevol wordt ingevuld door ervaren HR professionals.

De HR Business Partner is ook een sparringpartner voor het MT. Veel HR Business Partners vullen deze rol vooral ondersteunend in. Er zijn echter ook enorme kansen op het gebied van visiebepaling en beleid. Veel personeelsinstrumenten zijn online beschikbaar en/of worden door de integrale lijnmanager opgepakt. Dat geeft de HR Business Partner ruimte om meer tijd te besteden aan het ontwikkelen van een visie op het gebied van Mens en Organisatie.

Sleutelrol voor HR bij het veranderen van de manier waarop organisaties veranderen

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden. Deze belemmeringen zijn:

  • hiërarchische besluitvorming die leidt tot trage reacties en te weinig initiatief vanaf de werkvloer;
  • angst om af te wijken van bestaande prestatienormen en dus om zaken anders te doen;

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Kun je binnen een CAO werken met rollen?

Steeds meer organisaties werken met rollen. Zij doen daarmee een beroep op de verschillende kwaliteiten van medewerkers, zetten hen meer in hun kracht en benutten de diversiteit van mensen als een krachtig instrument. In de praktijk loopt men echter vaak aan tegen de grenzen van collectieve afspraken gemaakt in een CAO. Wat zijn de mogelijkheden?

Begrensd door collectieve afspraken

Vrijwel iedere cao kent het begrip referentiefunctie en hanteert salarisschalen die deze functies verbinden met een transparante beloning. En daar gaat het vaak wringen. Functies zijn decennia lang verzamelingen van taken die ‘slechts’ uitgevoerd kunnen worden met bijbehorende kennis, kunde, ervaring en andere componenten en daardoor een loonwaarde vertegenwoordigen. Iets wat het werken met rollen danig in de weg kan zitten.

Vacatures

Warehouse manager inboud HB ('s-Hertogenbosch)

Je bent verantwoordelijk voor de ontvangst en opslag van goederen in het magazijn, zodanig dat voldaan wordt aan de normen van kwaliteit en de vooraf gestelde productiviteit wordt behaald. Bekijk alle vacatures

Advertorial

20 jaar MNGMTS: alle trends langs de meetlat

Wordt geen prooi van een hype! WAT WERKT ECHT? Een interactief event met ruimte voor vragen, dialoog en discussie. Lees verder

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Hoe ‘engaged’ bent u zelf? En hoe ‘engaged’ zijn uw medewerkers?

Al eerder schreven wij over ‘engagement’, over de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en organisatie. Dat we hier nu weer over schrijven, komt omdat een hoog ‘engagement’ belangrijk is: het maakt medewerkers gelukkiger en het maakt organisaties innovatiever en productiever. Dit keer presenteren we een eenvoudige test waarmee u zelf kunt boordelen hoe ‘engaged’ u zelf bent en die u kunt gebruiken om in gesprek te gaan met uw medewerkers over hun  ‘engagement’.

De zelftest bestaat uit drie stappen. In stap 1 beantwoordt u drie vragen en in stap 2 nogmaals drie vragen waarbij u de antwoorden uit stap 1 gebruikt. In stap 3 reflecteert u op de antwoorden van de vragen in stap 1 en stap 2 en kunt u uw conclusies trekken.

Elementaire mensenkennis op de werkvloer (deel 2)

mensenkennis inleidingWeet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week aandacht voor de ‘luchtmanager’, de ‘watermanager’ en ‘In je element’ (het slot van deze serie).

De ‘luchtmanager’

Lucht

Symboliek: lucht geeft zuurstof, ruimte, leefbaarheid, vrijheid en verbinding. Lucht is de drager van klank, hij communiceert, bevrucht, lost op, brengt regen en bliksem. Lucht heeft geen vaste smaak, geur of kleur en is, net als water, zonder vaste vorm. Lucht geeft dynamiek: ‘Er waait een frisse wind’. Lucht verspreidt het vuur, waait over de aarde en neemt het water in zich op.

Elementaire mensenkennis op de werkvloer (deel 1)

Weet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week een korte inleiding en aandacht voor de ‘vuurmanager’ en de ‘aardemanager’.

Inleiding

mensenkennis inleidingDe elementen vuur, aarde, lucht en water als basis van ons bestaan: een opvatting die door de eeuwen heen in tal van culturen terugkeert. Zo spreekt de Hindoeïstische filosofie van ‘Tattva’ (dat wat gegeven is) en ziet het Boeddhisme de vier elementen (‘Rupa’) als bouwstenen van de materiële wereld (‘Pali’). Ook de Griekse mythologie kent plastische verhalen over de kennismaking van de mens met de elementen, zoals de avonturen van de overmoedige god Prometheus.

Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!

De uitkomsten van het onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda zijn regelmatig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Evolutie van denken over organisaties (2): meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie

In het eerste artikel over de evolutie van ons denken over organisaties schreef ik over de ontwikkeling vanaf de Middeleeuwen tot nu. In dit tweede artikel wil ik de evolutie schetsen vanuit een andere invalshoek aan de hand van enkele beelden.

DSC00438

Veel organisaties werken als op bovenstaande foto. Er zijn veel regels en procedures en de medewerkers volgens deze netjes op. Als je naar links wilt afslaan, dan sorteer je netjes voor in het linker vak en je wacht tot het verkeerslicht op groen springt.

Evolutie van denken over organisaties (1): de volgende stap is ‘intrapreneurship’

Ons huidig denken over organisaties leidt tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op snel wijzigende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties.

In de Middeleeuwen bestonden, naast grote organisaties als leger en kerk, eigenlijk alleen zelfstandigen. Deze zelfstandigen, zoals de timmerman en de smid, voerden alle taken uit die zij nodig hadden voor hun bedrijfsvoering: planning, inkoop, productie, verkoop en personeelszaken. Het waren dus complete ondernemers (‘entrepreneurs’). Het vereiste kapitaal voor ondernemen was in die tijd ondergeschikt aan het belang van de kennis en vaardigheden van de vakman. Vanaf de Industriële Revolutie werd kapitaal steeds belangrijker. Denk hierbij aan de benodigde grote investeringen voor stoommachines, mijnen en fabrieken voor massafabricage. Uiteindelijk werd zoveel belang gehecht aan kapitaal en rendement, dat begin 1900, in de tijd van Taylor, de mens verworden was tot een verlengstuk van de lopende band. Kennis en vakmanschap van medewerkers speelden geen rol meer. Nu maken we echter een omslag mee naar een diensteneconomie waarin kennis weer belangrijker wordt en waarin kapitaal geen schaarse factor meer is.