Rubriek HRM

Ontketen het leiderschapspotentieel in uw organisatie

Nooit eerder was leiderschap zo’n kritische succesfactor voor organisaties en nooit eerder was het zo schaars. Want leiderschap is nodig om de organisatie goed op koers te houden in een steeds sneller veranderende wereld. Het vraagt ook leiderschap om de organisatie te laveren door de gevaarlijke klippen van wereldwijde logistieke ketens, complexe productiesystemen en veeleisende […]

Met de billen bloot ‘boost’ de business

Eind van de dag. Een lege werkplaats van een machinefabriek. Niet helemaal leeg natuurlijk, er staan genoeg ijzeren gevaarten. En ik kan genoeg vrouwen bewonderen. Bloot, op posters en op kalenders. De vrouw die samen met haar broer in dit familiebedrijf de directie voert, lacht me bijna verontschuldigend toe. ‘Samen met deze posterbabes ben ik de enige vrouw hier’, zegt ze.

Ze start haar verhaal. Zij zijn de derde generatie in dit bedrijf. Haar broer zit al lang in de zaak, zij wat korter. Ze zat in de mode, maar door familieomstandigheden heeft zij de overstap gemaakt. De eerste jaren samen met haar broer hebben ze mooie jaren gehad. Hun karakters vulden elkaar goed aan, de markt bloeide, haar broer had veel kennis en zij leerde snel bij. Samen hebben ze veel vernieuwingen doorgevoerd. ‘Maar ja’, zegt ze, ‘inmiddels is het tij gekeerd: de markt ligt op zijn gat en onze karakters lijken toch niet meer zo perfect bij elkaar te passen’. ‘Vermoeiend?’, vraag ik. Dan barst ze los: ‘Ik moet mijn broer altijd achter zijn vodden aan zitten, hij wacht met alles tot het laatste moment of gewoon tot het te laat is, ik vind hem een watje, slap, kom in actie, doe wat!’. Ze schreeuwt het laatste bijna. Ze vervolgt: ‘Wat ik ook zeg, we komen er niet uit. Laat staan dat we nog de nodige vernieuwingen doorvoeren hier. We hebben toch 50 mannen salaris te betalen’. En dan zegt ze zachter: ‘Tegelijk vind ik dat ik een bitch ben, dat het zo naar onze ouders niet kan en dat ik hem teveel op zijn kop zit’.

Sociale Innovatie in de zorg, hoe doe je dat?

Sociale innovatie als begrip bestaat al weer enige tijd. Er is zelfs een Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie. Volgens dit centrum is Sociale Innovatie een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Welke zorgbestuurder wil dat niet?

Volgens mij moeten we de Sociale Innovatie in de zorg ontwikkelen op basis van drie pijlers, de pijler van het Ondernemerschap, de pijler van het Vakmanschap en de pijler van het Leiderschap. Deze pijlers zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, Sociale Innovatie is immers een integraal concept.

Ondernemerschap

Ondernemerschap in de zorg heeft niets met marktwerking te maken of met winst maken. Ondernemerschap in de zorg is maatschappelijk ondernemerschap, als organisatie van waarde zijn voor de samenleving, omdat die samenleving dat zegt en vindt. Waarde toevoegen aan de lokale samenleving door van betekenis te zijn voor die lokale samenleving.

Veel onduidelijkheid over productiviteit van oudere werknemers

Afgelopen week was er veel commotie rond het voorstel van Capgemini om oudere werknemers een loonoffer te vragen met als argument dat hun marktwaarde gedaald is. In veel dagbladen en websites is dit bericht opgenomen en vanuit verschillende standpunten becommentarieerd. Opvallend hierbij is dat bijna iedereen klakkeloos het standpunt overneemt dat de productiviteit van oudere werknemers lager is. Want is dat werkelijk zo?

Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat Nederland één van de weinige landen is waar het salaris continu stijgt met de stijgende leeftijd. We kunnen dus als feit aannemen dat oudere werknemers duurder zijn dan jongere werknemers. Over hun toegevoegde waarde is echter veel minder bekend. In een opiniestuk in het FD stelt professor Strikwerda dat met de huidige stand van de informatietechnologie het mogelijk is geworden om van iedere individuele medewerker de toegevoegde waarde te berekenen en op grond daarvan het salaris te bepalen. Hiermee wordt een beloningsbeleid van ‘beloning naar toegevoegde waarde’ haalbaar.

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

Eric Alkemade in: HRM,literatuur 7 jan 2013

Het afgelopen jaar heb ik enkele malen geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM 29 okt 2012

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

The dark side of management: over machtsmisbruik, politieke spelletjes en zelfverrijking

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM 15 okt 2012

Onlangs zag ik het eerste seizoen van de TV-serie ‘Game of thrones’ (2011). Een belangrijke rol is weggelegd voor Eddard Stark, de rechtvaardige en integere rechterhand van koning Baratheon. Uiteindelijk delft hij het onderspit in de politieke spelletjes en intriges binnen het koningshuis en dat kost het hem, letterlijk en figuurlijk, zijn kop. Dit riep bij mij de vraag op: kun je de top bereiken door rechtvaardig en eerlijk te zijn of is gekonkel hiervoor noodzakelijk? En kunnen managers vertrouwen op de integriteit van hun medewerkers?

Volgens Willem Mastenbroek (2005) is het ‘spel van de macht’ een strategie van verhuld gedrag gericht op het handhaven en opbouwen van status en prestige in organisaties en op het consolideren en verder ontwikkelen van de eigen machtspositie. Eén van de weinige auteurs die dit ‘spel van de macht’ onderzoekt en hierover publiceert is Joep Schrijvers.

Met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers

Eric Alkemade in: HRM 17 sep 2012

Hebben succesvolle leiders bepaalde kenmerkende persoonlijke eigenschappen? En zo ja, welke zijn dat dan? Deze vragen zijn de afgelopen jaren vele malen onderzocht en met de antwoorden zijn vele managementboeken gevuld.

Onlangs las ik echter een ontluisterend meta-onderzoek –  een onderzoek naar de uitkomsten van andere onderzoeken hierover van de afgelopen 30 jaar – en de conclusie hiervan was dat er eigenlijk geen specifieke kenmerken zijn die statistisch significant zijn. Met andere woorden: succesvolle leiders zijn net zo vaak bescheiden of autoritair als gewone medewerkers en waar de ene leider succesvol is door autoritair te zijn is de andere dat door bescheiden te zijn en ruimte te laten voor de medewerkers. Hoewel niet statistisch significant, waren de enige opvallend vaak voorkomende kenmerken van succesvolle leiders: intelligentie, extraversie en actiegerichtheid.

4R-model (3): werken met geluk

Deze column is een vervolg op mijn eerdere columns over het 4R-model. In deze column leg ik uit dat de gekozen begrippen Richting, Ruimte en Resultaten perfect aansluiten bij diep menselijke drijfveren en daarom het model intuïtief zo aantrekkelijk maken.

Wat maakt mensen gelukkig op hun werk? Zorgen gelukkige werknemers voor succesvolle organisaties? Deze vragen onderzoekt Alexander van den Berg in zijn boek ‘Organisatie van geluk’ (2006). Volgens hem wordt het geluk van mensen in belangrijke mate bepaald door idealen, gedrag en resultaten. Om dit geluk binnen organisaties te bereiken introduceert hij het begrip ‘positief management’ gericht op het cultiveren en benutten van kwaliteiten, passies en idealen van werknemers. Hiermee ontstaat volgens hem een win-win situatie: gelukkige werknemers en succesvolle organisaties.

In betrekking of betrokken?

Laatst sprak ik een gewaardeerde medebestuurder met z’n roots in het Twentse – alle wijzen komen immers uit het oosten! – die tijdens een vergadering de terechte opmerking maakte over een collega: ‘zeg, is hij nou in betrekking of is hij betrokken?’. Een prachtige opmerking met een hoog boerenslimheid gehalte. Raakt mijns inziens de kern van de zaak. Want hoeveel collega’s gedragen zich niet vanuit die eerste positie. Lekker comfortabel. Een inspanningsverplichting in de sfeer van ‘ik doe toch mijn best’. Tsjiessus, moet toch niet gekker worden! Want natuurlijk doe jij je best. Daar word je toch ook voor betaald? Of niet soms?

Laatste reacties

Vincent Thunnissen, 13 dgn geleden

Goed idee van Peter Nientied om regisseren en netwerken als werkstijl uit elkaar te h…

reactie op: Minder regisseren en meer netwerken in de gemeente
Arvid, 16 dgn geleden

Tegenwoordig bestaat het LEAN gedachtegoed uit het veranderen van diepgewortelde proc…

reactie op: LEAN-doen: Aandacht voor ‘onder de oppervlakte’
Bert Onstein, 17 dgn geleden

Er mist een stuk tekst: 'Overtuigingen en belemmeringen achterhalen ...????... waarde…

reactie op: LEAN-doen: Aandacht voor ‘onder de oppervlakte’

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie