Rubriek HRM

Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

veranderaspecten

Veel artikelen op InnovatiefOrganiseren gaan over de kenmerken, de best-practices van de ‘nieuwe organisatie’ en maar weinig artikelen gaan over wat je moet veranderen om van een ‘oude’ naar een ‘nieuwe’ organisatie te komen. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te veranderen?’ ofwel: ‘welke knoppen moeten […]

Evolutie van denken over organisaties (2): meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie

Eric Alkemade in: HRM 19 okt 2013

In het eerste artikel over de evolutie van ons denken over organisaties schreef ik over de ontwikkeling vanaf de Middeleeuwen tot nu. In dit tweede artikel wil ik de evolutie schetsen vanuit een andere invalshoek aan de hand van enkele beelden.

DSC00438

Veel organisaties werken als op bovenstaande foto. Er zijn veel regels en procedures en de medewerkers volgens deze netjes op. Als je naar links wilt afslaan, dan sorteer je netjes voor in het linker vak en je wacht tot het verkeerslicht op groen springt.

Evolutie van denken over organisaties (1): de volgende stap is ‘intrapreneurship’

Eric Alkemade in: HRM 12 okt 2013

Ons huidig denken over organisaties leidt tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op snel wijzigende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties.

In de Middeleeuwen bestonden, naast grote organisaties als leger en kerk, eigenlijk alleen zelfstandigen. Deze zelfstandigen, zoals de timmerman en de smid, voerden alle taken uit die zij nodig hadden voor hun bedrijfsvoering: planning, inkoop, productie, verkoop en personeelszaken. Het waren dus complete ondernemers (‘entrepreneurs’). Het vereiste kapitaal voor ondernemen was in die tijd ondergeschikt aan het belang van de kennis en vaardigheden van de vakman. Vanaf de Industriële Revolutie werd kapitaal steeds belangrijker. Denk hierbij aan de benodigde grote investeringen voor stoommachines, mijnen en fabrieken voor massafabricage. Uiteindelijk werd zoveel belang gehecht aan kapitaal en rendement, dat begin 1900, in de tijd van Taylor, de mens verworden was tot een verlengstuk van de lopende band. Kennis en vakmanschap van medewerkers speelden geen rol meer. Nu maken we echter een omslag mee naar een diensteneconomie waarin kennis weer belangrijker wordt en waarin kapitaal geen schaarse factor meer is.

Opnieuw leren organiseren: uitkomsten van online brainstorm

zelforganisatie3In juni 2013 hebben wij hier op InnovatiefOrganiseren.nl een online brainstorm gehouden met als onderwerp: ‘Denk mee! Opnieuw leren organiseren, hoe pak je dat aan?’. Het doel van de brainstorm was om oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar management en organisaties voor staan in de 21e eeuw. Met deze online brainstorm wilden we een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm organiseren waarbij experts, vanuit de praktijk en de theorie, konden meedenken.

De probleemstelling in de brainstorm

De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers. De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit het begin van de 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar. De ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Als we opnieuw konden beginnen met organiseren, wat zouden we anders moeten doen? Wat zijn de belangrijkste, meest noodzakelijke veranderingen? Hoe kan een organisatie het nieuwe organiseren leren en het proces van verandering aanpakken? Is het wel mogelijk voor een ‘oude’ organisatie om een ‘nieuwe’ organisatie te worden? Met deze vragen zijn we de online brainstorm gestart. Daarnaast hebben wij deze vragen voorgelegd in enkele offline brainstorms met experts en ervaringsdeskundigen.

De antwoorden die we kregen op onze vragen zijn grofweg te verdelen in twee aandachtsgebieden: de kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’ en het ‘leerpad’ om vanuit de huidige organisatie naar de nieuwe organisatie te komen.

Opnieuw leren leidinggeven

Esther Visser in: Gastcolumns,HRM 8 sep 2013

Livingstone_tagclouds_3.inddJasper is manager bij een grote dienstverlener waar is besloten om meer zelfsturing toe te staan. Dit om medewerkers meer in hun kracht te zetten en resultaten makkelijker te bereiken. Het nieuwe werken is ingevoerd en Jasper is met zijn collega-managers naar de training Resultaatgericht Sturen vanuit Authenticiteit geweest. Hij is klaar voor de nieuwe manier van leidinggeven en heeft er zin in. Geen ellenlange vergaderingen meer, geen verplichte aanwezigheid. Eindelijk hoeft hij alleen nog maar zijn medewerkers te faciliteren om de beoogde resultaten te halen. Wat een rust en ruimte!

De medewerkers, ook die van Jasper, zijn ook helemaal blij. Ze gaan in teams werken die zijn samengesteld uit mensen van verschillende disciplines en ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. Het team heeft beschikking over een budget en ze mogen zelf, binnen de gestelde kaders, besluiten nemen! Zonder eerst langs het MT te hoeven voor goedkeuring, hoe cool is dat!

Na een maandje echter is er in het team van Jasper een akkefietje.

Vervolg op ‘Wat is de toegevoegde waarde van een manager?’

logo livingstone kortIn juli 2013 heb ik een artikel gepubliceerd met de titel: ‘Wat is de toegevoegde waarde van een manager?’. Daar zijn veel en goede reacties op gekomen. Deze heb ik nu samengevat in onderstaand artikel.

De unieke toegevoegde waarde van de moderne manager vat ik in de laatste alinea van mijn oorspronkelijke artikel samen met de kernachtige formulering: ‘inspireren, faciliteren en verbinden’. In de reacties kwamen verschillende toevoegingen hierop.

Daniëlle Aldershoff stelt voor om aan de formulering toe te voegen: ‘mobiliseren’, het (verder) beschikbaar maken en (nog) beter benutten van binnen de organisatie aanwezige kennis en kunde.

Ulla van Laar ziet de manager de meeste toegevoegde hebben door aan medewerkers te vragen wat je voor hen als manager kan betekenen. Zowel collectief als individueel en niet één keer, maar doorlopend. Als je vervolgens hun behoefte, impliciet en expliciet, ook daadwerkelijk realiseert in de context van de organisatie en zorgt voor een positief effect op het functioneren van de medewerkers, dan ben je van toegevoegde waarde.

The dark side of management: over machtsmisbruik, politieke spelletjes en zelfverrijking

Eric Alkemade in: HRM 16 aug 2013

De TV-serie ‘Game of thrones’ is uitgegroeid tot een hit en is inmiddels bezig met een derde seizoen waarin de schokkende intriges elkaar weer snel opvolgen. Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Onlangs zag ik het eerste seizoen van de TV-serie ‘Game of thrones’ (2011). Een belangrijke rol is weggelegd voor Eddard Stark, de rechtvaardige en integere rechterhand van koning Baratheon. Uiteindelijk delft hij het onderspit in de politieke spelletjes en intriges binnen het koningshuis en dat kost het hem, letterlijk en figuurlijk, zijn kop. Dit riep bij mij de vraag op: kun je de top bereiken door rechtvaardig en eerlijk te zijn of is gekonkel hiervoor noodzakelijk? En kunnen managers vertrouwen op de integriteit van hun medewerkers?

Volgens Willem Mastenbroek (2005) is het ‘spel van de macht’ een strategie van verhuld gedrag gericht op het handhaven en opbouwen van status en prestige in organisaties en op het consolideren en verder ontwikkelen van de eigen machtspositie. Eén van de weinige auteurs die dit ‘spel van de macht’ onderzoekt en hierover publiceert is Joep Schrijvers.

Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Transitie naar een nieuwe teamspirit

AMBERWIN-AICOMEen manager, werkzaam bij een onderwijsinstelling, kwam onlangs bij ons.  Zij was wanhopig: er lag zoveel  op haar bordje. Vooral het lopende accreditatie-proces hing als een molensteen om haar nek. De teamleden namen hun verantwoordelijkheid niet en dat was hard nodig. Nadat zij haar directeur had overtuigd dat er echt wat moest gebeuren, konden wij aan de slag. Het was een risicovol traject: de accreditatie, en daarmee het voortbestaan van de opleiding, stond op het spel.

Onze aanpak was tweeledig. We  bouwden aan het zelfvertrouwen van de manager en gaven haar praktische tips om meer ‘in control’ te komen. Tevens adviseerden wij haar om een teamdag te organiseren.

Vooraf wilden we, door het houden van interviews met de teamleden, een beeld krijgen van de sterkten en zwakten van het team.

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Laatste reacties

Nelus, Gisteren

Bovenvermeld artikel heeft meer te maken met psychologische bedrijfsvoering en manage…

reactie op: Inspirerende inzichten over het mobiliseren van menselijke energie in organisaties
smallie, 10 dgn geleden

Interessante column.... Las laatst bij Jeffrey Pfeffer dat MBA-studenten veelal het …

reactie op: Wat is de toegevoegde waarde van een manager?
L.J. Lekkerkerk, 11 dgn geleden

Doet mij denken aan 'All pigs are equal' waar na enige tijd aan wordt toegevoegd 'but…

reactie op: Ongelijkheid in de maatschappij en in organisaties, is dat een probleem?

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie