Rubriek HRM

Opnieuw leren organiseren: uitkomsten van online brainstorm

In juni 2013 hebben wij hier op InnovatiefOrganiseren.nl een online brainstorm gehouden met als onderwerp: ‘Denk mee! Opnieuw leren organiseren, hoe pak je dat aan?’. Het doel van de brainstorm was om oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar management en organisaties voor staan in de 21e eeuw. Met deze online brainstorm wilden we een crowdsourcing […]

Opnieuw leren leidinggeven

Esther Visser in: Gastcolumns,HRM 8 sep 2013

Livingstone_tagclouds_3.inddJasper is manager bij een grote dienstverlener waar is besloten om meer zelfsturing toe te staan. Dit om medewerkers meer in hun kracht te zetten en resultaten makkelijker te bereiken. Het nieuwe werken is ingevoerd en Jasper is met zijn collega-managers naar de training Resultaatgericht Sturen vanuit Authenticiteit geweest. Hij is klaar voor de nieuwe manier van leidinggeven en heeft er zin in. Geen ellenlange vergaderingen meer, geen verplichte aanwezigheid. Eindelijk hoeft hij alleen nog maar zijn medewerkers te faciliteren om de beoogde resultaten te halen. Wat een rust en ruimte!

De medewerkers, ook die van Jasper, zijn ook helemaal blij. Ze gaan in teams werken die zijn samengesteld uit mensen van verschillende disciplines en ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. Het team heeft beschikking over een budget en ze mogen zelf, binnen de gestelde kaders, besluiten nemen! Zonder eerst langs het MT te hoeven voor goedkeuring, hoe cool is dat!

Na een maandje echter is er in het team van Jasper een akkefietje.

Vervolg op ‘Wat is de toegevoegde waarde van een manager?’

logo livingstone kortIn juli 2013 heb ik een artikel gepubliceerd met de titel: ‘Wat is de toegevoegde waarde van een manager?’. Daar zijn veel en goede reacties op gekomen. Deze heb ik nu samengevat in onderstaand artikel.

De unieke toegevoegde waarde van de moderne manager vat ik in de laatste alinea van mijn oorspronkelijke artikel samen met de kernachtige formulering: ‘inspireren, faciliteren en verbinden’. In de reacties kwamen verschillende toevoegingen hierop.

Daniëlle Aldershoff stelt voor om aan de formulering toe te voegen: ‘mobiliseren’, het (verder) beschikbaar maken en (nog) beter benutten van binnen de organisatie aanwezige kennis en kunde.

Ulla van Laar ziet de manager de meeste toegevoegde hebben door aan medewerkers te vragen wat je voor hen als manager kan betekenen. Zowel collectief als individueel en niet één keer, maar doorlopend. Als je vervolgens hun behoefte, impliciet en expliciet, ook daadwerkelijk realiseert in de context van de organisatie en zorgt voor een positief effect op het functioneren van de medewerkers, dan ben je van toegevoegde waarde.

The dark side of management: over machtsmisbruik, politieke spelletjes en zelfverrijking

Eric Alkemade in: HRM 16 aug 2013

De TV-serie ‘Game of thrones’ is uitgegroeid tot een hit en is inmiddels bezig met een derde seizoen waarin de schokkende intriges elkaar weer snel opvolgen. Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Onlangs zag ik het eerste seizoen van de TV-serie ‘Game of thrones’ (2011). Een belangrijke rol is weggelegd voor Eddard Stark, de rechtvaardige en integere rechterhand van koning Baratheon. Uiteindelijk delft hij het onderspit in de politieke spelletjes en intriges binnen het koningshuis en dat kost het hem, letterlijk en figuurlijk, zijn kop. Dit riep bij mij de vraag op: kun je de top bereiken door rechtvaardig en eerlijk te zijn of is gekonkel hiervoor noodzakelijk? En kunnen managers vertrouwen op de integriteit van hun medewerkers?

Volgens Willem Mastenbroek (2005) is het ‘spel van de macht’ een strategie van verhuld gedrag gericht op het handhaven en opbouwen van status en prestige in organisaties en op het consolideren en verder ontwikkelen van de eigen machtspositie. Eén van de weinige auteurs die dit ‘spel van de macht’ onderzoekt en hierover publiceert is Joep Schrijvers.

Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Transitie naar een nieuwe teamspirit

AMBERWIN-AICOMEen manager, werkzaam bij een onderwijsinstelling, kwam onlangs bij ons.  Zij was wanhopig: er lag zoveel  op haar bordje. Vooral het lopende accreditatie-proces hing als een molensteen om haar nek. De teamleden namen hun verantwoordelijkheid niet en dat was hard nodig. Nadat zij haar directeur had overtuigd dat er echt wat moest gebeuren, konden wij aan de slag. Het was een risicovol traject: de accreditatie, en daarmee het voortbestaan van de opleiding, stond op het spel.

Onze aanpak was tweeledig. We  bouwden aan het zelfvertrouwen van de manager en gaven haar praktische tips om meer ‘in control’ te komen. Tevens adviseerden wij haar om een teamdag te organiseren.

Vooraf wilden we, door het houden van interviews met de teamleden, een beeld krijgen van de sterkten en zwakten van het team.

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Ontketen het leiderschapspotentieel in uw organisatie

Nooit eerder was leiderschap zo’n kritische succesfactor voor organisaties en nooit eerder was het zo schaars. Want leiderschap is nodig om de organisatie goed op koers te houden in een steeds sneller veranderende wereld. Het vraagt ook leiderschap om de organisatie te laveren door de gevaarlijke klippen van wereldwijde logistieke ketens, complexe productiesystemen en veeleisende wet- en regelgeving. En het vraagt leiderschap om het volledig potentieel van medewerkers op het gebied van initiatief, verbeeldingskracht en passie te ontketenen.

Dat leiderschap als schaars wordt ervaren, heeft minder te maken met een gebrek aan capabele individuen, maar meer met verouderde top-down structuren in veel organisaties. Daarnaast hebben mensen nu eenmaal beperkingen op cognitief gebied. Zo wordt iedere dag wereldwijd 25 miljard gigabyte aan digitale informatie gecreëerd en dat kan een mens gewoon niet meer verwerken. Gegeven onze beperkingen in beschikbare tijd en aandacht, wordt ieder individu dus steeds meer en steeds sneller onwetend.

Traditioneel zoeken organisaties naar bijzonder getalenteerde individuen om leiderschapsposities te vervullen. Dat kan eigenlijk alleen maar mislukken: er zijn gewoon niet genoeg buitengewoon getalenteerde individuen. Daarom moeten we de oplossing zoeken in het beter gebruikmaken van de beschikbare talenten van alle medewerkers binnen de organisatie. Anders geformuleerd: de klassieke piramidale organisatie vraagt teveel van te weinig mensen en verspilt de talenten van alle anderen. De oplossing hiervoor ligt in een ander organisatiemodel dat iedereen de ruimte geeft om zijn talenten als leider te ontwikkelen en zijn leiderschapsbijdrage te leveren.

Met de billen bloot ‘boost’ de business

Eind van de dag. Een lege werkplaats van een machinefabriek. Niet helemaal leeg natuurlijk, er staan genoeg ijzeren gevaarten. En ik kan genoeg vrouwen bewonderen. Bloot, op posters en op kalenders. De vrouw die samen met haar broer in dit familiebedrijf de directie voert, lacht me bijna verontschuldigend toe. ‘Samen met deze posterbabes ben ik de enige vrouw hier’, zegt ze.

Ze start haar verhaal. Zij zijn de derde generatie in dit bedrijf. Haar broer zit al lang in de zaak, zij wat korter. Ze zat in de mode, maar door familieomstandigheden heeft zij de overstap gemaakt. De eerste jaren samen met haar broer hebben ze mooie jaren gehad. Hun karakters vulden elkaar goed aan, de markt bloeide, haar broer had veel kennis en zij leerde snel bij. Samen hebben ze veel vernieuwingen doorgevoerd. ‘Maar ja’, zegt ze, ‘inmiddels is het tij gekeerd: de markt ligt op zijn gat en onze karakters lijken toch niet meer zo perfect bij elkaar te passen’. ‘Vermoeiend?’, vraag ik. Dan barst ze los: ‘Ik moet mijn broer altijd achter zijn vodden aan zitten, hij wacht met alles tot het laatste moment of gewoon tot het te laat is, ik vind hem een watje, slap, kom in actie, doe wat!’. Ze schreeuwt het laatste bijna. Ze vervolgt: ‘Wat ik ook zeg, we komen er niet uit. Laat staan dat we nog de nodige vernieuwingen doorvoeren hier. We hebben toch 50 mannen salaris te betalen’. En dan zegt ze zachter: ‘Tegelijk vind ik dat ik een bitch ben, dat het zo naar onze ouders niet kan en dat ik hem teveel op zijn kop zit’.

Sociale Innovatie in de zorg, hoe doe je dat?

Sociale innovatie als begrip bestaat al weer enige tijd. Er is zelfs een Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie. Volgens dit centrum is Sociale Innovatie een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Welke zorgbestuurder wil dat niet?

Volgens mij moeten we de Sociale Innovatie in de zorg ontwikkelen op basis van drie pijlers, de pijler van het Ondernemerschap, de pijler van het Vakmanschap en de pijler van het Leiderschap. Deze pijlers zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, Sociale Innovatie is immers een integraal concept.

Ondernemerschap

Ondernemerschap in de zorg heeft niets met marktwerking te maken of met winst maken. Ondernemerschap in de zorg is maatschappelijk ondernemerschap, als organisatie van waarde zijn voor de samenleving, omdat die samenleving dat zegt en vindt. Waarde toevoegen aan de lokale samenleving door van betekenis te zijn voor die lokale samenleving.

Laatste reacties

Paul Engel, 8 uur geleden

Beste Eric, dank voor je bijdrage. Verhelderend en herkenbaar. Soms lijkt het ero…

reactie op: Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?
StijnT, Gisteren

Mooie bijdrage aan kritischer zelfreflectie in bedrijven, dat is erg nodig. Wel is he…

reactie op: Hiep, hiep, hoera voor de bedrijfshofnar!
Saskia, Gisteren

Leuke tip voor je Katinka: Het boek De Bedrijfsnar van Frank Wouters. Dit was destijd…

reactie op: Hiep, hiep, hoera voor de bedrijfshofnar!

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie