Tag: Arbeidsverhoudingen

Veranderen: een chaotisch proces

Tromgeroffel, opzwepende muziek en een lichtshow vinden hun weg richting de toehoorders. Veel bedrijven organiseren een druk bezochte bijeenkomst om te communiceren met de medewerkers. De medewerkers  vullen de zaal en wachten geduldig af wat er gaat komen. Het is vaak niet voor het eerst dat ze dit ondergaan. Vaak gaan de mededelingen over de stand van zaken. Maar soms grijpt de boodschap dieper in. Dan gaat het over organisatieverandering. In de pauze gaan de rokers gaan naar buiten. En natuurlijk is er de mogelijkheid voor een toiletbezoek.

Aan het woord is Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management, die eens een veranderingstraject begeleidde: “Bij een bezoek aan het urinoir kon ik het niet helpen getuige te zijn van de volgende dialoog:  ‘Wat een gezeik hè! Wat hebben we hier nou aan? En hoorde je die manager? Wat een kulverhaal. Hoe lang duurt het eigenlijk nog? Zouden we niet eerder weg kunnen gaan?’”.

Het is frappant hoe verschillend het begrip is van de verspreide informatie. De sprekers, vaak het management of een ingehuurde, brengen het bericht ‘on stage’. Kijkend de zaal in denken ze dat de woorden 1-op-1 binnenkomen. Maar wat gebeurt in de hoofden van de medewerkers, ‘off-stage’?

Agile HR? Check je mensbeeld!

Voor als je het nog niet wist: Agile HR breekt in 2018 definitief door. Let maar op: HR-professionals zullen in groten getale gaan googelen, workshops volgen, een boek kopen of één van de als paddenstoelen uit de grond schietende congressen of trainingen over Agile HR gaan volgen. Ze zullen er hopelijk ook zelf mee gaan experimenteren. Met behulp van kanban, scrum en/of lean methoden. Natuurlijk wordt dan kennisgemaakt met het Agile Manifesto, het Manifesto voor HR Development, en met de Scrumguide. En dat zou helemaal te gek zijn, want er is nog veel te doen!

Agile mindset en mensbeeld

Waar HR professionals ook mee zouden kunnen beginnen is met te onderzoeken in hoeverre de Agile mindset al aanwezig is bij HR. Zonder Agile mindset kun je namelijk prima scrummen of werken met een kanbanbord (Agile4HR), maar is de kans aanwezig dat de HR-dienstverlening nog steeds niet het leer- en aanpassingsvermogen van de organisatie ondersteunt (HR4Agile).

Bij de Agile mindset hoort een bepaald mensbeeld. Hieronder staan 5 overtuigingen behorende bij dat mensbeeld.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Temperatuurmeting op de Werkvloer

Het is een vraag die veel leidinggevenden zich zullen stellen: “Wat wordt er besproken in de wandelgangen en bij het koffieapparaat?”. Op de werkvloer gebeurt van alles waar de (top)manager geen idee van heeft. “Het gedrag van mensen is het gevolg van hoe ze tegen de werkelijkheid aankijken en daar heeft de topmanager maar heel weinig invloed op”, aldus Professor Thijs Homan. “Mensen in organisaties worden bedolven onder de stimuli, van alle kanten, inclusief impulsen vanuit hun eigen persoonlijkheid.”

Medewerkers geven in kleine groepjes (‘petrischaaltjes’) betekenis aan die ervaringen uit de omgeving en creëren op deze wijze ‘betekeniswolken’. Die info wordt dus onderling gedeeld en is vaak niet hoorbaar en zichtbaar voor belangstellende oren van het management. Veel bedrijven proberen toch te meten wat er speelt door het organiseren van een jaarlijks of tweejaarlijks medewerkersonderzoek (MTO). Dit zijn vaak gestandaardiseerde vragenlijsten die de medewerker invult via de PC.

Vacatures

Financieel manager (countries.all.00)

Voor onze opdrachtgever, een taakorganisatie van een ministerie zijn wij op zoek naar een Financieel manager, die optreedt als programmaleider  verantwoordelijk voor de uitvoering van een Euro... Bekijk alle vacatures

Advertorial

De opleiding Strategisch Programma management

Ontwikkel effectief management, persoonlijk leiderschap en een visie die de organisatie doelen overstijgen. Lees verder

Intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels zijn de belangrijkste motivators

Eerder heb ik hier geschreven over het belang van ‘engagement’: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers als kritische succesfactor voor het verbeteren van de prestaties van een organisatie. In deze blog een samenvatting van enkele gerelateerde artikelen met onderzoeken waaruit blijkt dat motivatie bij medewerkers vooral ontstaat bij intrinsieke voldoening en door niet-financiële prikkels.

Het eerste artikel is ‘Myths and thruths about employee motivation’ van Ray Williams en is gepubliceerd in ‘Wired for succes’ (juli 2014). Dit artikel gaat over de onwaarheden (‘mythes’), die helaas steeds herhaald worden door consultants en managers, over factoren die leiden tot motivatie van medewerkers. Deze belangrijkste onwaarheden zijn:

Geld is de belangrijkste bron van motivatie: Keer op keer blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat financiële prikkels niet werken. Persoonlijke aandacht door de eigen manager daarentegen wel.

Belonen en straffen zijn de beste motiverende prikkels: Niet alleen blijkt uit onderzoek dat extrinsieke prikkels, zoals belonen en straffen, niet werken, maar ook blijkt uit onderzoek dat nooit is aangetoond dat een individuele beloning (of straf) leidt tot betere prestaties van de organisatie als geheel. Daarnaast zijn medewerkers allemaal verschillende individuen en zij zullen niet dezelfde beloning (of straf) accepteren als aansporing.

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

De afgelopen jaren heb ik regelmatig geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Wendbaar organiseren met rollen

Transities, transformaties en maatschappelijke ontwikkelingen; wie deze termen leest in een beleidsnotitie weet dat er werk is aan de winkel. En geen eenvoudig werk. Wie werkt in het sociale domein, de energiesector of in de ‘bebouwde omgeving’ weet dat ‘kantelen’ de opdracht is. En zeker als je er middenin zit, lijkt de kluwen bijna niet te ontwarren. Wie de luxe heeft om er van een afstandje naar te kijken ziet al snel een oorzaak: we zijn te goed geworden in het specialiseren en verbijzonderen…

Hoge efficiency, lage effectiviteit

Deze luxe, om van een afstand naar ons eigen werk te kijken, deed een aantal (beleids)medewerkers en leidinggevenden uit verschillende werkterreinen zichzelf cadeau. Als deelnemer aan een sessie keken zij vanuit werk, zorg, energie en techniek naar de overeenkomsten tussen deze werkterreinen. Samen concludeerden ze voorzichtig dat we te goed zijn geworden. Te goed in het specialiseren, te goed in het versnipperen van processen en budgetten, te goed in het verbijzonderen van taken en het beter worden in specifieke taken.

‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eerste prijsRegelmatig is er aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is echter momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

De ‘best practices’ van innovatief organiseren: waar staat uw organisatie?

vergezichtWellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leidinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Motivatie door prestaties en succes (‘need for achievement’)

Medewerkers met overwegend deze motivatie worden gedreven om realistische, maar uitdagende doelen voor zichzelf te stellen, voor de realisatie persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen en deze doelen ook vasthoudend na te streven. Daarnaast streven zij naar vooruitgang in vakmanschap en loopbaan. Zij hebben een sterke behoefte aan feedback op voortgang en resultaten en aan succesgevoel. Managers met deze motivatie hebben de neiging om zelf sterk betrokken te willen zijn bij het behalen van resultaten waardoor zij soms te weinig delegeren en loslaten. Managers met overwegend deze motivatie zullen vooral kleine teams effectief kunnen aansturen.

Organisatiebesturing: van controle naar vertrouwen. Hoe richt je dat in?

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertrouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

tabel organisatiebesturing

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):