Tag: Arbeidsvoorwaarden

‘The war on talent’ begint met een robbertje vechten over het functiehuis

We zitten midden in de oorlog om talent. Althans, als we de onheilsboodschappers uit de consultancy mogen geloven. Bedrijven zouden onvoldoende in staat zijn om slimme mensen, ‘young en high potentials’ te werven en te binden. En als dat wel lukt, dan zijn het er nog te weinig. Na een aantal projecten die ik zelf heb uitgevoerd, heb ik mijn twijfels: valt het wellicht allemaal wel mee als we maar stoppen met zoeken naar de schapen-met-vijf-poten?

Een complexe wereld

Onze omgeving wordt steeds complexer. Om met deze complexiteit om te gaan, is het verleidelijk om medewerkers te zoeken met steeds meer extra kennis en kunde. In de praktijk leidt dit tot de vraag om het schaap-met-vijf-poten, medewerkers die eigenlijk niet bestaan en geconfronteerd worden met een lat die wel erg hoog ligt. En nieuwe medewerkers worden daardoor duur. Als ze al zijn te vinden zijn.

De verleiding van breed uitvragen

Als ik kijk naar onze eigen praktijk dan lijkt het er op dat steeds meer organisaties beseffen dat er een grens zit aan het breed uitvragen op kennis en kunde. Binnen de overheid, zorg, welzijn en techniek zien we dat het weliswaar nog steeds de wens is dat medewerkers over veel verschillende competenties beschikken, maar dat het niet reëel is om mensen daarop te selecteren.

Agility: waarom functies wringen en rollen beter passen

rollen agilitySteeds meer organisaties zijn op zoek naar wendbare manieren om te organiseren. Soms omdat het bestaande ‘harkje’ niet meer past bij de uitdagingen waar ze voor staan, soms omdat de ‘zittende’ medewerkers lastig zijn te plaatsen binnen de uitdagingen waar de organisatie voor staat.

Gelijke monniken…

Ik ken eigenlijk geen organisatie waar het belangrijkste HR instrument – het functiehuis – niet uitgaat van uniformiteit. Op zich begrijpelijk, want beloning is een gevoelig onderwerp en meestal binnen cao’s geregeld. Het is dus zaak om daar integer mee om te gaan.

Vrijwel ieder functiehuis gaat uit van een principe dat we allemaal kennen als het begrip ‘niveau’: functie-, competentie-, opleidings- en werk- en/of denkniveau. We zien overduidelijk de vergrotende trap van LBO, MBO, HBO naar WO. Er is vrijwel geen functiehuis dat een ander uitgangspunt hanteert dan dat alle deeltaken binnen een functie van hetzelfde niveau horen te zijn. Als jouw taken vragen om denken, werken, netwerken en analyseren op een bepaald niveau, dan krijg je ook betaald op dat niveau.

En daar gaat het klassieke functiehuis wringen. Want waarom zou je één of meer taken van nature niet beter en minder beheersen dan de ander?

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Kun je binnen een CAO werken met rollen?

Steeds meer organisaties werken met rollen. Zij doen daarmee een beroep op de verschillende kwaliteiten van medewerkers, zetten hen meer in hun kracht en benutten de diversiteit van mensen als een krachtig instrument. In de praktijk loopt men echter vaak aan tegen de grenzen van collectieve afspraken gemaakt in een CAO. Wat zijn de mogelijkheden?

Begrensd door collectieve afspraken

Vrijwel iedere cao kent het begrip referentiefunctie en hanteert salarisschalen die deze functies verbinden met een transparante beloning. En daar gaat het vaak wringen. Functies zijn decennia lang verzamelingen van taken die ‘slechts’ uitgevoerd kunnen worden met bijbehorende kennis, kunde, ervaring en andere componenten en daardoor een loonwaarde vertegenwoordigen. Iets wat het werken met rollen danig in de weg kan zitten.

Vacatures

Transport Manager (Rotterdam)

Heb jij ervaring met het oprichten van een transportnetwerk? Ga je een uitdaging niet uit de weg en ben je zelfstandig en oplossingsgericht? Solliciteer vandaag nog!In opdracht van MediaMarkt, is D... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Collegereeks Psychologie van leiderschap

Krijg inzicht in de psychologische kant van leiderschap en (on)bewust menselijk gedrag. Met o.a. Prof. dr. Dick Swaab Lees verder

‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eerste prijsDe laatste tijd is er opnieuw veel aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace 2013’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Samenwerking door organisaties: gezamenlijk transitie- en talentmanagement

waarden die werkenVeel organisaties zijn niet groot genoeg om, bijvoorbeeld bij reorganisaties, medewerkers van werk naar werk te begeleiden binnen de eigen organisatie. Eigenlijk geldt hetzelfde voor talent-management: niet iedere organisatie is groot genoeg om altijd werk te kunnen bieden dat past bij (wijzigende) talenten van medewerkers. Een oplossing is de structurele samenwerking op het gebied van arbeidsmobiliteit door verschillende organisaties binnen de eigen regio of de eigen sector.

Onlangs las ik over een praktijkvoorbeeld van regionale-sectorale samenwerking in het zogenoemde Gelders Arbeidsmarkt Model (GAM). De uitgangspunten hiervan staan beschreven in het boek ‘Waarden die werken’ (2015) uitgebracht door de Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn.

De ondertitel van het boek luidt: ‘bruggen slaan naar een flexibele arbeidsmarkt’. Of zoals de initiatiefnemers zelf de aanleiding voor hun samenwerking verwoorden: “De arbeidsmarkt staat sterk onder druk. De ene werkgever moet krimpen of gaat failliet, terwijl de andere juist extra mensen nodig heeft. Gelderse zorg- en welzijnsorganisaties hebben daarom de handen ineen geslagen. Zij zorgen er enerzijds voor dat kennis en expertise voor de sector blijven behouden. Anderzijds dat zij zelf flexibel kunnen inspelen op over- en onderbezetting van personeel, én dat de klant krijgt wat hij nodig heeft”.

Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?

Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance en/of competentiemanagement, ontwikkel- en (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.

Van structuur naar flexibiliteit

Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig.

Toekomstgericht Talentmanagement? Dat vraagt om een andere kijk op organiseren!

TalentontwikkelingCompetenties en functiehuizen zijn nog steeds oude en vertrouwde HR-instrumenten. Op zich is dat logisch: het geeft organisaties houvast bij het beschrijven van wat we van medewerkers verwachten. Talentmanagement, of nog beter talentontwikkeling, lijkt op het eerste gezicht prima inpasbaar binnen het bestaande HR instrumentarium. Toch ontdekken organisaties steeds vaker dat het bestaande wringt met de wens om echt in te zetten op talent.

Competenties als normering

Het volgende citaat is een aardig voorbeeld van de achterliggende drijfveer van het werken met competenties, namelijk het normeren van gedrag:

“(…) We willen op een praktische manier aan de slag met competentiemanagement en zijn op zoek naar een overzicht van competenties. Dit vooral om uit te leggen aan medewerkers waarom ze niet aan een norm voldoen en hoe ze dit kunnen verbeteren.”

De vraag is of dit ooit de bedoeling is geweest van competentiemanagement.

Veel onduidelijkheid over productiviteit van oudere werknemers

productiviteit ouderenVorig jaar was er veel commotie rond het voorstel van Capgemini om oudere werknemers een loonoffer te vragen met als argument dat hun marktwaarde gedaald is. In veel dagbladen en websites is dit bericht opgenomen en vanuit verschillende standpunten becommentarieerd. Opvallend hierbij is dat bijna iedereen klakkeloos het standpunt overneemt dat de productiviteit van oudere werknemers lager is. Want is dat werkelijk zo?

Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat Nederland één van de weinige landen is waar het salaris continu stijgt met de stijgende leeftijd. We kunnen dus als feit aannemen dat oudere werknemers duurder zijn dan jongere werknemers. Over hun toegevoegde waarde is echter veel minder bekend. In een opiniestuk in het FD stelt professor Strikwerda dat met de huidige stand van de informatietechnologie het mogelijk is geworden om van iedere individuele medewerker de toegevoegde waarde te berekenen en op grond daarvan het salaris te bepalen. Hiermee wordt een beloningsbeleid van ‘beloning naar toegevoegde waarde’ haalbaar.

‘Job sharing’: omarm de behoefte op de arbeidsmarkt en doe er je voordeel mee

JobShare_logoMet de aantrekkende economie speelt personeelsbeleid en -ontwikkeling voor bedrijven opnieuw een grote rol. Om de juiste medewerkers aan te trekken, is het belangrijk voor hun een aantrekkelijke werkgever te zijn. Daarvoor is het essentieel om in te spelen op de behoeften van de arbeidsmarkt. In toenemende mate is er behoefte aan een flexibele aanpak en deeltijd mogelijkheden voor een betere balans tussen werk en privé. Hoe ga je daar als werkgever mee om? ‘Job sharing’ biedt hiertoe interessante mogelijkheden.

Job Sharing

Job sharing is de methode waarbij twee mensen samen één fulltime functie bekleden. Dit kan op verschillende manieren ingezet worden en een substantiële bijdrage leveren aan het behouden, terughalen en aantrekken van specifieke doelgroepen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de behoefte aan meer vrouwelijk talent op leidinggevende posities.

Burn-out binnen de organisatie, waar ligt de grens?

stress het nieuwe werken hnwSteeds vaker wordt het bedrijfsleven geconfronteerd met modeziekten, zoals faalangst, depressies en burn-outs. En om bij het laatstgenoemde te blijven: een burn-out is een vorm van emotionele uitputting, waar steeds meer werknemers onder leiden of zoals de Amerikaanse gezondheidsdeskundige Sandy Smith beschrijft in haar blog: ‘a physical, mental and emotional exhaustion from long-term investment in demanding situations. Fatigue or frustration from commitment to a cause, a company or relationship that is no longer rewarding’.

Het lijkt onvermijdelijk. Niet alleen heeft men te maken met klanten en partners die aan de andere kant van de wereld op andere tijden werkzaam zijn. Ook komen zowel privé als werkgerelateerde berichten binnen op de enige smartphone. Heel handig om alles op een enkel apparaat te ontvangen, maar hierdoor is het onmogelijk om thuis of onderweg niet aan werk te denken.

Maar de tegeneffecten zijn zichtbaar aan het worden binnen organisaties.