Dit deel brengt de verbinding aan tussen het dilemma denken en de Belbin teamrollen. Weer veel voorbeelden met mooie illustraties. Halverwege worden de zeven interculturele dilemma’s van innovatie geïntroduceerd. Aan de hand van een fraaie case uit de praktijk van Trompenaars genaamd “Intel komt van een koude kermis thuis” wordt een en ander geïllustreerd. De case speelt eind jaren negentig. AMD was van plan om € 1,5 miljard te investeren in een nieuwe fabriek in Dresden. Om de concurrentie met Intel aan te kunnen moeten het beste van de Duitse en de Amerikaanse cultuur worden gecombineerd stelde dr. Martin Gillo, personeelmanager bij AMD. Amerikanen zijn ondernemend, pionierend en optimistisch. Ze schieten eerste en richten later. West-Duitsers willen koste wat het kost grondig en correct te werk gaan en vervallen soms in verlammende analyse. Dan heb je nog de Oost-Duitsers. Ze kwamen met de meest briljante oplossingen, maar ze leerden nooit ondernemende risico’s te nemen. Volgens de partijpolitiek mochten ze niet mislukken. Vooraf aan de realisatie van de fabriek moest er zwaar worden geïnvesteerd in culturele integratie. Door het introduceren van cultuurcoaches (om de verschillend culturele waarden te verzoenen) werd het integratieproces bevorderd in een periode van 2 jaren. Ze versloegen Intel door 2 dagen voor Intel een snellere processor te introduceren. Het marktaandeel van AMD is omhoog gegaan van 5% naar 25%. De conclusie van dit deel luidt dat teams en hun leiders voor uitdaging om waardeverschillen te verzoenen (het dilemma denken), willen ze succesvol innoveren.

3: Creativiteit en innovatie binnen de organisatie

De centrale vraag in dit deel is: Hoe creëer je een duurzaam innovatieve bedrijfscultuur? Een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld is Google. Trompenaars gebruikt het groeifasen model van Larry Greiner om alle integraties van alle crises in de groeifasen te behandelen. In een periode van zes jaar heeft Google alle crises doorgemaakt uit het groeifasemodel. In dit geval is dit goed afgelopen. De case beschrijft het verhaal van Erik Smidt die in 2001 werd aangesteld om Google te ‘runnen’. Hij heeft een bedrijfs- en management structuur gebouwd onder de visie van Larry Page en Sergey Brin. Ook in dit deel gaat het weer om het integreren (of verzoenen) van dilemma’s. Elk dilemma wordt weer mooi gestileerd in een korte case.

Meer lezen?

Er is net een artikel genaamd creating a culture of innovation verschenen van de hand van dr. Fons Trompenaars en dr. Peter Wooliams op the HR Director. Daarnaast is ook zijn inaugurele rede bij zijn benoeming tot hoogleraar aan de Vrije Universiteit, genaamd ‘A new substantive theory of sustainable creativity and innovation through the integration of cultures‘ zeer interessant om te lezen. De rede bevat veel elementen die ik vandaag heb besproken.

Voor elk gesprek krijgt de apotheker een vaste vergoeding van € 150,-. In ruil hiervoor gaat de vaste vergoeding voor receptregels van € 6.10 naar € 4,10. De apotheker gaat werk maken van de rol van adviseur. Sonja Keizers formuleert haar bedrijfsfilosofie als volgt: Het is mijn ambitie om met Pillen en Praten een nieuw soort apotheek te realiseren: een apotheek waar mensen geholpen worden op een manier die ze verdienen en die een positieve bijdrage kan betekenen voor hun gezondheid. Het is een innovatieve manier van organiseren. Minister Ab Klink moet binnenkort namelijk een alternatief gaan presenteren voor het kortingen en bonussen systeem.

De leergang werknemerskunde wordt georganiseerd door Basis & Beleid in samenwerking met de Radboud Universiteit Nijmegen. Het is ontstaan uit onvrede over het dwingende succesdenken dat vanuit bedrijfskunde gepropageerd wordt. In praktijk worden we maar al te vaak geconfronteerd met de problemen die bedrijfskundige instrumenten veroorzaken. Helaas worden die problemen nooit echt onder de loep genomen, het gaat eerder om het aanpassen van het concept om weer door te gaan naar nieuwe successen. Het gaat altijd over die ene weg naar succes. Deze rechtlijnigheid leidt tot tunnelvisie, die tunnelvisie richt zich alleen op het georganiseerde.

Dat is uiteindelijk de claim van de bedrijfskunde. Alles wat we doen is het organiseren. Het management is daar verantwoordelijk voor. Rene ten Bos zorgde in zijn college voor veel ongemak. Want wat houdt management nou eigenlijk in? Het is niet echt een functie, er zijn geen taken aan verbonden en er zijn maar weinig jonge kinderen die dit een eerbaar beroep vinden. Die willen liever bij de brandweer.

Rene ten Bos benoemt enkele onderdelen van het managementdenken: Efficiëntie, Verandering, Communicatie, Projectdenken en Resultaatgerichtheid zijn voor iedereen tegenwoordig bekende termen. Allen zijn gericht op het georganiseerde of pogen het ongeorganiseerde in het georganiseerde te trekken. Maar daarmee wordt zoveel van het werken vergeten. Het depersonificeert de werknemer tot een rationeel persoon.

Een tegenstroming is de critical management theory. Hoewel, net als de bedrijfskunde vertegenwoordigt dit een waaier aan ideeën. Deze ideeën variëren van een totale anti-management-visie tot een kritiek op de alomtegenwoordigheid van het management in het huidige organisatiedenken. Binnen werknemerskunde wordt niet gekozen voor een stroming tegen het management, vooral een emancipatoire agenda, ook voor managers. Want niet alleen de werknemers zijn de dupe van de alomtegenwoordigheid van het management, de managers worden ook zelf dit positivistische en functionalistische keurslijf binnengezogen.

Dit keurslijf leidt tot absurditeiten. Bijvoorbeeld de integere politieman die aan het einde van het jaar meer bekeuringen moet uitschrijven; De code voor verantwoord ondernemen die niet nageleefd wordt; de ontwikkeling van mensen voorop stellen, behalve als er niet direct resultaat mee wordt gehaald; jaarlijks een functioneringsgesprek om met elkaar te communiceren over je functioneren. En er zijn er nog veel meer.

Een extreem voorbeeld uit de praktijk ter illustratie: In een adviesopdracht kreeg een collega organisatieadviseur eens een tirade van een Aziatische bedrijfsdirecteur over zich heen dat al dat luie personeel eens moest stoppen met zeuren, gewoon harder moest werken en verder niet al te veel illusies moest hebben over medezeggenschap of verbetering van arbeidsvoorwaarden. Toen de beste man na een kwartier even moest ademhalen verzuchtte mijn collega “If you feed them peanuts, you get monkeys”, waarna zijn opdracht met onmiddellijke ingang werd beëindigd.Het idee dat de bedrijfsdoelstellingen altijd leidend moeten zijn weerspiegelt zich ook in de manier waarop wij toekomstige managers opleiden. Je kunt het zelfs afleiden uit de benamingen van studierichtingen: Bedrijfskunde, Human Resource Management, Bedrijfseconomie, Bedrijfs- en Organisatiewetenschappen. Vaak wordt de betrokkenheid van werknemers bij organisatieveranderingen wel gepropagandeerd, maar blijft er in de praktijk niet veel anders over dan een “tel & sell” benadering. Via deze weg organiseren we onze eigen weerstand en frustratie.

Gelukkig komt steeds meer het besef dat voor innovatief organiseren tweerichtingsverkeer nodig is. Uw personeel wil best veranderen, maar niet verandert worden! Aan de Radboud Universiteit in Nijmegen is er daarom dit jaar in samenwerking met organisatieadviesbureau Basis & Beleid een nieuwe leergang gestart onder de titel “Leergang Werknemerskunde”. In deze leergang wordt de werknemer als uitgangspunt gekozen bij organisatievraagstukken. Bottom-up dus in plaats van Top-Down organiseren. Meer informatie.

Komen organisaties er anders uit te zien als we de werknemers als beginpunt nemen?