Tag: Gastcolumns

Meer nodig dan nieuw bloed voor een omslag in de bestuurscultuur

Een stormloop op raden van toezicht (Trouw, 30 april), in de zin van een nieuwe pool mensen, betekent nog niet dat er ook echt vernieuwers in Raden van Toezicht terecht komen. Er is meer nodig dan een nieuwe generatie die klaarstaat voordat er sprake kan zijn van een omslag in de bestuurscultuur.

Het artikel suggereert dat een opleiding rechtstreeks kan leiden tot een positie als nieuw lid van een Raad van Toezicht. Een verdubbeling van het aantal cursisten leidt echter (nog) niet tot nieuwe, geschikte toezichthouders. Er zijn eerst nog twee hobbels te nemen voordat een kandidaat kan toetreden, te weten de Werving & Selectie procedure (de profielen zijn vaak nog erg traditioneel) en de benoeming via coöptatie door de huidige toezichthouders (risico van het zoeken naar een ‘kloon’).

Durven zittende toezichthouders contra-instinctief hun eigen allergie of blinde vlek binnen te halen? En hoe kan dit vervolgens leiden tot beter functioneren van de raad zonder persoonlijke irritaties? Met andere woorden, is de raad zich ervan bewust dat een andere manier van communiceren nodig is om het verschil (in diversiteit) ook tot uitdrukking te laten komen? Anders is het risico groot dat die nieuwe kandidaten zich zo aanpassen dat het verschil niet tot uiting komt, of dat zij snel weer zijn verdwenen. Wij merken in ons netwerk dat veel nieuwe toezichthouders hiermee worstelen.

Fear the clusterfuck …

Met een glimlach lees ik de artikelen van Japke-D. Bouma. Ze trekt ten strijde tegen het jargon binnen het bedrijfsleven. Haar benaming ‘jeukwoorden’ past precies. Toch blijven sommige woorden aan mijn nieuwsgierigheid krabbelen. Een voorbeeld hiervan is ‘clusterfuck’. Het woord zie ik voor het eerst in de MOOC van Sutton & Rao. ‘Scaling up your venture without screwing up’ neemt je mee richting opschaling van het bedrijf. Tevens is het leerzaam om vaak voorkomende valkuilen te vermijden. Een clusterfuck komt regelmatig voorbij in de reis naar uitbreiding van de activiteiten.

Wat betekent het woord precies? Bob Sutton: ”Fear the clusterfuck – those debacles and disasters caused by a deadly brew of  impatience, illusion and incompetence that afflicts too many decision-makers, especially those in powerful, confident, and prestigious groups.”

Sutton en Rao schuiven de drie Engelse I’s naar voren als reden van ontstaan:

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Waarom het werken met rollen de wendbaarheid van organisaties verhoogt

rollenIn een dynamische omgeving is een organisatie steeds bezig met het afstemmen van de samenstelling van het personeelsbestand op de gewijzigde omstandigheden. Dit artikel laat zien hoe het werken met rollen bijdraagt aan het aanpassingsvermogen (wendbaarheid of ‘agility’) van een organisatie.

Traditioneel

Een organisatie wil output (producten of diensten) leveren en heeft daar capaciteit voor nodig in de vorm van mensen en middelen. Afhankelijk van het soort output zijn daarvoor medewerkers nodig met bepaalde competenties. De vraag wordt vastgelegd in functie- en taakbeschrijvingen.

Mensen hebben van nature bepaalde kwaliteiten en talenten en ontwikkelen deze door opleiding en ervaring tot competenties. Met hun aanbod kunnen zij resultaten leveren in een bepaalde functie- of taak binnen de organisatie.

werken met rollen 1

Werken met rollen

Traditioneel gaan organisaties uit van hun vraag. Steeds meer organisaties gaan (ook) uit van het aanbod van talenten van hun medewerkers (‘talentmanagement’). De koppeling tussen talent en functies vindt daarbij plaats in ‘rollen’.

Vacatures

Manager Operations (Bouw) (Regio Eindhoven)

Gezocht: Manager die boven de processen, maar tussen de mensen staat! Iemand die uitkijkt naar een nieuwe uitdagende productieomgeving en een groeiende marktvraag.Als Manager Operations houd je je... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Prosci Change Practitioner

De menskant van veranderen. Een op research gebaseerde methode en praktische tool met internationaal erkend certificaat Lees verder

Visuele Communicatie: toen en nu

Het vuur brandde in de ruimte en gaf naast warmte ook licht. De mensen stonden bij elkaar en verwelkomden de nieuwe dag. Wat gaan we doen vandaag? De leider stootte wat kreten uit en de groep keek verbaasd naar hem. Hij pakte een steen en kraste op de wand. Daarna vulde de leider dat aan met een afbeelding van een jager en een kudde dieren door zijn hand te dopen in het sap van vruchten en in bloed dat als pigment diende. De groep knikte instemmend. De afbeelding maakte samen met de geuite kreten meer duidelijk. We liepen de grot uit. Alles was aanwezig: de mensen en de kudde in de buurt. Alleen de wapens waren niet helemaal op orde. Het verhaal van de leider was duidelijk. We gaan op jacht: deze kans op voedsel konden we niet voorbij laten gaan.

 

 

 

 

 

 

 

Ik schrik wakker uit een droom. Was ik nu getuige van de eerste ‘visual recording’ van een team in een grot? Het onderwerp komt niet uit de lucht vallen. Al enige tijd is het druk in ons huis om vergaderingen, bijeenkomsten, projecten en jaarplannen te voorzien van de getekende essentie van het verhaal.

Veranderen: een chaotisch proces

Tromgeroffel, opzwepende muziek en een lichtshow vinden hun weg richting de toehoorders. Veel bedrijven organiseren een druk bezochte bijeenkomst om te communiceren met de medewerkers. De medewerkers  vullen de zaal en wachten geduldig af wat er gaat komen. Het is vaak niet voor het eerst dat ze dit ondergaan. Vaak gaan de mededelingen over de stand van zaken. Maar soms grijpt de boodschap dieper in. Dan gaat het over organisatieverandering. In de pauze gaan de rokers gaan naar buiten. En natuurlijk is er de mogelijkheid voor een toiletbezoek.

Aan het woord is Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management, die eens een veranderingstraject begeleidde: “Bij een bezoek aan het urinoir kon ik het niet helpen getuige te zijn van de volgende dialoog:  ‘Wat een gezeik hè! Wat hebben we hier nou aan? En hoorde je die manager? Wat een kulverhaal. Hoe lang duurt het eigenlijk nog? Zouden we niet eerder weg kunnen gaan?’”.

Het is frappant hoe verschillend het begrip is van de verspreide informatie. De sprekers, vaak het management of een ingehuurde, brengen het bericht ‘on stage’. Kijkend de zaal in denken ze dat de woorden 1-op-1 binnenkomen. Maar wat gebeurt in de hoofden van de medewerkers, ‘off-stage’?

Agile HR? Check je mensbeeld!

Voor als je het nog niet wist: Agile HR breekt in 2018 definitief door. Let maar op: HR-professionals zullen in groten getale gaan googelen, workshops volgen, een boek kopen of één van de als paddenstoelen uit de grond schietende congressen of trainingen over Agile HR gaan volgen. Ze zullen er hopelijk ook zelf mee gaan experimenteren. Met behulp van kanban, scrum en/of lean methoden. Natuurlijk wordt dan kennisgemaakt met het Agile Manifesto, het Manifesto voor HR Development, en met de Scrumguide. En dat zou helemaal te gek zijn, want er is nog veel te doen!

Agile mindset en mensbeeld

Waar HR professionals ook mee zouden kunnen beginnen is met te onderzoeken in hoeverre de Agile mindset al aanwezig is bij HR. Zonder Agile mindset kun je namelijk prima scrummen of werken met een kanbanbord (Agile4HR), maar is de kans aanwezig dat de HR-dienstverlening nog steeds niet het leer- en aanpassingsvermogen van de organisatie ondersteunt (HR4Agile).

Bij de Agile mindset hoort een bepaald mensbeeld. Hieronder staan 5 overtuigingen behorende bij dat mensbeeld.

Temperatuurmeting op de Werkvloer

Het is een vraag die veel leidinggevenden zich zullen stellen: “Wat wordt er besproken in de wandelgangen en bij het koffieapparaat?”. Op de werkvloer gebeurt van alles waar de (top)manager geen idee van heeft. “Het gedrag van mensen is het gevolg van hoe ze tegen de werkelijkheid aankijken en daar heeft de topmanager maar heel weinig invloed op”, aldus Professor Thijs Homan. “Mensen in organisaties worden bedolven onder de stimuli, van alle kanten, inclusief impulsen vanuit hun eigen persoonlijkheid.”

Medewerkers geven in kleine groepjes (‘petrischaaltjes’) betekenis aan die ervaringen uit de omgeving en creëren op deze wijze ‘betekeniswolken’. Die info wordt dus onderling gedeeld en is vaak niet hoorbaar en zichtbaar voor belangstellende oren van het management. Veel bedrijven proberen toch te meten wat er speelt door het organiseren van een jaarlijks of tweejaarlijks medewerkersonderzoek (MTO). Dit zijn vaak gestandaardiseerde vragenlijsten die de medewerker invult via de PC.

Meer grip op autonome motivatie door wetenschappelijke inzichten

Vraagt u zich ook weleens af: “Hoe zijn mensen nou écht te motiveren?” Dat is namelijk de motivatievraag die steeds meer professionals uit de wetenschap en het bedrijfsleven zichzelf stellen. Werknemers die autonoom gemotiveerd zijn, zijn tevredener, ervaren meer werkgeluk en presteren beter (Kuvaas, 2008; Ryan & Deci, 2000). Daarom ben ik in mijn onderzoek op zoek gegaan naar de voorspellers van autonome motivatie.

In de Zelf-Determinatie Theorie is autonome motivatie een intrinsieke vorm van motivatie die vanuit werknemers zelf komt. De theorie stelt dat elke werknemer drie universele behoeften heeft aan competentie (vaardigheden in het werk kwijt kunnen), autonomie (keuzevrijheid en zeggenschap in het werk) en verbondenheid (connectie met anderen). Wanneer deze behoeften vervuld zijn, ervaren werknemers meer autonome motivatie (Gagné & Deci, 2005). Er is nog minder bekend over de voorspellers van behoeftebevrediging en autonome motivatie. Dit onderzoek heeft daarom gekeken naar de invloed van fit (hoe goed een werknemer bij het werk, leider en groep past) en communicatietevredenheid (over het werk, de leider en de groep).

De werknemers (52% man) in mijn onderzoek waren gemiddeld 43 en hoogopgeleid (89% HBO of hoger). De resultaten wijzen uit deze werknemers bovengemiddeld tevreden zijn over de communicatie en fit op de werkvloer. Daarnaast ervaren werknemers veel behoeftebevrediging voor competentie, autonomie en verbondenheid en zijn werknemers bovengemiddeld autonoom gemotiveerd. In de analysen kwam naar voren dat communicatietevredenheid, fit en behoeftebevrediging niet alleen voorspellers zijn van autonome motivatie, maar ook nog in een specifieke volgorde bijdragen aan meer autonome motivatie.

Veilig werken: cultuurverandering vanuit een ‘keystone habit’

Tijdens bijeenkomsten met collega-operators gaat het vaak over hun ervaringen op de werkvloer (‘de Vloer’). De TIP-leden lopen al jaren rond op diverse Werkvloeren. De ervaringen verschillen natuurlijk per bedrijf en persoon. Ysbrand Velzeboer, één van de grondleggers van TIP, komt vanuit zijn expertise bij veel bedrijven over de Vloer. Hij is ook een getraind observator. Daarnaast is hij zelf ook een goed verteller over kleine, praktische veiligheidsmaatregelen en over grote cultuurveranderingen vanuit veiligheid.

“Iedere operator wil een kwalitatief goed product afleveren. Net zo belangrijk is natuurlijk na de werkdag gezond huiswaarts te keren. Soms houd je je hart vast als je rondloopt bij bedrijven”, aldus Velzeboer. “Regelmatig zie ik onveilige acties. Bewust of onbewust gedaan. Het verschilt ook per bedrijf hoe belangrijk die veilig werken vinden. Maar veilig handelen vereist ook bepaald gedrag. En gedrag verander je niet zo makkelijk.”

Wendbaar organiseren met rollen

Transities, transformaties en maatschappelijke ontwikkelingen; wie deze termen leest in een beleidsnotitie weet dat er werk is aan de winkel. En geen eenvoudig werk. Wie werkt in het sociale domein, de energiesector of in de ‘bebouwde omgeving’ weet dat ‘kantelen’ de opdracht is. En zeker als je er middenin zit, lijkt de kluwen bijna niet te ontwarren. Wie de luxe heeft om er van een afstandje naar te kijken ziet al snel een oorzaak: we zijn te goed geworden in het specialiseren en verbijzonderen…

Hoge efficiency, lage effectiviteit

Deze luxe, om van een afstand naar ons eigen werk te kijken, deed een aantal (beleids)medewerkers en leidinggevenden uit verschillende werkterreinen zichzelf cadeau. Als deelnemer aan een sessie keken zij vanuit werk, zorg, energie en techniek naar de overeenkomsten tussen deze werkterreinen. Samen concludeerden ze voorzichtig dat we te goed zijn geworden. Te goed in het specialiseren, te goed in het versnipperen van processen en budgetten, te goed in het verbijzonderen van taken en het beter worden in specifieke taken.