Testen van de rechter hersenhelft
Een manier om de rechter hersenhelft capaciteiten te testen is het zogenaamde Duncker kaars probleem. De testpersonen krijgen drie voorwerpen voorgeschoteld die op een tafel liggen, naast een kartonnen muur; een kaars, een doos met lucifers en een doosje met punaises. De vraag is om een kaarsenhouder te maken, die er voor zorgt dat er geen kaarsvet lekt op de tafel. De meeste mensen prutsen met de punaises en de kaars, maar de juiste oplossing is op de doos met punaises leeg te gooien en de lege doos met punaises aan de muur te bevestigen. Hiermee wordt een ad hoc houder gemaakt. Het probleem wordt gezien als een klassieke test voor creativiteit, omdat je een object een andere functie moet geven dan waar het ooit voor was bedoeld. Testjes die de Discovery channel kijker regelmatig ziet bij Ray Mears, Bear Grills. Oudere kijkers herinneren zich wellicht nog nog MacGyver….

De essentie van veel (20e eeuwse) HR instrumenten om de motivatie verhogen bij medewerkers is harder of sneller werken voor meer beloning (letterlijk, mensen een worst voorhouden). Deze instumenten zullen, binnen een beperkte bandbreedte, gewerkt hebben. Maar,ze hebben ook heel veel schade aangericht. Als ze worden gebruikt voor het soort werk van vandaag de dag, dan bewerkstelligen ze het totaal tegenovergestelde. En dit is geen mening, maar een bevinding uit grondig wetenschappelijk onderzoek. Gek genoeg, de meeste managers kiezen er voor om niets te doen met deze kennis.

Daniel Pink is een afgestudeerd advocaat, voormalig speech schrijver in het Witte Huis en tegenwoordig redacteur voor de New York Times en Wired magazine. Hij presenteert zichzelf tegenwoordig als carrière deskundige. In 2008 werd hij gevraagd door TED om een presentatie te geven. De les die ik leer van deze presentatie is dat evidence based management wel bestaat, maar dat het verrassend weinig gehoor vindt.

Wat kunnen we leren van dit verhaal? Aan de ene kant is er wetenschappelijk bewijs dat bepaalde instrumenten die managers gebruiken simpelweg niet werken. Hoera! Aan de andere kant, er moet nog een enorm gat worden overbrugd tussen management en wetenschap. Hoe zou dat komen? Had Henry Minzberg toch gelijk in 2004, toen hij opmerkte in zijn boek Managers Not MBAs, dat het ontwerp van de meeste MBA opleidingen eens grondig moet worden herontworpen? Of zoals hij het graag zelf zegt: MBAs do not managers make.

“Ja, dat is dus een kwestie van onderbuikgevoel” zei een HR-manager laatst tegen me. Ik vroeg hem hoe hij omgaat met de innovatiewensen van zijn medewerkers: ambitieuze professionals met behoefte aan ontwikkeling. Hoe weet je in welke richting de professionals zich willen ontwikkelen? Hoe weet je wat de innovatieve kennisgebieden zijn? Op welke manier kunnen professionals aan hun ambities werken in lijn met de organisatiedoelen? Hoe kom je erachter wie welke opleiding precies moet gaan doen?

Het antwoord: onderbuikgevoel dus. Bij het managen van zoiets belangrijks als ambities, innovatiebehoefte en deskundigheidsbevordering van medewerkers vaart men op onderbuikgevoel. Dan moet je wel erg precies kunnen voelen. En in een grote organisatie ook die gevoelens goed kunnen bijhouden. Lijkt mij lastig.

Wellicht is dit een misvatting en vormen managers een aparte categorie mensen die bijzonder goed kunnen voelen. Maar daar is mij geen enkel wetenschappelijk bewijs van bekend.

Maar zou het kunnen? Kunnen managers beter aanvoelen dan anderen? Stel je voor: managers hebben een kwaliteit die andere mensen missen. Ze voelen van alles en nog wat aan. Een soort zesde zintuig. Wat een ontdekking! En wat een gevolgen: cursussen voor de hoogsenstitieve manager, lotgenotenclubjes, managers kopen massaal de bestseller “Sensing management”. En hún managers schaffen boeken aan over hoe om te gaan met hoogsensitieve werknemers!

Managen is geen kwestie van aanvoelen, vind ik. En zeker niet van apres-ski. Met de nuance dat mensen met bepaalde persoonlijkheidstrekken wat betere leiderschapskwaliteiten hebben of die sneller ontwikkelen. Zonder bepaalde kwaliteiten kom je er niet. Maar zonder kwantitatieve basis ook niet.

Met cijfers maak je onderbuikgevoelens expliciet. Daardoor zorg je dat niet alleen één persoon, die toevallig wat onderbuikgevoelens heeft, weet wat er speelt. Je maakt het transparant. Én je zorgt voor continuïteit. Want wat als die ene onderbuikmanager weggaat? De plaatsvervanger zal opnieuw moeten gaan voelen waar de innovatiebehoeften liggen. Wat als die wat minder sensitief is? Hoe moet je dan opnieuw gaan aanvoelen?

Voor het sturen op innovatie door deskundigheidsbevordering moet je zicht hebben op mogelijkheden en wensen van je medewerkers. Sommige HR-managers zijn blijkbaar in staat dit te doen op gevoel. Goed voor hen. De rest van ons doet het op basis van overzichten van kennis, ambities en expertisebehoefte. Om goed te managen zijn bepaalde overzichten en cijfers gewoon nodig. Net als de manager uit het reclamespotje, trouwens, die de beschikking blijkt te hebben over cijfers van de KvK.

Vaar daarom niet alleen op gevoel, maar maak gebruik van transparante overzichten van expertise en ambities. En laat professionals niet de dupe worden van het onderbuikgevoel van de hoogsensitieve manager.

De geest van de maakbare samenleving waart weer rond in het kabinet. Cultuur-verandering afdwingen om een politiek ideaal te realiseren. Het eerste bedrijf waar verplichte cultuurverandering succesvol is uitgepakt moet ik nog tegenkomen, maar dit terzijde. Nu lijkt het erop dat de PvdA haar idealen aan het Nederlandse bedrijfsleven poogt op te leggen, op straffe van sluiting. Dat zal de concurrentiepositie van Nederland vast ten goede komen…

Het ideaal plaatje van de verdeling van mannen en vrouwen in de top vind ik persoonlijk nog bescheiden (50/50 is “natuurlijk” het ideaal plaatje). De realiteit is echter dat mannen , over het algemeen, nog steeds het liefste voltijds werken en vrouwen graag deeltijds werken. Mag dat? Nou, als het aan de PvdA ligt mooi niet dus. Vandaar dat staatssecretaris Ahmed Aboutaleb (ook PvdA) de Taskforce DeeltijdPlus vorige week installeerde. Om de publieke opinie te gaan beïnvloeden ten gunste van de acceptatie dat vrouwen (moeders) ook voltijdsbanen kunnen hebben…. In mijn column van vorige week sprak ik de hoop uit dat Desiree van Gorp de opdracht van de TaskForce gaat herformuleren, want de publieke opinie lijkt me niet het echte probleem.

Dan natuurlijk nog de vergelijking met Noorwegen. Waarom Noorwegen? Oh ja, die 40 procent komt natuurlijk wel goed uit. De vakbond FNV, aangevoerd door Agnes Jongerius, is ook warm voorstander om het Noorse quotum op te nemen. Ik heb nog niemand van de vakbeweging of de PvdA gehoord over de hogere rendement van gemengde teams (zoals Ben Verwaayen laatst betoogde) of waarom nu precies 40 procent het streefgetal moet worden (is hier wetenschappelijk bewijs voor?) De vergelijking met Noorwegen gaat helaas mank. Zoals Ed Groot in het FD van 8 april 2008 al schreef: “De oorzaken liggen eerder in de korte traditie van werkende vrouwen in Nederland. Ons land kende veel grote gezinnen, wat werken buitenshuis voor moeders moeilijk maakte. De relatieve welvaart maakte het mogelijk om met één inkomen de kost te verdienen. Nederland kende de laatste eeuwen geen grote oorlogen waarin mannen massaal aan de kanonnen gevoederd werden en vrouwen de fabrieken overnamen. En wat ook meespeelde was de religie – we vergeten bijna dat Nederland vijftig jaar geleden nog het meest conservatieve, kerkelijke land in Europa was.  De coalitiepartners CDA en CU zijn gek genoeg dan ook niet enthousiast over het voorstel. Aanstaande woensdag vergadert de Tweede Kamer over dit onderwerp, maar de kans dat dit idee het gaat halen is minimaal. Zou het dan toch alleen maar profileringsdrang zijn van een aspirant fractievoorzitter?

Afgelopen week heeft schrijver Kluun zich kandidaat gesteld voor het hoofdredacteurschap van vrouwenblad Opzij. Hij heeft hiervoor een open sollicitatiebrief geschreven die te vinden is op zijn eigen site. De voltallige redactie bestaat uit vrouwen, omdat mannen altijd werden geweigerd. Na een klacht van Bureau Discriminatiezaken Hollands Midden en Haaglanden heeft de commissie Gelijke Behandeling geoordeeld dat mannen niet mogen worden geweigerd omdat de commissie niet is overtuigd dat alleen vrouwen feminist kunnen zijn. In een radiocolumn op BNR over het afscheid van hoofdredactrice Ciska Dresselhuijs zei Jort Kelder dat Opzij haar langste tijd heeft gehad. Haar idealen zijn verwezenlijkt en het wordt tijd om nieuwe idealen te gaan realiseren. De emancipatie in Nederland is voltooid. Vermoei de mannen en vrouwen in Nederland niet met oude idealen. Laat ze met rust. We gaan Opzij toch ook niet opdoeken omdat ze hun quotum mannen niet halen?

Maar, wat vind u van een vrouwenquotum in de top?

Dit deel brengt de verbinding aan tussen het dilemma denken en de Belbin teamrollen. Weer veel voorbeelden met mooie illustraties. Halverwege worden de zeven interculturele dilemma’s van innovatie geïntroduceerd. Aan de hand van een fraaie case uit de praktijk van Trompenaars genaamd “Intel komt van een koude kermis thuis” wordt een en ander geïllustreerd. De case speelt eind jaren negentig. AMD was van plan om € 1,5 miljard te investeren in een nieuwe fabriek in Dresden. Om de concurrentie met Intel aan te kunnen moeten het beste van de Duitse en de Amerikaanse cultuur worden gecombineerd stelde dr. Martin Gillo, personeelmanager bij AMD. Amerikanen zijn ondernemend, pionierend en optimistisch. Ze schieten eerste en richten later. West-Duitsers willen koste wat het kost grondig en correct te werk gaan en vervallen soms in verlammende analyse. Dan heb je nog de Oost-Duitsers. Ze kwamen met de meest briljante oplossingen, maar ze leerden nooit ondernemende risico’s te nemen. Volgens de partijpolitiek mochten ze niet mislukken. Vooraf aan de realisatie van de fabriek moest er zwaar worden geïnvesteerd in culturele integratie. Door het introduceren van cultuurcoaches (om de verschillend culturele waarden te verzoenen) werd het integratieproces bevorderd in een periode van 2 jaren. Ze versloegen Intel door 2 dagen voor Intel een snellere processor te introduceren. Het marktaandeel van AMD is omhoog gegaan van 5% naar 25%. De conclusie van dit deel luidt dat teams en hun leiders voor uitdaging om waardeverschillen te verzoenen (het dilemma denken), willen ze succesvol innoveren.

3: Creativiteit en innovatie binnen de organisatie

De centrale vraag in dit deel is: Hoe creëer je een duurzaam innovatieve bedrijfscultuur? Een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld is Google. Trompenaars gebruikt het groeifasen model van Larry Greiner om alle integraties van alle crises in de groeifasen te behandelen. In een periode van zes jaar heeft Google alle crises doorgemaakt uit het groeifasemodel. In dit geval is dit goed afgelopen. De case beschrijft het verhaal van Erik Smidt die in 2001 werd aangesteld om Google te ‘runnen’. Hij heeft een bedrijfs- en management structuur gebouwd onder de visie van Larry Page en Sergey Brin. Ook in dit deel gaat het weer om het integreren (of verzoenen) van dilemma’s. Elk dilemma wordt weer mooi gestileerd in een korte case.

Meer lezen?

Er is net een artikel genaamd creating a culture of innovation verschenen van de hand van dr. Fons Trompenaars en dr. Peter Wooliams op the HR Director. Daarnaast is ook zijn inaugurele rede bij zijn benoeming tot hoogleraar aan de Vrije Universiteit, genaamd ‘A new substantive theory of sustainable creativity and innovation through the integration of cultures‘ zeer interessant om te lezen. De rede bevat veel elementen die ik vandaag heb besproken.

Na het lezen van al die korte berichten kon ik de neiging niet onderdrukken om het originele onderzoeksrapport te bekijken. Het draagt de titel “De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB” en is te downloaden op de site. Het eerste wat ik me afvroeg is wat dat HRM instrumentarium precies is. Dat bleek een combinatie te zijn van bedrijfsopleidingen, deelname aan werkoverleg, prestatiebeloning en het onderling wisselen van taken. Nu ben ik redelijk sceptisch over HRM instrumenten (hoewel ik wel een groot liefhebber ben van het aloude functioneringsgesprek) en de twijfel sloeg dan ook toe. Bedrijfsopleidingen? Ik dacht meteen aan het onderzoek van dr. Kessels waaruit bleek dat 90% van kennis opgedaan bij bedrijfsopleidingen niet werd toegepast. Werkoverleg in het MKB? Als de onderlinge verhoudingen in een klein bedrijfje uitstekend zijn, en iedereen elkaar spreekt bij de koffie, en de baas goed naar zijn mensen luistert, kan het toch ook uitstekend zonder werkoverleg? Prestatiebeloning? Er is een stortvloed van onderzoek beschikbaar waaruit blijkt dat prestatiebeloning in moderne organisaties bijna niet kán werken. Onderling wisselen van taken? Wat moet ik me daarbij voorstellen in een klein bedrijf? Gaat de boekhouder de koffie rondbrengen? Kortom, ik vond het maar een rare combinatie van instrumenten. Bij MKB denk ik eerder aan kwaliteit van leiderschap, of een manier van werken bestaande uit samen doelen vaststellen, dit meten, terugkoppelen aan medewerkers en indien nodig bijsturen. Daar verwacht ik wel betere prestaties door.
De tweede vraag die bij me opkwam was hoe het nu precies zit met die winstgevendheid. Toch maar even naar EIM gebeld: “Dag. Jullie zeggen dat bedrijven met het ‘prestatieverhogend HRM-systeem’ financieel beter presteren dan bedrijven die het niet hebben, hoe is dit gemeten? Met een telefonische enquête waarbij we aan MKB bedrijven vroegen of ze denken dat hun financiele prestaties beter zijn dan de concurrentie. Oh, dus jullie meten eigenlijk de perceptie? Nou ja, dat klopt eigenlijk wel ja.”

EIM zegt dus dat MKB bedrijven die geld uitgeven voor HRM instrumenten de indruk hebben dat dat nut heeft. Ik moet denken aan die slechte TV reclames die te zien zijn op tijdstippen wanneer een normaal mens behoort te slapen. Daar worden ook allerlei artikelen aangeprezen waarvan mensen zeggen dat ze denken dat het werkt.  
Dit is gewoon een technisch slecht uitgevoerd onderzoek, maar ik heb nog een ander bezwaar. Blijkbaar heerst er een idee dat iets pas goed kan zijn als er “beleid” en een “instrument” is. Dat idee deugt niet. Als de communicatie in een klein bedrijf goed is, is het niet nodig om gestructureerd werkoverleg in te voeren. Als een oude rot in het vak nieuwelingen begeleidt en de kneepjes van het vak uitlegt, is dat vaak veel meer waard dan welke bedrijfsopleiding dan ook. Nadenken over beleid en instrumenten is pas nodig als het niet goed loopt, als er problemen zijn die om een oplossing vragen. De beste kwaliteit vind je in organisaties waarbij kwaliteit in de genen zit, en waar ze je raar aankijken wanneer je naar het kwaliteitsbeleid vraagt.
Ik hoop in ieder geval dat MKB ondernemers zich niet de kop gek laten maken door allerlei oproepen om beleid te voeren en instrumenten te ontwikkelen waar dat nog niet nodig is. Misschien gaat het met minder beleid en instrumenten wel een stuk beter met organisaties en de mensen die daarin werken.

Afgelopen zaterdag zag ik een stukje van de rugbymatch tussen Engeland en Australië. Het ging er zo ruig aan toe dat ik medelijden kreeg met de medische staf die maar weer moet zien hoe ze beide teams oplappen voor de volgende wedstrijd. Voor een Australiër, Willy Mason, is wat meer hersteltijd beschikbaar. Hij is geschorst. Er mag veel, maar rugby verwarren met boksen is not done. Vanaf ongeveer 1905 ontwikkelde het American Football (AF) zich vanuit het rugby tot een eigen sport. Geleidelijk aan werden nieuwe uitrustingsstukken geïntroduceerd totdat de spelers er nu als moderne ridders in wapenrusting uitzien. Het vreemde fenomeen doet zich echter voor dat hoewel rugbyspelers elkaar zonder harnas de meest enge dingen aandoen, het aantal blessures toch aanmerkelijk lager is.

Dat doet me denken aan de huidige praktijk van HRM. In een duizelingwekkende vaart vliegt het ene na het andere buzzword je om de oren. VCP, BSC, KSF, KPI, CPM, Hipo, Onboarding (inwerken, is ie mooi of niet?), POP/PDP, Skill development, career counseling, competentiemanagement, personal commitment statement. Enzovoortetceterablablabla. Zou bij HRM misschien iets soortgelijks aan de hand kunnen zijn als bij American Football? Kosten al die goed bedoelde (hoewel?) instrumenten en hulpmiddelen zoveel tijd en geld, en maken ze het samenwerken en functioneren zo complex, dat een organisatie beter af is zonder? Voelen een gewone medewerker en chef zich wel geholpen door alle nieuwe, vernieuwde en nog nieuwere instrumenten, snappen ze nog waar het over gaat, of speelt de discussie zich boven hun hoofden af en geloven ze het wel? Ik vraag het me af en ben benieuwd naar reacties.