Je baas mompelde nog wat mitsen en maren, maar dat hoorde jij al niet meer. Je idee werd positief bevonden; dat is wat telde. Wat is er dan toch gebeurd? Hoe kan het dat jouw idee het uiteindelijk niet haalde?

Je realiseert het je waarschijnlijk niet, maar er zijn vier redenen waardoor jij hier zelf een belangrijk aandeel in hebt.  Dus niet alleen een vingertje naar je baas. Ook jij had beter moeten weten en anders kunnen doen.

Barrière 1- Gebrek aan ‘Business Sense’

Die ene mits of maar van je baas ging over financiën. Wat kost het en wat levert het op? Een logische vraag die jij lastig te beantwoorden vond. Niet heel raar: bij generatie Y ontbreekt gezonde ‘business Sense’ vaak. Als Generatie ben je opgegroeid in een almaar ‘groeiende wereld’. Je vindt geld uitgeven niet moeilijk. Als kind had je snel kwalitatieve argumenten op een rij om je ouders te overtuigen van een idee. En zij luisterden graag. Zelden vroegen zij je om financiële onderbouwing. Het uitrekenen van een business case  is dan ook geen natuurlijke reflex. Dit kan je Generatie X baas slecht begrijpen. Hij of zij heeft de arbeidsmarkt betreden in de recessiejaren ‘ 80 en kan financieel gezien zijn of haar eigen boontjes doppen. Jouw gebrekkige ‘Business Sense’ wordt dan ook niet gewaardeerd en je idee sterft een vroege dood.

Barrière 2- Je visitekaartje

Het zou ook zomaar kunnen zijn dat je visitekaartje het probleem is. Om precies te zijn, jouw interpretatie van je visitekaartje. Die heeft te maken met de manier waarop je naar jezelf kijkt, wat weer voortkomt uit de manier waarop je denkt dat anderen naar je kijken. Om een idee te realiseren moet je buiten de gebaande paden durven treden, muurtjes afbreken, een ‘spreekwoordelijk’ bord voor je kop hebben en gaan. Dit voelt echter niet zo lekker. Mensen kijken je raar aan. Hoezo steek jij je nek hiervoor uit, wat vindt je manager hiervan? Voor je het weet geloof je zelf dat het niet aan jou is. Als het zo’n goed idee was zou iemand anders het wel oppakken. Bij nader inzien lijkt het je allemaal hoog gegrepen. Je had er niet aan moeten beginnen. Je trekt zelf de stekker uit je initiatief.

Barrière 3- Meerdere balletjes

Herinner je nog dat je een week nadat je jouw idee had ‘gepitcht’ weer een ander idee had?  Jij gooit sowieso vaak een balletje op en test dan wat de reacties zijn. Afhankelijk hiervan zet je in op het ene of het andere idee.  Dit is slim; je creëert een ideeënpijplijn. En toch is het kiezen van één balletje belangrijk als je een idee echt gerealiseerd wil zien. Jouw idee heeft jou namelijk nodig om te slagen. En als jij je aan zoveel ideeën committeert kan het bijna niet zo zijn dat je overal voldoende aandacht aan kunt geven. De interne geldschieter zal zich wel twee keer achter z’n oren krabben als jij weer met een mooi initiatief komt. Kwam je vorige week niet ook al om een zak met geld vragen? Ga jezelf eerst maar eens bewijzen. Zonder geld is jouw idee gedoemd te mislukken.

Barrière 4- Niet alleen

Een vierde barrière is samenwerking. Dit zit in jouw natuur, je gelooft hierin en kunt het goed. Bovendien wordt het je makkelijk gemaakt door internet en sociale media, waarmee je bent opgegroeid. Hierdoor verwacht jij sterk dat anderen je helpen bij het realiseren van je idee. Je verschilt hierin van de Generatie X, die hard moest vechten bij entree op de arbeidsmarkt  in de jaren ’80. Deze generatie moest het zelf doen en had daarbij in veel mindere mate beschikking tot internet. Hoewel samenwerken bijna altijd slimmer is, kan het een Generatie X of oudere manager ook het gevoel geven dat je samenspant tegen de status quo, waarmee hij zich identificeert. Het resultaat is weerstand. Ook kan je manager door jouw drang om samen te werken het idee krijgen dat er voor jou zelf niet genoeg op het spel staat. Daardoor zal je niet alles doen om je innovatie te realiseren en neemt het vertrouwen af dat je zal slagen. dit wordt vaak een ‘selffulfilling prophecy’. Ook concludeer je zelf wellicht te snel dat er voor jouw idee niet genoeg animo is. Op het moment dat je medestanders te druk zijn met andere dingen zie jij dit als een teken aan de wand. Je trekt je terug.  Weer een idee gestorven.

De te leren les

.. is uiteindelijk simpel. Om innovatie op basis van jouw ideeën daadwerkelijk van de grond te krijgen moet je ‘business sense ontwikkelen en je financiële vaardigheden aanscherpen’,  ‘je moet af en toe gewoon lekker een bord voor je kop houden’, ‘keuzes durven maken’ en ‘het ook gedeeltelijk alleen durven doen’. Appeltje, eitje? Met jouw drive, attitude, experimenteerdrang en goed ontwikkelde samenwerkingsvaardigheden, is innovatie op inderdaad veel dichterbij dan je denkt. Succes!

Lees ook:

Hoe krijg ik mijn innovatie verkocht?
Top 26 idea killers
Idea killers, the sequal
Wij hebben geen tijd voor innovatie!

• Ik heb geen tijd om te innoveren
• Ik heb onvoldoende budget hiervoor ter beschikking
• Ik heb geen kennis en inzicht in innovatietrajecten

Innovatie is noodzakelijk om uw concurrenten voor te blijven; om uw producten en diensten optimaal te kunnen blijven afstemmen op de sterk veranderende behoefte van uw klanten; om een stabiele bedrijfsgroei te realiseren.

Er zijn diverse organisaties die u hierbij (soms kosteloos) kunnen helpen qua kennis, tijd en middelen. Ook biedt de overheid hulp in de vorm van subsidies. Kortom: er is geen enkele geldige reden om als ondernemer niet te innoveren.

Remco Brouwer
Stichting Innovatiekennis Almere

Het boek gaat over het aanwenden van de rechterhersenhelft, die samenhangt met gevoel, creativiteit, het zien van gehelen en intuïtie. Volgens de schrijver wordt dit deel van de hersenen schromelijk verwaarloosd. De meesten van ons zouden vooral leunen op onze rationele linkerhersenhelft, waarmee we denken, kennis opnemen door waarneming en communiceren. Omdat we te weinig oefenen met onze rechterhersenhelft gaat onze creativiteit achteruit.

Veerenhuis-Lens vraagt zich in het boek terecht af waarom creatieve brainstormsessies doorgaans zo teleurstellend verlopen en desondanks zo populair zijn. Volgens hem komt dit omdat deelnemers aan brainstorms geen of onvoldoende aandacht schenken aan de ‘warming-up’ van hun hersenen. Je kunt dit vergelijken de de voorbereiding die topatleten doen voordat ze een fysieke prestatie moeten leveren. Een citaat: “Van rennen met koude spieren krijg je kramp, als je gaat brainstormen met koude hersenen verkramp je. Lijkt me logisch”. In het boek staat zes oefeningen – de brainsteps -  waarmee creatievelingen zich kunnen voorbereiden.

Naast bovengenoemde brainsteps besteed het boek nogal wat aandacht aan het vormgeven van brainstormsessies en de rol van de facilitator daarbij. Hij verwijst daarbij naar de in 1941 door Alex Osborn opgestelde regels voor brainstormsessies: (1) kritiek of bezwaar is niet toegestaan, (2) kwantiteit gaat boven kwaliteit, (3) improviseer en associeer vrijuit, (4) combineer en verbeter. De begeleider van een brainstormsessie zou zich in de klassieke aanpak zo veel mogelijk als facilitator en neutrale procesbewaker moeten opstellen. Volgens Veerenhuis-Lens is dit een hopeloos verouderde en inefficiënte werkwijze, te vergelijken met het zoeken naar twee spelden in een hooiberg. Deze aanpak zou slechts leiden tot bergen ongesorteerde ideeën zonder garantie voor resultaat.

De auteur staat zelf een benadering voor waarbij de deelnemers van de sessie(s) na een grondige voorbereiding (brainsteppen) met elkaar in gesprek gaat via een methodiek die hij ‘metiseren’ noemt. Iedere individuele deelnemer krijgt daarbij volop de gelegenheid om ongestoord en onbevangen te spreken over het brainstormthema. De anderen luisteren associatief en bouwen in hun eigen bijdrage voort op wat anderen al hebben gezegd. De facilitator is daarbij gaat ‘innocent bystander’ maar bemoeit zich actief met het creatieve proces als coach en accomodator.

Het door Veerenhuis-Lens geprogagandeerde metiseren komt op mij over als een uitgebreide vorm van het aloude ‘rondje’ en is daarmee niet hemelbestormend, maar – zo kan ik uit eigen ervaring vertellen – wel erg effectief. Persoonlijk werd ik niet erg warm van de brainstep-oefeningen, maar misschien komt dat omdat ik een rationele linksbreiner ben?

“Met sprongen vooruit” is in een prettige stijl geschreven. De hoofdstukken zijn kort en zijn gelardeerd met leuke citaten van schrijvers en filosofen en bieden amusante zijpaadjes. Het boekje springt hier en daar nogal van de hak op de tak (creatief?) en het is daarom aan te raden om het een paar keer integraal te lezen. Hierdoor worden de verbanden tussen de verschillende hoofdstukken beter zichtbaar.

Het boek is uitgegeven door Quist, en is o.a. verkrijgbaar bij Boekenroute.nl (€ 19,95).

Briljante mislukkingen
Als je even op internet zoekt, kom je allemaal leuke sites tegen die schrijven over beroemde mislukte ideeën. Een paar leuke voorbeelden kwam ik tegen bij Business Week;

1. De ‘Ox box’ (handmatige kopieermachine) van Xerox (1949). Onhandig, langzaam en vies. Bedrijven waren niet overtuigd en bleven mooi carbon papier gebruiken. 10 jaar later introduceerde Xerox de eerste volautomatische kopieermachine, Model 914, waarmee het moderne kantoorleven drastisch veranderde.
2. Hula Burger van McDonalds (1962). Ray Kroc uit Chicago experimenteerde met een ananas op een zacht broodje met gesmolten kaas voor de mensen die op vrijdag geen vlees wilde eten. De klanten vonden maar niks. Later bedacht McDonalds dat vleesloos niet hoeft te betekenen ‘kom maar met een gek alternatief’. Binnen afzienbare tijd was de Filet-o-Fish geboren. Nog steeds een klassieker.

Toevallige ontdekkingen
Een onderwerp wat hier natuurlijk dicht tegen aanzit is serendipiteit. Vinden door niet te zoeken. Een wederkerig onderwerp, waar Gyuri Vergouw vorig jaar ook al over schreef. Een paar voorbeelden, zoals;

1. De ontdekking van penciline door Alexander Flemming. Hij was bezig met een onderzoek naar stafylokokken toen hij op een van zijn voedings bodems de schimmel Penicillium notatum aantrof en opmerkte dat rondom deze schimmel alle bacteriën verdwenen waren. Het bleek dat deze schimmel in staat was een stof af te scheiden, die door Fleming ‘penicilline’ genoemd werd.
2. Sildenafil van Pfizer (1991). Ontworpen als medicijn tegen ontstekingen en pijn op de borst. Bij de tests op mensen leverde het niet het gewenste resultaat. De bekende bijwerkingen bij de mannelijke testpersonen heeft geleid tot de behandeling van andere klachten en later tot de zeer succesvolle introductie van Viagra (1998).

Het intituut voor briljante mislukkingen is voortgekomen uit het project Tweede kans en ze verzamelen verhalen van ondernemers over ‘briljante mislukkingen’. Mocht u nog een goed anecdote kennen, of heeft u zelf een mooi verhaal, dan kunt u het hier kwijt

Omgaan met ideeën vereist zelfdiscipline 

In het kader van innovatief organiseren vind ik het hebben van ideeën niet zo super belangrijk. Verreweg de meeste ideeën halen het stadium van uitvoering niet omdat ze niet goed genoeg blijken te zijn. Het stellen van de juiste vragen vind ik belangrijker dan het energie steken in het bedenken van ideeën. Bovendien kunnen mensen die altijd met ideeën komen knap irritant zijn. Het suggereert dat de ander blijkbaar niet goed nadenkt, het uiten van een idee is niet neutraal maar ligt gevoelig. Omgaan met ideeën vereist zelfdiscipline. Krijg je een idee, bijt op je tanden en zeg vooral niets! Ga eerst na hoe het zou kunnen komen dat je echt de eerste bent die dit verzint. Kijk vervolgens naar mogelijkheden om degenen die kunnen profiteren van het idee er zelf op te laten komen. Kortom, goed luisteren en een beetje handig manipuleren. Nog even terug, ik hoor regelmatig van managers dat ze ideeën gaan uitleggen of gaan verkopen aan hun medewerkers, en dan volgt meestal nog een zin in correct en modieus managementvisserslatijn over “de mensen erbij betrekken” of “draagvlak creëren”. Die managers zijn meestal te laat, of menen het niet. Gebruiken de cosmetica van politiek correcte managementspeak om te verbergen dat ze het uiteindelijk zelf toch het beste weten. Dat kan, maar verwacht dan niet van medewerkers dat ze meedenken.

Is weerstand slecht?

Nee, ik dacht het niet. De kern van de meeste organisaties is het beheersen van routines. Door een activiteit heel vaak uit te voeren en daar steeds weer goed over na te denken, ontstaat meestal  meesterschap, vakkundigheid en kwaliteit. Dat geef je toch zomaar niet op voor een of ander vaag idee? Aan de andere kant is het wel zo dat de tijd die organisaties gegund is om van hun routines te profiteren steeds korter wordt.

Hoe kan het ook? 

Een organisatie zal dus toch een beetje capaciteit voor innovatie beschikbaar moeten hebben. Om innovatief te kunnen zijn zou ik niet inzetten op het genereren van ideeën maar op het bewustmaken van weerstanden. Waar komen ze vandaan, waarom doen we zoals doen, op welke manier maakt dat ons sterk en zwak?Wat is verder nog nodig om succesvol met innovatie aan de slag te kunnen? Ik denk uitgaan van de stelling dat innovatie niet meer iets is van een slim individu met een briljant idee maar het produkt van samenwerking en uitstekende communicatie. De wereld van de organisatie is inmiddels zo complex dat ideeën vooral ontstaan op kruispunten waar disciplines, processen of afdelingen, of binnen- en buitenwereld elkaar ontmoeten. Zorg er dus voor dat medewerkers de kans krijgen collega’s te spreken van totaal andere afdelingen en disciplines, klanten te ontmoeten, en geef ze daar ook een beetje de tijd voor. En kijk eens goed of er ook muren tussen afdelingen, disciplines of processen te vinden zijn. Gooi eens wat touwladders over die muren, of sloop er een paar gaten in. Matige samenwerking tussen binnen- en buitendienst, produktie en verkoop, dan wel non-profit managers en professionals? Verzin een klus/project/opdracht waar ze van beide kanten belang bij hebben maar waar ze alleen in hun uppie niet uit kunnen komen.     

Het zou mooi zijn als we een innovatie aanjaag lijstje kunnen maken, waarmee managers hun medewerkers op een simpele manier kunnen verleiden om te komen met hun ideëen en suggeties voor verbetering van hun werksituatie, product of dienst. De sfeer zal verbeteren in de organisatie, de medewerkers tevredenheid zal stijgen en er onstaat een innovatieve cultuur. Als het even meezit stijgt ook nog eens de omzet. Op de lange termijn wordt hier iedereen beter van.

Nog voor je de kans krijgt om uit te leggen wat voor potentieel je idee heeft krijg je een stortvloet van “ja, maar” over je heen. Je sputtert nog wat tegen, maar veel mag dat niet baten. Je kijkt de volgende keer wel uit voor je weer met een idee komt.

De vergaderende mens heeft in de decennia die achter ons liggen een enorm talent ontwikkeld voor het in de kiem smoren van innovatieve gedachten. Het arsenaal zogenaamde “idea killers” is ongekend. Het Centrum voor de Ontwikkeling van het Creatief Denken (COCD) zette de 26 meest voorkomende op een poster. Het plaatje is te downloaden via de website van het COCD. Hier alvast de lijst.

ja,maar
bestaat al
dat is niets voor onze klanten
daar hebben we geen tijd voor
nee
kan niet
te duur
laten we realistisch blijven
dat is niet logisch
er is meer onderzoek nodig
geen budget
geen fouten maken
de directie zal er niets voor voelen
ik ben niet creatief
niet mijn verantwoording
te lastig om te beheersen
dit is een te grote verandering
de oudere garde zal het niet gebruiken
de markt is nog niet rijp
daar zijn wij te klein voor
we moeten dit wel reëel bekijken
we zullen het in beraad houden
we kunnen ook zonder
dat staat in de toekomstplannen
sinds wanneer ben jij expert
werkt ergens anders wel, maar hier niet

Inmiddels is het COCD begonnen met een inventarisatie voor een tweede versie van de lijst met Idea Killers. Innovatief Organiseren zou Innovatief Organiseren niet zijn als we niet graag een handje meehelpen. Weet jij er nog een paar? Schrijf dan een reactie!