Tag: Innovatiedenken

Gecombineerde verbetercycli voor beter presteren en leren van organisaties

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie te realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

De essentie van strategievorming en management

Op YouTube staat dit aardige filmpje over Henry Mintzberg. Hoewel het zeker ook een promotie-filmpje is, is het mooi om te zien en horen hoe Henry Mintzberg de onderwerpen ‘strategievorming’ en ‘management’ in enkele woorden weet terug te brengen tot de essentie.

Over ‘strategievorming’ zegt hij dat strategie vooral ontstaat vanuit alledaagse bedrijfsproblemen en concrete klantvragen. Hij geeft als voorbeeld Ikea. Volgens hem is de succesvolle strategie van Ikea niet het resultaat van een ingewikkelde strategieopdracht aan een gerenommeerd adviesbureau, maar gewoon het resultaat van de observatie van een klant die zijn net gekochte tafel niet in zijn auto kreeg. Toen hij de poten eraf haalde, lukte dat wel. Vervolgens stelde het management zich de vraag: zouden niet meer klanten dit probleem hebben? En zo was de wereldwijd succesvolle strategie van het als pakket meenemen en zelf in elkaar zetten van meubels geboren.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Hoe virtual reality klantgerichtheid in de bouwsector vergroot

Onlangs waren wij, TWST-adviseurs Robert Oskam en Linde Peters, twee dagen op de Infratech, de beurs voor organisaties die actief zijn in de wereld van infrastructuur. We lieten ons hier verrassen door drie innovatieve toepassingen van virtual en augmented reality. Die toepassingen helpen de klantgerichtheid binnen de sector sterk te vergroten. Het riep bij hun ons de vraag op: ‘Welke rol zou virtual reality in ons vakgebied kunnen spelen?’. Dat klinkt misschien als toekomstmuziek, maar is dichterbij dan je denkt.

1. De AH dino app, maar dan anders

Bij de stand van advies- en ingenieursbureau Tauw werden we uitgenodigd via een tablet naar een papieren bouwtekening te kijken. Voor opdrachtgevers en andere betrokkenen bij de plek waar een dijk, gebouw of tunnel gebouwd gaat worden, geeft een 2D tekening van een dijk geen beeld van de toekomstige situatie. Maar dankzij een simpele app komt hij direct tot leven in 3D, inclusief rijdende auto’s en schapen die op de dijk grazen. De volgende vergelijking helpt misschien om als lezer te visualiseren hoe dat er ongeveer uit ziet.

Vacatures

Ervaren Concerncontroller (Ede)

Aardoom & de Jong is voor de Christelijke Onderwijs Groep Vallei & Gelderland-Midden (COG) op zoek naar een onafhankelijk, kritische concerncontroller die het een uitdaging vindt bij te dragen aan de verdere systematische ontwikkeling van het COG. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Het beste van ManagementSite in 1 middag

20 jaar management praktijk ervaring langs de meetlat. Beter managen & organiseren, WAT WERKT ECHT? Kom je ook op 30-11? Lees verder

Hoe je snel en continu verbetert: ‘Move before you’re ready’

Move before you're readyWaarom komen zoveel goedbedoelde veranderinitiatieven niet van de grond? Organisaties doen er vaak alles aan om de gewenste verbeteringen op gang te brengen. Er worden analyses gemaakt, veranderplannen geschreven en projectgroepen aangesteld – en toch komen mensen niet in beweging. Waardoor veel initiatieven uiteindelijk een stille dood sterven. Dit boek laat zien hoe je de effectiviteit van veranderingen aanzienlijk vergroot door continu te verbeteren en dat begint met een veranderde mindset: ‘Move before you’re ready’.

We praten en plannen wat af met elkaar om een beweging van continu verbeteren binnen teams of organisaties voor elkaar te krijgen. Steeds meer ontstaat het besef dat we hierdoor maar lastig tot daadwerkelijk continu verbeteren komen. Door de toenemende complexiteit van organisaties en snelheid van ontwikkelingen heeft niemand een glazen bol om vooraf te voorspellen welk plan succesvol gaat zijn. Kom daarom liever versneld in beweging en leer door te doen. Praat bijvoorbeeld niet over de gewenste cultuurverandering, maar ga snel hier en nu experimenteren met gewenst gedrag en acties. Dit boek gaat over hoe je de effectiviteit van veranderingen vergroot door continu te verbeteren met als mindset ‘Move before you’re ready’.

Sleutelrol voor HR bij het veranderen van de manier waarop organisaties veranderen

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden. Deze belemmeringen zijn:

  • hiërarchische besluitvorming die leidt tot trage reacties en te weinig initiatief vanaf de werkvloer;
  • angst om af te wijken van bestaande prestatienormen en dus om zaken anders te doen;

Sociale innovatie: waarde verzilveren

Het klassieke beeld van innovatie is die van activiteiten die techneuten doen in een lab of R&D afdeling. Dit is achterhaald: tegenwoordig vindt innoveren plaats op veel verschillende plekken in de organisatie.

Innoveren is meer dan nieuwe slimme technische producten maken – het gaat over nieuwe diensten, over slimmer werken (sociale innovatie), over nieuwe business modellen en nieuwe marketing. Innoveren bestaat uit verschillende elementen – met alleen een nieuwe dienst ben je er niet, want wellicht moet meegenomen worden welke kanalen, welke marketing, welke wijziging in het business model, welke organisatie e.d. daarvoor nodig is. Larry Keeley en zijn collega’s hebben dat in 10 Types of Innovation’ prima uitgelegd.

Door de verbreding van innovatie is echter een vervaging van het begrip innovatie opgetreden.

Verbeterwielen gecombineerd voor beter presteren en leren van organisaties

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Betere ideeën: komen die van boven of van onder uit de organisatie?

lamp“80 percent of an organization’s potential is in ideas from the frontline, and 20 percent is in ideas from management.”

(The Idea-Driven Organization)

Hij klapt het sprookjesboek dicht en ziet dat de jongste slaapt. Zo’n verhaal voorlezen werkt altijd. Eén zin uit het sprookje blijft door zijn hoofd spoken: de zeven dwergen gaan elke dag fluitend en zingend naar hun werk in de mijn. Ook hij zou dat wel willen, maar ziet en hoort om hem heen het tegenovergestelde. Op het internet leest hij over onderzoeken van Gallup: het lukt al jaren niet echt om de boel te laten swingen op de werkvloer. Zelf denkt hij dat echt contact tussen collega’s en afdelingen de schotten kan doen zakken. Het zou mooi zijn als iedereen er mag zijn met zijn of haar mening en ideeën. Een veilige omgeving is daarvoor wel een voorwaarde.

In zijn hoofd vormt zich het idee om de verhalen te laten stromen, we zijn tenslotte ‘story-telling animals’! Het uitwisselen van kennis en ervaringen kan ook nog eens leiden naar verbeteringen door persoonlijke kennismaking, onderling begrip en respect. Zijn verhaal vormt zich al in zijn hoofd. Het is eigenlijk simpel: het rouleren van collega’s over verschillende afdelingen voor de periode van een week. Aangekomen op de werkplek schrijft hij zijn idee in een e-mail om die met iedereen te delen.

Innovatief samenwerken tussen organisaties en tussen organisaties en zelfstandigen (1)

Organiseren is ‘het laten samenwerken van mensen en middelen gericht op het realiseren van een gezamenlijk doel’. Innovatief organiseren gaat dus ook over innovatief samenwerken tussen organisaties want bij het realiseren van het doel zijn altijd mensen en middelen nodig van zowel binnen als buiten de eigen organisatie. In dit artikel spitst innovatief organiseren zich toe op de samenwerking met partijen buiten de eigen organisatiegrenzen. In deel 1 behandel ik de noodzaak van samenwerking, de verschillende vormen van samenwerking en de samenwerking in de R&D en innovatie-fase en in deel 2 de samenwerking in de exploitatie-fase, de algemene succesfactoren voor samenwerking en enkele algemene conclusies.

Om succesvol te blijven, moeten organisaties continu innoveren. Niet alleen in producten en diensten, maar ook in de wijze waarop het werk georganiseerd wordt (‘sociale innovatie’). Het samenwerken met andere organisaties, en het samenwerken met zelfstandigen, is onderdeel hiervan. Uit onderzoek van professor Volberda blijkt dat sociale innovatie gestimuleerd kan worden door actief samenwerking met derden op te zoeken:

– Initiatieven nemen voor externe kennisuitwisseling waardoor snel herkennen van nieuwe kennis en externe inzichten en deze intern toepassen (hoog kennisabsorptievermogen);
– Visionair leiderschap met heldere en uitdagende visie die samenwerking en kennisuitwisseling stimuleert. Visie op gehele waardeketen waarin de organisatie actief is;
– Cross-functionele (en cross-organisationele) samenwerking in teams;
– Opzetten van en deelnemen in externe netwerken en strategische kennisallianties;
– Samenwerking en kennisdeling met klanten, leveranciers en externe stakeholders.

Innoveren: de strategisch rol van HR

Innoveren is het proces van ideeën over nieuwe diensten, producten, businessmodellen en organisatievormen omzetten in werkelijkheid. Cruciaal in dat proces zijn de mensen die waarde willen creëren voor de organisatie en maatschappij en passie hebben voor verbeteren en vernieuwen. In veel organisaties echter schiet het innovatievermogen tekort en is de rol van HR zeer beperkt. Wat is de (strategische) rol van HR om dat vermogen te vergroten? Competentie-management werkt onvoldoende – wat wel?

Efficiency en productie waren lange tijd de leidende thema’s voor organisaties. De focus van HR lag bij mensen die optimaal bijdragen aan de productie. In de huidige context van ‘meer met minder’ lijken organisaties nog steeds voor een efficiencyvraagstuk te staan. Maar schijn bedriegt: de leidende vraag van nu is niet efficiency, maar is capaciteiten opbouwen om steeds te kunnen innoveren.