HRM

Vervolg op ‘Wat is de toegevoegde waarde van een manager?’

logo livingstone kortIn juli 2013 heb ik een artikel gepubliceerd met de titel: ‘Wat is de toegevoegde waarde van een manager?’. Daar zijn veel en goede reacties op gekomen. Deze heb ik nu samengevat in onderstaand artikel.

De unieke toegevoegde waarde van de moderne manager vat ik in de laatste alinea van mijn oorspronkelijke artikel samen met de kernachtige formulering: ‘inspireren, faciliteren en verbinden’. In de reacties kwamen verschillende toevoegingen hierop.

Daniëlle Aldershoff stelt voor om aan de formulering toe te voegen: ‘mobiliseren’, het (verder) beschikbaar maken en (nog) beter benutten van binnen de organisatie aanwezige kennis en kunde.

Ulla van Laar ziet de manager de meeste toegevoegde hebben door aan medewerkers te vragen wat je voor hen als manager kan betekenen. Zowel collectief als individueel en niet één keer, maar doorlopend. Als je vervolgens hun behoefte, impliciet en expliciet, ook daadwerkelijk realiseert in de context van de organisatie en zorgt voor een positief effect op het functioneren van de medewerkers, dan ben je van toegevoegde waarde.

Succesfactoren voor prestatiemanagement met minder management

Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Op verzoek van de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX) heeft Bjarte Bogsnes een online brainstorm (‘hackathon’) georganiseerd over de vraag: hoe kunnen we in organisaties goede prestaties krijgen zonder prestatiemanagement (‘performance management’)? De uitkomsten hiervan zijn vastgelegd in een recent verschenen rapport en het antwoord op de onderzoeksvraag is, kort door de bocht: met minder management!

In de inleiding van zijn rapport stelt Bogsnes dat de naam ‘prestatiemanagement’ negatieve associaties oproept bij medewerkers omdat het impliceert dat medewerkers gemanaged moeten worden om goede prestaties te kunnen leveren. Terwijl competente medewerkers zelf aangeven eerder te willen worden geleid en gefaciliteerd dan gemanaged. Prestatiemanagement zoals we dat nu kennen, is dus aan revisie toe.

Het resultaat van de brainstorm zijn 6 principes die de ouderwetse performance management-gedachten moeten vervangen. Ofwel: 6 succesfactoren die bepalen of een organisatie in de toekomst succesvol zal zijn.

Sociale Innovatie in de zorg, hoe doe je dat?

Sociale innovatie als begrip bestaat al weer enige tijd. Er is zelfs een Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie. Volgens dit centrum is Sociale Innovatie een vernieuwing in de arbeidsorganisatie en arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Welke zorgbestuurder wil dat niet?

Volgens mij moeten we de Sociale Innovatie in de zorg ontwikkelen op basis van drie pijlers, de pijler van het Ondernemerschap, de pijler van het Vakmanschap en de pijler van het Leiderschap. Deze pijlers zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, Sociale Innovatie is immers een integraal concept.

Ondernemerschap

Ondernemerschap in de zorg heeft niets met marktwerking te maken of met winst maken. Ondernemerschap in de zorg is maatschappelijk ondernemerschap, als organisatie van waarde zijn voor de samenleving, omdat die samenleving dat zegt en vindt. Waarde toevoegen aan de lokale samenleving door van betekenis te zijn voor die lokale samenleving.

Veel onduidelijkheid over productiviteit van oudere werknemers

Afgelopen week was er veel commotie rond het voorstel van Capgemini om oudere werknemers een loonoffer te vragen met als argument dat hun marktwaarde gedaald is. In veel dagbladen en websites is dit bericht opgenomen en vanuit verschillende standpunten becommentarieerd. Opvallend hierbij is dat bijna iedereen klakkeloos het standpunt overneemt dat de productiviteit van oudere werknemers lager is. Want is dat werkelijk zo?

Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat Nederland één van de weinige landen is waar het salaris continu stijgt met de stijgende leeftijd. We kunnen dus als feit aannemen dat oudere werknemers duurder zijn dan jongere werknemers. Over hun toegevoegde waarde is echter veel minder bekend. In een opiniestuk in het FD stelt professor Strikwerda dat met de huidige stand van de informatietechnologie het mogelijk is geworden om van iedere individuele medewerker de toegevoegde waarde te berekenen en op grond daarvan het salaris te bepalen. Hiermee wordt een beloningsbeleid van ‘beloning naar toegevoegde waarde’ haalbaar.

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

Eric Alkemade in: HRM,literatuur 7 jan 2013

Het afgelopen jaar heb ik enkele malen geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

4R-model (5): de zelfsturende professional

Eerdere columns over het 4R-model gingen over de werking van het 4R-model, de voordelen en de inrichting van innovatieve besturing en uitvoering. In deze laatste column van de reeks beschrijf ik de werking van het 4R-model voor de medewerk(st)ers die door het 4R-model gefaciliteerd worden, de ‘zelfsturende professionals’.

Bij toepassing van het 4R-model voor de inrichting van een organisatie ontstaat ‘Ruimte’ waarin de medewerker als zelfsturende professional kan presteren en leren. Maar wat is een zelfsturende professional? Mijn definitie van een zelfsturende professional is:

‘de medewerker die op gedreven wijze zijn vakmanschap inzet voor de realisatie van de organisatiedoelen daarbij ondersteund door goede interne en externe informatie en gedeelde normen en waarden.’

Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM 29 okt 2012

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

The dark side of management: over machtsmisbruik, politieke spelletjes en zelfverrijking

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM 15 okt 2012

Onlangs zag ik het eerste seizoen van de TV-serie ‘Game of thrones’ (2011). Een belangrijke rol is weggelegd voor Eddard Stark, de rechtvaardige en integere rechterhand van koning Baratheon. Uiteindelijk delft hij het onderspit in de politieke spelletjes en intriges binnen het koningshuis en dat kost het hem, letterlijk en figuurlijk, zijn kop. Dit riep bij mij de vraag op: kun je de top bereiken door rechtvaardig en eerlijk te zijn of is gekonkel hiervoor noodzakelijk? En kunnen managers vertrouwen op de integriteit van hun medewerkers?

Volgens Willem Mastenbroek (2005) is het ‘spel van de macht’ een strategie van verhuld gedrag gericht op het handhaven en opbouwen van status en prestige in organisaties en op het consolideren en verder ontwikkelen van de eigen machtspositie. Eén van de weinige auteurs die dit ‘spel van de macht’ onderzoekt en hierover publiceert is Joep Schrijvers.

4R-model (3): werken met geluk

Deze column is een vervolg op mijn eerdere columns over het 4R-model. In deze column leg ik uit dat de gekozen begrippen Richting, Ruimte en Resultaten perfect aansluiten bij diep menselijke drijfveren en daarom het model intuïtief zo aantrekkelijk maken.

Wat maakt mensen gelukkig op hun werk? Zorgen gelukkige werknemers voor succesvolle organisaties? Deze vragen onderzoekt Alexander van den Berg in zijn boek ‘Organisatie van geluk’ (2006). Volgens hem wordt het geluk van mensen in belangrijke mate bepaald door idealen, gedrag en resultaten. Om dit geluk binnen organisaties te bereiken introduceert hij het begrip ‘positief management’ gericht op het cultiveren en benutten van kwaliteiten, passies en idealen van werknemers. Hiermee ontstaat volgens hem een win-win situatie: gelukkige werknemers en succesvolle organisaties.

In betrekking of betrokken?

Laatst sprak ik een gewaardeerde medebestuurder met z’n roots in het Twentse – alle wijzen komen immers uit het oosten! – die tijdens een vergadering de terechte opmerking maakte over een collega: ‘zeg, is hij nou in betrekking of is hij betrokken?’. Een prachtige opmerking met een hoog boerenslimheid gehalte. Raakt mijns inziens de kern van de zaak. Want hoeveel collega’s gedragen zich niet vanuit die eerste positie. Lekker comfortabel. Een inspanningsverplichting in de sfeer van ‘ik doe toch mijn best’. Tsjiessus, moet toch niet gekker worden! Want natuurlijk doe jij je best. Daar word je toch ook voor betaald? Of niet soms?

Laatste reacties

Maarten de Winter, 2 dgn geleden

Op 30 september is er een bijeenkomst waarin de Gemeente Maastricht een geslaagde tra…

reactie op: Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?
Eric Alkemade, 2 dgn geleden

Maja, Voor veel organisaties bevat mijn model bruikbare aangrijpingspunten. Uiteraard…

reactie op: Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?
maja, 2 dgn geleden

Eric waar ik benieuwd naar ben is, Wie is Eric Alkemade en hoe gaat hij om met de ver…

reactie op: Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie