ManagementSite Netwerk

Tag: HRM

Evolutie van onze hersens kan ontwikkeling van moderne organisaties niet bijhouden

We zitten in de Melkfabriek te Hilversum. Na bijna vijftig jaar dienst te hebben gedaan als productiefaciliteit is deze plek nu geëvolueerd naar een multifunctionele werkplek. Als procesoperator heb ik dik vierentwintig jaar voetstappen en zweetdruppels gebracht naar deze plek …

mismatchIn gesprek zijn dr. Mark van Vugt, professor in de Evolutionaire en Organisatiepsychologie, en Eric Alkemade, consultant, trainer en bovenmatig geïnteresseerd in het wel en wee in organisaties. Van Vugt is de grondlegger van de Evolutionaire Leiderschap Theorie (ELT). In zijn vakgebied de Sociale Psychologie miste hij namelijk wat. In de colleges spraken de leraren over Rogers, Jung en Freud, maar één naam kwam niet voorbij: Darwin. Voor Van Vugt was het duidelijk dat de biologie en psychologie raakvlakken hadden. Na jarenlang met plezier in Engeland gedoceerd te hebben, is hij nu weer in Nederland om ons te vertellen over ons oerbrein in relatie tot de hedendaagse werkvloer.

“Als jager-verzamelaars hebben we honderdduizenden jaren rondgelopen op de savannes. De groepen waren klein en egalitair. Er was een voorkeur voor een sterke, masculiene leider omdat leiderschap vooral fysiek was. Deze kon de groep het beste leiden en van voedsel voorzien. Iedereen in de groep kon zien wat de leider de groep bracht; zijn functioneren werd constant gewogen en je kon op ieder moment besluiten hem niet meer te volgen en de groep te verlaten”.

Hoe word je meer bevlogen – en dus meer succesvol – in je werk en je leven?

heldHet antwoord is, volgens Bas Kodden, door een HELD te worden, een Hoog Energieke Leidingnemende Doener. Hoe je dat wordt, heeft hij beschreven in zijn boek ‘Word een HELD’ (2013). Onlangs verscheen de tweede druk hiervan. De ondertitel luidt: ‘Hoe bevlogenheid, vitaliteit en toewijding het verschil maken’. Het boek beschrijft enerzijds een persoonlijk stappenplan naar bevlogenheid en anderzijds enkele theoretische modellen over bevlogenheid.

Persoonlijk stappenplan

De kern van het boek van Kodden is een stappenplan dat aangeeft hoe je bevlogen kunt worden (en blijven). Want bevlogenheid is de belangrijkste voorwaarde voor succes in je werk en je leven. Iedere stap uit het stappenplan wordt in het boek verder uitgewerkt met voorbeelden uit de eigen loopbaan van Kodden, met succesverhalen van sporthelden en met verwijzingen naar zelftests.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Samenwerking door organisaties: gezamenlijk transitie- en talentmanagement

waarden die werkenVeel organisaties zijn niet groot genoeg om, bijvoorbeeld bij reorganisaties, medewerkers van werk naar werk te begeleiden binnen de eigen organisatie. Eigenlijk geldt hetzelfde voor talent-management: niet iedere organisatie is groot genoeg om altijd werk te kunnen bieden dat past bij (wijzigende) talenten van medewerkers. Een oplossing is de structurele samenwerking op het gebied van arbeidsmobiliteit door verschillende organisaties binnen de eigen regio of de eigen sector.

Onlangs las ik over een praktijkvoorbeeld van regionale-sectorale samenwerking in het zogenoemde Gelders Arbeidsmarkt Model (GAM). De uitgangspunten hiervan staan beschreven in het boek ‘Waarden die werken’ (2015) uitgebracht door de Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn.

De ondertitel van het boek luidt: ‘bruggen slaan naar een flexibele arbeidsmarkt’. Of zoals de initiatiefnemers zelf de aanleiding voor hun samenwerking verwoorden: “De arbeidsmarkt staat sterk onder druk. De ene werkgever moet krimpen of gaat failliet, terwijl de andere juist extra mensen nodig heeft. Gelderse zorg- en welzijnsorganisaties hebben daarom de handen ineen geslagen. Zij zorgen er enerzijds voor dat kennis en expertise voor de sector blijven behouden. Anderzijds dat zij zelf flexibel kunnen inspelen op over- en onderbezetting van personeel, én dat de klant krijgt wat hij nodig heeft”.

Vacatures

Klantgerichte manager Wonen (Lisse)

Sociale huurwoningen zijn schaars. Ook in de Bollenstreek is de vraag ernaar nog steeds vele malen groter dan het aanbod. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Parttime Master Bedrijfskunde ErasmusUniversiteit

Combineer opleiding, werk en privé en verhoog je waarde in minder dan 2 jaar. DOWNLOAD DE BROCHEURE Lees verder

Waarom het werken met rollen de wendbaarheid van organisaties verhoogt

rollenIn een dynamische omgeving is een organisatie steeds bezig met het afstemmen van de samenstelling van het personeelsbestand op de gewijzigde omstandigheden. Dit artikel laat zien hoe het werken met rollen bijdraagt aan het aanpassingsvermogen (wendbaarheid of ‘agility’) van een organisatie.

Traditioneel

Een organisatie wil output (producten of diensten) leveren en heeft daar capaciteit voor nodig in de vorm van mensen en middelen. Afhankelijk van het soort output zijn daarvoor medewerkers nodig met bepaalde competenties. De vraag wordt vastgelegd in functie- en taakbeschrijvingen.

Mensen hebben van nature bepaalde kwaliteiten en talenten en ontwikkelen deze door opleiding en ervaring tot competenties. Met hun aanbod kunnen zij resultaten leveren in een bepaalde functie- of taak binnen de organisatie.

werken met rollen 1

Werken met rollen

Traditioneel gaan organisaties uit van hun vraag. Steeds meer organisaties gaan (ook) uit van het aanbod van talenten van hun medewerkers (‘talentmanagement’). De koppeling tussen talent en functies vindt daarbij plaats in ‘rollen’.

Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?

Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance en/of competentiemanagement, ontwikkel- en (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.

Van structuur naar flexibiliteit

Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Als u een keer geen zin heeft om te lezen, maar lekker op de bank kennis over innovatief organiseren wilt vergaren, kijk dan naar dit boeiende filmpje! 

Volgens Hamel is deze innovatie van de rol van management hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Organisatiebesturing: van controle naar vertrouwen. Hoe richt je dat in?

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

tabel organisatiebesturing

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Organiseer wendbaar waar dat nodig is

Het is aantrekkelijk om een wendbare en flexibele organisatie te zijn. Soms zelfs noodzakelijk om te overleven. Maar er zijn situaties waar investeren in flexibiliteit minder nut heeft. Wendbaar en flexibel organiseren is populair. Maar wanneer heeft dat ook echt nut? In dit blog een handreiking om te kijken waar flexibiliteit er toe doet.

De bedoeling, ambtenaar 2.0 en waarom-ook-al-weer

In de publieke en zorgsector strijden Paul ’t Hart en Wouter Hart & Marius Buiting om de aandacht met respectievelijk hun Ambtelijk Vakmanschap 3.0 en Verdraaide organisaties; terug naar de bedoeling. In alle hectiek zouden we maar zomaar vergeten dat Simon Sinek met zijn Waarom-vraag recent ook al aan de bedoeling sleutelde. Veel organisaties die anders wilden organiseren, zette ineens hun kaarten op één van de auteurs met hun inspirerende boodschappen.

Werk verdelen en producten leveren

Wat we ook bedenken om organisaties in te richten, uiteindelijk draait het altijd om het leveren van producten en diensten waar klanten voor (willen) betalen. Producten en diensten die worden gemaakt en geleverd door vakbekwame medewerkers. Een beetje baas verliest daarnaast ook de tevredenheid van de medewerker niet uit het oog, want een tevreden medewerker verhoogt aanzienlijk de kans op een tevreden klant.

Tevreden klanten en medewerkers krijg en houd je door het bedrijf slim in te richten.

Managementlessen van de baviaan

Onlangs las ik een intrigerend artikel van Bob Sutton. Hij hoort bij de groep wetenschappers die het evidence-based management hoog in het vaandel hebben staan. In zijn artikel verwijst hij naar onderzoek van Robert Sapolsky. Sinds een uitzending van VPRO’s Bonobo-Bo ben ook ik fan van Robert Sapolsky. Deze onderzoeker van onze neven, de bavianen, kwam tot verrassende ontdekkingen. Het is een aanrader om op internet meer over deze langharige wetenschapper te weten te komen. Kunnen we wat leren van de zaken die de neurowetenschapper en bioloog Sapolksy in zijn langjarige studie meemaakte met de bavianen?  Zijn onderzoek laat zien hoe een vuilnisbelt met bavianen ons managementlessen kan leren.

Het verhaal begint in 1978 in het Afrikaanse Kenia. Sapolsky volgt daar meer dan 20 jaar een troep bavianen met de naam de Vuilnisbelt Gang. Deze groep foerageert op het afval dat de toeristen daar achter laten nabij hun lodge. Sapolksy had al waargenomen dat de lager geplaatste mannen constant op hun hoede zijn als er een ‘leidinggevende’ in de buurt komt. Onrustig volgen ze de bewegingen van de alfa’s. De agressieve mannetjes hebben het alleenrecht om te eten van de vuilnisbelt. De onderdanen en de vrouwtjes moeten maar zien hoe ze in hun levensonderhoud voorzien. Tussen 1983 en 1986 levert de vuilnisbelt een verrassing: geïnfecteerd vlees is op de berg terecht gekomen. Dit leidt tot sterfte van 46 % van de machthebbers. Wat er gebeurt nadat de leiders van de groep zijn wegvallen, is fascinerend.

Nieuwste inzichten en best practices voor innovatief organiseren

innovatief organiseren omslag deel 4‘Sociale innovatie is eerst je eigen organisatie verbeteren zodat je nieuwe producten en diensten kunt genereren’, aldus professor Henk Volberda. Sociale innovatie, ofwel innovatief organiseren, wordt steeds vaker een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan? Hoe mobiliseer je de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers in de organisatie? En dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders, dus voor aandeelhouders, management en medewerkers. En hoe zorg je ervoor dat het werkt op de korte termijn (presteren), maar ook op de lange termijn (leren)?

De zoektocht naar de theorie en praktijk van innovatief organiseren al veel inzichten opgeleverd. Deze heb ik de afgelopen jaren gepubliceerd op InnovatiefOrganiseren.nl en in 2014 gebundeld in een drietal e-books. De ontwikkelingen staan echter niet stil en regelmatig komen nieuwe inzichten beschikbaar. De belangrijkste nieuw inzichten heb ik nu gebundeld in ‘Innovatief Organiseren: Nieuwste inzichten en best practices’.

De komende jaren zullen we ongetwijfeld weer veel nieuwe start-ups zien met allerlei disruptieve technologieën en business modellen, net zoals de afgelopen jaren Uber en AirBnB. Dit soort startende organisaties is bijna altijd, van nature, georganiseerd volgens de innovatieve best-practices. Daarnaast zijn er tienduizenden bestaande organisaties die ook nieuwe technologie in gebruik zullen nemen. Ook voor hen geldt dat technologische innovatie alleen succesvol zal zijn met sociale innovatie.