HRM

Veel onduidelijkheid over productiviteit van oudere werknemers

productiviteit ouderenVorig jaar was er veel commotie rond het voorstel van Capgemini om oudere werknemers een loonoffer te vragen met als argument dat hun marktwaarde gedaald is. In veel dagbladen en websites is dit bericht opgenomen en vanuit verschillende standpunten becommentarieerd. Opvallend hierbij is dat bijna iedereen klakkeloos het standpunt overneemt dat de productiviteit van oudere werknemers lager is. Want is dat werkelijk zo?

Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat Nederland één van de weinige landen is waar het salaris continu stijgt met de stijgende leeftijd. We kunnen dus als feit aannemen dat oudere werknemers duurder zijn dan jongere werknemers. Over hun toegevoegde waarde is echter veel minder bekend. In een opiniestuk in het FD stelt professor Strikwerda dat met de huidige stand van de informatietechnologie het mogelijk is geworden om van iedere individuele medewerker de toegevoegde waarde te berekenen en op grond daarvan het salaris te bepalen. Hiermee wordt een beloningsbeleid van ‘beloning naar toegevoegde waarde’ haalbaar.

HR functie voor de wendbare en lerende organisatie

Esther Visser in: Gastcolumns,HRM 12 okt 2014

stone 2014-2015Veel mensen in organisaties zijn gefrustreerd: voelen zich betutteld, vastgezet of beperkt in hun handelen. Als HR professional gaat me dat aan het hart. Wat is er toch gebeurd?

Buiten, op congressen en op het internet, wordt er druk gediscussieerd: er is een nieuw tijdperk ontstaan in organiserend Nederland. Er wordt gesproken in termen als het nieuwe organiseren, klantwaarde, co-creatie, zelfsturing, creativiteit, vertrouwen en dienend leiderschap. Werk je nog met functiebeschrijvingen? Dan ben je niet toekomstbestendig. Twee keer per jaar een functionerings- of beoordelingsgesprek? Niet van deze tijd!

Wat me hierbij opvalt is dat vooral de externe adviseurs, freelancers en consultants aan het woord zijn. Mezelf incluis. Niet zelden mensen uit het HR-vakgebied die uit loondienst zijn gegaan omdat ze op de HR afdeling te weinig ruimte hebben ervaren. Te weinig ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en ervoor kiezen om meer ervaring op te doen op het gebied van ondernemerschap, innovatie en het leveren van unieke toegevoegde waarde.

Wie anders organiseert, verschuift grenzen

foto 24Anders organiseren, innovatief organiseren en sociale innovatie zijn termen die niet alleen op organisaties slaan, maar ook een beroep doen op de identiteit van medewerkers. Wie klassiek is georganiseerd, ontleent zijn/haar positie vaak aan de plek in de organisatie.

Jeroen Pepers (directeur A&O fonds Gemeenten) schrijft in zijn blog Grenzeloos organiseren zelfs het volgende: “Naast je functiebenaming is ook je salarisschaal in overheidsland van groot belang. Bij binnenkomst werd mij veelvuldig om mijn salarisschaal gevraagd. Wat op zijn zachtst gezegd wonderlijk is. Want wat heeft mijn schaal nu te maken met de toegevoegde waarde die ik zou kunnen leveren?”

Identiteit toen

Jeroen Pepers geeft in zijn blog aan dat iemands plaats in de organisatie blijkbaar bepalend is voor de identiteit van medewerkers: “Mensen leiden er een deel van hun identiteit uit, wat bij reorganisatie of ontslag tot vervelende identiteitskwesties leidt.”

Wie met innovatief organiseren of sociale innovatie aan de slag gaat, komt een keer tot de ontdekking dat niet iedereen het een prettig idee vindt de oude en vertrouwde functie los te laten.

Met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers!

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM 17 aug 2014

Hebben succesvolle leiders bepaalde kenmerkende persoonlijke eigenschappen? En zo ja, welke zijn dat dan? Deze vragen zijn de afgelopen jaren vele malen onderzocht en met de antwoorden zijn vele managementboeken gevuld.

Onlangs las ik echter een ontluisterend meta-onderzoek – een onderzoek naar de uitkomsten van andere onderzoeken hierover van de afgelopen 30 jaar – en de conclusie hiervan was dat er eigenlijk geen specifieke kenmerken zijn die statistisch significant zijn voor de verklaring van succes. Met andere woorden: succesvolle leiders zijn net zo vaak bescheiden of autoritair als gewone medewerkers en waar de ene leider succesvol is door autoritair te zijn is de andere dat door bescheiden te zijn en ruimte te laten voor de medewerkers. Hoewel niet statistisch significant, waren de enige opvallend vaak voorkomende kenmerken van succesvolle leiders: intelligentie, extraversie en actiegerichtheid.

‘Job sharing': omarm de behoefte op de arbeidsmarkt en doe er je voordeel mee

Karin Zijlstra in: Gastcolumns,HRM 6 jul 2014

JobShare_logoMet de aantrekkende economie speelt personeelsbeleid en -ontwikkeling voor bedrijven opnieuw een grote rol. Om de juiste medewerkers aan te trekken, is het belangrijk voor hun een aantrekkelijke werkgever te zijn. Daarvoor is het essentieel om in te spelen op de behoeften van de arbeidsmarkt. In toenemende mate is er behoefte aan een flexibele aanpak en deeltijd mogelijkheden voor een betere balans tussen werk en privé. Hoe ga je daar als werkgever mee om? ‘Job sharing’ biedt hiertoe interessante mogelijkheden.

Job Sharing

Job sharing is de methode waarbij twee mensen samen één fulltime functie bekleden. Dit kan op verschillende manieren ingezet worden en een substantiële bijdrage leveren aan het behouden, terughalen en aantrekken van specifieke doelgroepen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de behoefte aan meer vrouwelijk talent op leidinggevende posities.

‘Hoezo, de baas?’: over het gedrag van managers en het effect hiervan op medewerkers

Eburon Velthuijs3.inddOnlangs verscheen het nieuwe boek van Katinka Velthuijs: ‘Hoezo, de baas?’. Het boek heeft als ondertitel ‘van lijstjes naar leiderschap’ en gaat over de nadelen van ‘traditioneel, hiërarchisch leidinggeven’ en de voordelen van ‘nieuw, mensgericht leidinggeven’.

Volgens Velthuijs lijden veel bedrijven aan dezelfde kwaal: ze richten zich alleen nog maar op efficiency en winstbejag. Het gevolg hiervan is dat bedrijven het drukker hebben met het behalen van hun eigen doelstellingen dan met het leveren van waarde voor de klant. Kwaliteit en service zijn geen vanzelfsprekend uitgangspunt meer, maar een gunst die veel bedrijven alleen nog bereid zijn te verlenen onder grote druk.

Velthuijs onderzoekt in haar boek de consequenties van deze verschuiving van externe naar interne gerichtheid. En vooral wat deze verschuiving voor gevolgen heeft voor de medewerkers. Verder bekijkt ze hoe de verschraling van arbeidsvreugde, die hier een direct gevolg van is, kan worden tegengegaan en hoe medewerkers weer eer van hun werk kunnen krijgen. Ze beschrijft een nieuwe manier van leidinggeven die meer ruimte biedt aan de persoonlijke talenten van medewerkers en deze optimaal weet te benutten.

Burn-out binnen de organisatie, waar ligt de grens?

stress het nieuwe werken hnwSteeds vaker wordt het bedrijfsleven geconfronteerd met modeziekten, zoals faalangst, depressies en burn-outs. En om bij het laatstgenoemde te blijven: een burn-out is een vorm van emotionele uitputting, waar steeds meer werknemers onder leiden of zoals de Amerikaanse gezondheidsdeskundige Sandy Smith beschrijft in haar blog: ‘a physical, mental and emotional exhaustion from long-term investment in demanding situations. Fatigue or frustration from commitment to a cause, a company or relationship that is no longer rewarding’.

Het lijkt onvermijdelijk. Niet alleen heeft men te maken met klanten en partners die aan de andere kant van de wereld op andere tijden werkzaam zijn. Ook komen zowel privé als werkgerelateerde berichten binnen op de enige smartphone. Heel handig om alles op een enkel apparaat te ontvangen, maar hierdoor is het onmogelijk om thuis of onderweg niet aan werk te denken.

Maar de tegeneffecten zijn zichtbaar aan het worden binnen organisaties.

‘Job crafting’: een manier om problemen met motivatie op te lossen

Eric Alkemade in: Gastcolumns,HRM 6 jun 2014

alignmentDit artikel is een vertaling van het artikel ‘5 Ways to help improve an employee alignment problem’ van David Facer, Susan Fowler en Drea Zigarmi van ‘The Ken Blanchard Companies’.

Mijn gesprekken met managers over de motivatie van hun medewerkers gaan vaak over manieren om de motivatie van medewerkers voor hun werk te verhogen. Managers beschrijven daarbij ook waarom zij het nodig vinden dat medewerkers ‘meer gemotiveerd’ moeten worden. Meestal is dat om de belangrijke doelen (of taken) te realiseren die de organisatie van hun verwacht en waarvoor zij verantwoordelijk zijn.

Echter, spreken over hoeveel iemand gemotiveerd moet zijn, is meestal niet erg nuttig. Daarom vraag ik de managers of zij ‘meer gemotiveerd’ kunnen vervangen door een meer specifieke aanduiding. Dan betekent ‘meer gemotiveerd’ meestal dat de manager wil dat medewerkers vrijwillig, dus zonder manipulatie door of dwang van iemand, doen wat van hun verwacht wordt. Daarna sturen we het gesprek in de richting van de vraag die managers zichzelf zouden moeten stellen: ‘hoe kan ik medewerkers helpen om te doen wat verwacht wordt?’.

De grootste vraag: transitie, de organisatie ‘kantelen’. Hoe?

Alle organisaties moeten ‘kantelen’: méér bieden met minder personeel en met minder geld. Hoe doe je dat? Dat lijkt wel de grootste vraag in de huidige tijdgeest. Wie daar een antwoord op heeft, overleeft. Wie stilstaat, wordt irrelevant. Praktisch gezien komt het erop neer, dat innovatief ondernemen in plaats van besturen komt, zelfsturing in plaats van management, bottom-up in plaats van top-down en dat de organisatie ketenpartner, kennis- en servicecenter wordt. Maar hoe blijven de medewerkers betrokken?

In het artikel ‘Vijf managementrollen voor het verhogen van betrokkenheid’ op de website van P&O Actueel wordt Jane Sparrow aangehaald die beschrijft hoe managers kunnen bouwen aan betrokkenheid. Het vergroten van de vaardigheden en het vertrouwen van managers met betrekking tot het betrokken krijgen en houden van medewerkers is de enige manier om als organisatie duurzaam succesvol te zijn, aldus Sparrow. Zij heeft daartoe vijf rollen geïdentificeerd die een cruciale rol spelen bij het vergroten van de medewerkerbetrokkenheid.

001_RBIAdam-image-1211091

Human Performance Management als resultaatverantwoordelijke stafafdeling. Kan dat wel?

hpo coachingVanuit overlevingsdrang en een gevoel van urgentie concentreren veel organisaties zich op korte termijn acties en kostenbesparing. Externen spelen hierop in met programma’s gericht op efficiency, standaardisatie en foutreductie (LEAN). Hoewel logisch en begrijpelijk, beseffen veel organisaties niet dat een eenzijdige focus op efficiency hun continuïteit in gevaar brengt. Efficiënte processen hebben immers alleen meerwaarde als deze bijdragen aan de juiste (eerder gemaakte) strategische keuzes.

Uit wetenschappelijk onderzoek naar High Performing Organisaties (HPO’s) die bovengemiddeld presteren, blijkt dat de succesfactoren van succesvolle organisaties te verdelen zijn in Effectiviteit factoren (het wat) en Efficiency factoren (het hoe). Taak van het management is deze elementen met elkaar te verbinden, zowel intern (collegiale samenwerking) als extern (afstemming van de contacten met klanten en samenwerkingspartners, ‘social business’).

In een recent onderzoek van Boston Consulting Group en de European Association for People Management geven ruim 20 Europese HR Managers als Top 3 HRM prioriteiten aan:

Laatste reacties

Patrick Van Alboom, 8 dgn geleden

Het kernonderwerp van het boek is hoogstinteressant (ik ben in mijn eigen praktijk me…

reactie op: ‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren
Ellis Brinkman, 10 dgn geleden

Je rol aanpassen aan de omstandigheden. Privé doen we het allemaal. De grootste stap …

reactie op: Waarom het werken met rollen de wendbaarheid van organisaties verhoogt
Wil Houtzager, 10 dgn geleden

Dit artikel beschrijft de klem waarin functiewaardering al ruim een decennium blijft …

reactie op: Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie