ManagementSite Netwerk

Tag: HRM

Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

Veel artikelen op InnovatiefOrganiseren gaan over de kenmerken, de best-practices van de ‘nieuwe organisatie’ en maar weinig artikelen gaan over wat je moet veranderen om van een ‘oude’ naar een ‘nieuwe’ organisatie te komen. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te veranderen?’ ofwel: ‘welke knoppen moeten we aan draaien?’.

Voor een volledige transformatie van een organisatie van ‘oud’ naar ‘nieuw’ moeten eigenlijk alle aspecten van deze organisatie veranderd worden. Van het leiderschap tot aan de huisvesting. Maar wat is efficiënt om de bal snel aan het rollen te krijgen zodat de rest als bijna vanzelf volgt? Hiervoor heb ik het ‘veranderaspecten-model ’ ontwikkeld.

overall aanpak

Het eerste veranderaspect, de ‘relaties met omgeving’ geeft richting aan alle andere aspecten.

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties

Het nieuwe boek van Daniel Ofman, ‘Inspiratie en inzet in organisaties’ (2014), heb ik in één ruk uitgelezen. De heldere manier van uitleggen, de bruikbaarheid van zijn modellen en de herkenbaarheid en menselijke maat van zijn ideeën spraken mij erg aan.

In het boek van Ofman kunnen twee delen met ieder een eigen thema onderscheiden worden. In het eerste deel legt Ofman de nadruk op het belang van een integrale aanpak voor het faciliteren van ontwikkelingsprocessen binnen organisaties en in het tweede deel laat hij zien hoe zijn eerder geformuleerde model van de kernkwadranten praktisch toepasbaar is in deze integrale aanpak.

Integrale organisatieontwikkeling

Volgens Ofman zijn de thema’s die in elke organisatie, elke dag, in elke bijeenkomst en bij ieder onderwerp aan de orde zijn en aandacht vragen, HET, WIJ en IK:

Advertorial

DEEL UW KENNIS, SCHRIJF MEE

Kom ook met uw ervaringen of ideeën! Doe mee met 1017 andere professionals. Lees verder

Zelfsturende teams: Onbedoeld geen verandering rondom klant

duizeligWe willen graag dat de cliënt meer regie neemt en zelfredzaam wordt en dat willen we dan logischerwijze ook voor de medewerkers ‘aan het bed’ (de zorgprofessional). Bovendien is ons duidelijk gemaakt, door onder meer de politiek, dat wijken en lokale netwerken steeds belangrijker worden. Mede hierom gaan organisaties in zelfsturende, zelforganiserende en/ of zelfstandige teams (ZZZ-teams) werken. De redenering is niet zo gek: Doordat medewerkers meer regelruimte hebben (ze mogen meer bepalen en kunnen meer zelf regelen) kunnen ze sneller acteren richting de klant en verschil maken voor een klant. Hierbij rekening houdend met de unieke waarde van het systeem van de klant.

Onbedoeld nog niet bereikt. Dat is mooi, maar inmiddels ben ik de afgelopen tijd bij zoveel organisaties betrokken die met deze ontwikkeling bezig zijn. Het valt me steeds meer op dat alle aandacht en focus uitgaat naar de wijze van organiseren binnen en rondom de teams en dat er vaak te weinig aan de klant toe wordt gekomen, laat staan om anders met klanten te werken (‘naar zorgen dat’ en ‘handen op de rug’ etc). Onbedoeld bereiken veel organisaties nog niet wat ze wel voor ogen hadden.

Rapport ‘Werken aan de robotsamenleving’

Het rapport onder de titel ‘Werken aan de robotsamenleving’ van het Rathenau Instituut is een interessant document aan de hand waarvan gedebatteerd kan worden over de thema’s slimmer werken en sociale innovatie in de 21e eeuw.

Een van de conclusies is dat ‘baanpolarisatie’ gaat ontstaan: door automatisering blijven er banen over voor hoog- en voor laagopgeleiden, maar verdwijnen juist banen op middelbaar niveau. De mensen op middelbaar niveau moeten doorstromen naar andere sectoren waar wel werk is. Scholing wordt genoemd als een belangrijke manier om mensen voor te bereiden op verandering. Mensen moeten zich concentreren op vaardigheden waar computers slecht in zijn zoals creativiteit. Een van de aanbevelingen van het Rathernau Instituut is een brede maatschappelijke discussie over de rol van technologie in onze beschaving.

folkemodet

Naar mijn mening zou Nederland in navolging van Zweden met het ‘Almedalveckan’ op Goteland en Denemarken met het ‘Folkemødet’ op Bjornholm een uniek platform moeten organiseren dat jaarlijks plaatsvindt.

Organisatorische inteelt

Kabouter SpillebeenDe zelfgenoegzame reactie van het universiteitsbestuur van de Universiteit van Amsterdam (UvA) op de bezetting van het Maagdenhuis schetst in een notendop de problematiek van de organisatorische monocultuur. In de biologie is men er allang achter dat inteelt leidt tot ongewenste eenvormigheid van de populatie, met verzwakking en in het uiterste geval het volledig uitsterven van het ras tot gevolg.

Inteelt (de; v(m)):
Voortplanting binnen een kleine groep van aan elkaar verwante mensen of dieren.

Inteeltdepressie:
Achterblijvende groei ontstaan door herhaaldelijke zelfbestuiving.

Toch gaan veel organisaties onverminderd door met het creëren van een monocultuur bestaand uit medewerkers die, naast een grenzeloze ambitie om hogerop te komen, een heilig ontzag hebben voor de heersende hiërarchie. Zij handelen blind in de van hogerhand opgelegde lijn en hoeven zich dus nooit af te vragen wat ze er zélf van vinden.

Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?

Een gebruikelijke definitie voor ‘innovatief organiseren’ of voor ‘sociale innovatie’ is: iedere vernieuwing gericht op verbetering van het samenwerken van mensen in organisaties. Zo gedefinieerd was de invoering van de lopende band begin vorige eeuw ook een sociale innovatie. Deze definitie geeft dus geen norm over wat goed of gewenst innovatief organiseren is. Dat is ook lastig omdat nieuwe inzichten komen en gaan waardoor de norm steeds verschuift. De vraag die ik in deze column wil beantwoorden, is: ‘wat zijn op dit moment de ‘best-practices’ voor innovatief organiseren?’.

plaatje meurs hrm

Als je aan de slag wilt met innovatief organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens mij zijn de 10 best-practices voor innovatief organiseren op dit moment:

1. Inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie (‘richting geven’). Formuleer een prikkelende en uitdagende visie en ga daarover vervolgens met alle stakeholders, zowel extern als intern, de dialoog aan. Bij een goede ‘dialoog’ wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

Meer betrokkenheid en succes door gedeeld eigenaarschap

Bij innovatief organiseren kijken we meestal naar de besturing en organisatie binnen de onderneming. We kunnen echter ook kijken naar de externe besturing, de governance, van de onderneming. Want van wie en voor wie is de onderneming eigenlijk? En wie mag de onderneming eigenlijk besturen? Zoals Daniel Ofman zich af vraagt in zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ (1992): ‘waartoe dient het inspelen op de markt eigenlijk en voor wie doen we dat?’.

Bij deze vorm van innovatief organiseren hebben we het dan over zelforganisatie op het gebied van eigendom, besturing en leiding van de onderneming. In plaats van te werken in een onderneming waarvan de leiding ver weg zit in een hoofdkantoor en de – alleen in financiële resultaten geïnteresseerde – aandeelhouders verspreid zijn over de hele wereld, kunnen werknemers ook zelf eigenaar zijn van hun onderneming. Op YouTube staat een filmpje dat het bijbehorende gevoel van betrokkenheid en succes goed weergeeft, ‘We the Owners’:

Zou het niet mooi zijn: zelf verantwoordelijk zijn, delen in het succes en falen, echt ondernemen en samen werken aan je toekomst, dat gevoel van: ‘dit is ook mijn onderneming?’. Zou dat niet meer energie geven en zorgen voor betere beslissingen dan gewoon alleen maar werknemer te zijn? Ik denk van wel!

Benodigde competenties voor (persoonlijk) leiderschap

kleine manOnlangs las ik het artikel ‘The skills leaders need at every level’ van Jack Zenger gepubliceerd in de Harvard Business Review (HBR) van juli 2014. Het artikel beschrijft de uitkomsten van een uitgebreid onderzoek naar de competenties welke belangrijk gevonden worden door medewerkers en managers voor het goed functioneren op managementposities. Eigenlijk geeft het artikel een overzicht van competenties voor persoonlijk leiderschap want de conclusie van Zenger is dat dit de competenties zijn die je altijd nodig hebt om succesvol te zijn gedurende je hele loopbaan.

De aanleiding voor het onderzoek door Zenger was de vraag van een cliënt om een competentie-model te ontwikkelen voor hun programma voor leiderschapsontwikkeling. De gedachte achter deze vraag was dat medewerkers (potentiële leiders) op verschillende momenten in hun loopbaan verschillende competenties nodig zouden hebben.

Intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels zijn de belangrijkste motivators

arbeidsvoorwaarden en het nieuwe werkenEerder heb ik hier geschreven over het belang van ‘engagement’: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers als kritische succesfactor voor het verbeteren van de prestaties van een organisatie. In deze blog een samenvatting van enkele gerelateerde artikelen met onderzoeken waaruit blijkt dat motivatie bij medewerkers vooral ontstaat bij intrinsieke voldoening en door niet-financiële prikkels.

Het eerste artikel is ‘Myths and thruths about employee motivation’ van Ray Williams en is gepubliceerd in ‘Wired for succes’ (juli 2014). Dit artikel gaat over de onwaarheden (‘mythes’), die helaas steeds herhaald worden door consultants en managers, over factoren die leiden tot motivatie van medewerkers. Deze belangrijkste onwaarheden zijn:

Geld is de belangrijkste bron van motivatie: Keer op keer blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat financiële prikkels niet werken. Persoonlijke aandacht door de eigen manager daarentegen wel.

Belonen en straffen zijn de beste motiverende prikkels: Niet alleen blijkt uit onderzoek dat extrinsieke prikkels, zoals belonen en straffen, niet werken, maar ook blijkt uit onderzoek dat nooit is aangetoond dat een individuele beloning (of straf) leidt tot betere prestaties van de organisatie als geheel. Daarnaast zijn medewerkers allemaal verschillende individuen en zij zullen niet dezelfde beloning (of straf) accepteren als aansporing.