ManagementSite Netwerk

Tag: HRM

Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?

Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance en/of competentiemanagement, ontwikkel- en (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.

Van structuur naar flexibiliteit

Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Als u een keer geen zin heeft om te lezen, maar lekker op de bank kennis over innovatief organiseren wilt vergaren, kijk dan naar dit boeiende filmpje! 

Volgens Hamel is deze innovatie van de rol van management hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Organisatiebesturing: van controle naar vertrouwen. Hoe richt je dat in?

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

tabel organisatiebesturing

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Vacatures

directeur-bestuurder

U bent het boegbeeld van de organisatie en vertegenwoordigt deze in de markt en binnen het netwerk van stakeholders. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Netwerkleiderschap

Word die leider die zorgt voor de vertaalslag in de organisatie en daarbuiten. Co-produceren, samenwerken & verbinden Lees verder

Organiseer wendbaar waar dat nodig is

Het is aantrekkelijk om een wendbare en flexibele organisatie te zijn. Soms zelfs noodzakelijk om te overleven. Maar er zijn situaties waar investeren in flexibiliteit minder nut heeft. Wendbaar en flexibel organiseren is populair. Maar wanneer heeft dat ook echt nut? In dit blog een handreiking om te kijken waar flexibiliteit er toe doet.

De bedoeling, ambtenaar 2.0 en waarom-ook-al-weer

In de publieke en zorgsector strijden Paul ’t Hart en Wouter Hart & Marius Buiting om de aandacht met respectievelijk hun Ambtelijk Vakmanschap 3.0 en Verdraaide organisaties; terug naar de bedoeling. In alle hectiek zouden we maar zomaar vergeten dat Simon Sinek met zijn Waarom-vraag recent ook al aan de bedoeling sleutelde. Veel organisaties die anders wilden organiseren, zette ineens hun kaarten op één van de auteurs met hun inspirerende boodschappen.

Werk verdelen en producten leveren

Wat we ook bedenken om organisaties in te richten, uiteindelijk draait het altijd om het leveren van producten en diensten waar klanten voor (willen) betalen. Producten en diensten die worden gemaakt en geleverd door vakbekwame medewerkers. Een beetje baas verliest daarnaast ook de tevredenheid van de medewerker niet uit het oog, want een tevreden medewerker verhoogt aanzienlijk de kans op een tevreden klant.

Tevreden klanten en medewerkers krijg en houd je door het bedrijf slim in te richten.

Managementlessen van de baviaan

Onlangs las ik een intrigerend artikel van Bob Sutton. Hij hoort bij de groep wetenschappers die het evidence-based management hoog in het vaandel hebben staan. In zijn artikel verwijst hij naar onderzoek van Robert Sapolsky. Sinds een uitzending van VPRO’s Bonobo-Bo ben ook ik fan van Robert Sapolsky. Deze onderzoeker van onze neven, de bavianen, kwam tot verrassende ontdekkingen. Het is een aanrader om op internet meer over deze langharige wetenschapper te weten te komen. Kunnen we wat leren van de zaken die de neurowetenschapper en bioloog Sapolksy in zijn langjarige studie meemaakte met de bavianen?  Zijn onderzoek laat zien hoe een vuilnisbelt met bavianen ons managementlessen kan leren.

Het verhaal begint in 1978 in het Afrikaanse Kenia. Sapolsky volgt daar meer dan 20 jaar een troep bavianen met de naam de Vuilnisbelt Gang. Deze groep foerageert op het afval dat de toeristen daar achter laten nabij hun lodge. Sapolksy had al waargenomen dat de lager geplaatste mannen constant op hun hoede zijn als er een ‘leidinggevende’ in de buurt komt. Onrustig volgen ze de bewegingen van de alfa’s. De agressieve mannetjes hebben het alleenrecht om te eten van de vuilnisbelt. De onderdanen en de vrouwtjes moeten maar zien hoe ze in hun levensonderhoud voorzien. Tussen 1983 en 1986 levert de vuilnisbelt een verrassing: geïnfecteerd vlees is op de berg terecht gekomen. Dit leidt tot sterfte van 46 % van de machthebbers. Wat er gebeurt nadat de leiders van de groep zijn wegvallen, is fascinerend.

Nieuwste inzichten en best practices voor innovatief organiseren

innovatief organiseren omslag deel 4‘Sociale innovatie is eerst je eigen organisatie verbeteren zodat je nieuwe producten en diensten kunt genereren’, aldus professor Henk Volberda. Sociale innovatie, ofwel innovatief organiseren, wordt steeds vaker een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan? Hoe mobiliseer je de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers in de organisatie? En dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders, dus voor aandeelhouders, management en medewerkers. En hoe zorg je ervoor dat het werkt op de korte termijn (presteren), maar ook op de lange termijn (leren)?

De zoektocht naar de theorie en praktijk van innovatief organiseren al veel inzichten opgeleverd. Deze heb ik de afgelopen jaren gepubliceerd op InnovatiefOrganiseren.nl en in 2014 gebundeld in een drietal e-books. De ontwikkelingen staan echter niet stil en regelmatig komen nieuwe inzichten beschikbaar. De belangrijkste nieuw inzichten heb ik nu gebundeld in ‘Innovatief Organiseren: Nieuwste inzichten en best practices’.

De komende jaren zullen we ongetwijfeld weer veel nieuwe start-ups zien met allerlei disruptieve technologieën en business modellen, net zoals de afgelopen jaren Uber en AirBnB. Dit soort startende organisaties is bijna altijd, van nature, georganiseerd volgens de innovatieve best-practices. Daarnaast zijn er tienduizenden bestaande organisaties die ook nieuwe technologie in gebruik zullen nemen. Ook voor hen geldt dat technologische innovatie alleen succesvol zal zijn met sociale innovatie.

Innoveren: de strategisch rol van HR

Innoveren is het proces van ideeën over nieuwe diensten, producten, businessmodellen en organisatievormen omzetten in werkelijkheid. Cruciaal in dat proces zijn de mensen die waarde willen creëren voor de organisatie en maatschappij en passie hebben voor verbeteren en vernieuwen. In veel organisaties echter schiet het innovatievermogen tekort en is de rol van HR zeer beperkt. Wat is de (strategische) rol van HR om dat vermogen te vergroten? Competentie-management werkt onvoldoende – wat wel?

Efficiency en productie waren lange tijd de leidende thema’s voor organisaties. De focus van HR lag bij mensen die optimaal bijdragen aan de productie. In de huidige context van ‘meer met minder’ lijken organisaties nog steeds voor een efficiencyvraagstuk te staan. Maar schijn bedriegt: de leidende vraag van nu is niet efficiency, maar is capaciteiten opbouwen om steeds te kunnen innoveren.

‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren

reinventing organizationsOnlangs is de Nederlandse vertaling verschenen van het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux. Enkele maanden geleden las ik de oorspronkelijke, Engelstalige versie. Graag breng ik dit uitstekende boek (nogmaals) onder uw aandacht.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in dpe geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

Talent heeft andere woorden nodig

TaalTalentmanagement past mooi bij het sentiment van onze huidige maatschappij. Hedonisme, narcisme, aanpassingsvermogen, zelfredzaamheid, globalisering en robotisering; zomaar een paar plakkers waarmee we de dynamiek om ons heen kunnen labelen. Hoe komt het dan dat talentmanagement in organisaties vaak moeizaam van de grond komt? Of dat talentmanagement zich beperkt tot de toppers of is ingekapseld in projecten? Talent gedijt blijkbaar beter buiten bestaande organisatiestructuren.

Lenen van andermans podium

Talent komt in verschillende soorten en maten. Het vergt al talent om deze soorten en maten te herkennen en te waarderen. In de wereld van sport, spel en zang waardeert de kijker de toppers. Door die aandacht zijn kleinkunst- en groot sporttalent dus de moeite van het jagen waard. Zij vertegenwoordigen tenslotte aandacht, succes en geld. Dus horen we graag uit de praktijk van de topsport en de kleinkunst podia hoe zij daar eindeloos vallen en opstaan, doorzetten en doorbijten. Vleugels krijgen en (leren) omgaan met tegenslagen.

Leidinggeven met de werking van de hersens in gedachten

hersens sociale interactieAl in 2009 publiceerde David Rock zijn artikel: ‘Managing with the brain in mind’. Het artikel heeft als ondertitel: ‘neurowetenschappelijk onderzoek onthult steeds meer over de menselijke kenmerken van high-performance organisaties’. Toch wordt anno 2015 door veel leidinggeven weinig gebruik gemaakt van deze bevindingen.

Uit recent neurowetenschappelijk onderzoek blijkt dat de hersenen een sociaal orgaan zijn. Belangrijke fysiologische en neurologische reacties in de hersens ontstaan vooral door sociale interactie. De meeste activiteit in onze hersens gaat over ons denken over andere mensen en over onszelf. Een bijzonder sterke reactie is hoe onze hersens, en daarmee ons gedrag en ons welbevinden, reageren op externe bedreigingen en beloningen.

Uit het onderzoek blijkt dat vijf kenmerken zorgen voor een high-performance organisatie met een klimaat dat zorgt voor een minimaal gevoel van bedreiging en voor maximaal gevoel van beloning bij haar medewerkers. Deze kenmerken zijn (in het Engels): Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, afgekort tot het acroniem SCARF.

Status (status)

Mensen zijn constant bezig met hun positie in de sociale hiërarchie en beoordelen iedere interactie met anderen op de gevolgen voor hun relatieve sociale status.