Tag: Innovatief organiseren

Organisatiebesturing: van controle naar vertrouwen. Hoe richt je dat in?

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertrouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

tabel organisatiebesturing

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Scoren: Altijd Met Elkaar Natuurlijk

“De komende jaren zullen we een verschuiving waarnemen. Creatieve doorbraken zullen niet meer komen van bekende geniale individuen. Deze doorbraken komen van samendenkende en -werkende gewone mensen wiens namen we nooit zullen kennen.”

Bovenstaande is een parafrase van een gezegde van Teresa Amabile, zij houdt zich al jaren bezig met creativiteit op de Werkvloer.

“Waar vind je nu meer ‘gewone mensen’ dan op de Werkvloer? Het verbaast me dat we die krachtbron vaak niet gebruiken.” Aan het woord is Fred van Beusekom, hij is lid van The Improvement Professionals (TIP). “Het viel me al vaker op dat bij het koffieapparaat het werk niet stopt. Problemen waar we tegenaan lopen, komen daar voorbij”, valt Bart van Muijden hem bij. Zoals zo vaak staan problemen nooit geïsoleerd op de Werkvloer. Als er een probleem is, heeft een ander er vaak al over nagedacht en gewerkt aan een verbetering. Het is de kunst mee te liften op die kennis. Vaak gebeurt door met elkaar in gesprek te gaan. Vragen stellen is een belangrijk onderdeel. Als we samendenken, gebeuren er soms mooie dingen.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Vacatures

Transport Manager (Rotterdam)

Heb jij ervaring met het oprichten van een transportnetwerk? Ga je een uitdaging niet uit de weg en ben je zelfstandig en oplossingsgericht? Solliciteer vandaag nog!In opdracht van MediaMarkt, is D... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Parttime Master Bedrijfskunde ErasmusUniversiteit

Combineer opleiding, werk en privé en verhoog je waarde in minder dan 2 jaar. DOWNLOAD DE BROCHURE Lees verder

‘The war on talent’ begint met een robbertje vechten over het functiehuis

We zitten midden in de oorlog om talent. Althans, als we de onheilsboodschappers uit de consultancy mogen geloven. Bedrijven zouden onvoldoende in staat zijn om slimme mensen, ‘young en high potentials’ te werven en te binden. En als dat wel lukt, dan zijn het er nog te weinig. Na een aantal projecten die ik zelf heb uitgevoerd, heb ik mijn twijfels: valt het wellicht allemaal wel mee als we maar stoppen met zoeken naar de schapen-met-vijf-poten?

Een complexe wereld

Onze omgeving wordt steeds complexer. Om met deze complexiteit om te gaan, is het verleidelijk om medewerkers te zoeken met steeds meer extra kennis en kunde. In de praktijk leidt dit tot de vraag om het schaap-met-vijf-poten, medewerkers die eigenlijk niet bestaan en geconfronteerd worden met een lat die wel erg hoog ligt. En nieuwe medewerkers worden daardoor duur. Als ze al zijn te vinden zijn.

De verleiding van breed uitvragen

Als ik kijk naar onze eigen praktijk dan lijkt het er op dat steeds meer organisaties beseffen dat er een grens zit aan het breed uitvragen op kennis en kunde. Binnen de overheid, zorg, welzijn en techniek zien we dat het weliswaar nog steeds de wens is dat medewerkers over veel verschillende competenties beschikken, maar dat het niet reëel is om mensen daarop te selecteren.

Maak je project voorspelbaar!

U kent dat wel. Voortdurend geharrewar welk project voorrang heeft omdat andere projecten dezelfde resources willen gebruiken. Opdrachtgevers die de scope verder ‘inkleuren’ – het welbekende voortschrijdend inzicht. Met alle gevolgen van dien. Het bijstellen van de planning bijvoorbeeld, meer gedetailleerd om nu wel de samenhang te kunnen bewaken. En extra inhuur om het projectbureau te versterken met extra overleg tot gevolg. De onvoorziene kosten komen ten laste van uw project.

Ondertussen blijven de projectresultaten achter bij de verwachtingen, waardoor een interne audit wordt uitgevoerd. Een kwaliteitsmanager wordt aangesteld voor opvolging van de verbeteracties. Maar… ondertussen blijven de projectresultaten nog steeds achter bij de verwachtingen.

Een lenige structuur

De TOC projectenaanpak* is een samenhangende set van maatregelen om projecten te plannen, uit te voeren en succesvol op te leveren. TOC biedt u handvatten voor een ‘lenige’ structuur van projectmanagement. Dat is nodig omdat u in projecten altijd geconfronteerd wordt met onzekerheid. Klantbehoefte ontwikkelt zich altijd en resources kunt u niet een half jaar vooruit plannen.

Als ervaren projectmanager krijgt u met TOC een praktische samenhangende set van tools en inzichten die uw prestaties aanzienlijk zullen verbeteren. De kunst in het managen van projecten is daarom niet om onzekerheden uit te bannen, maar om er snel en adequaat op te reageren. Zo zorgt u voor voorspelbare resultaten.

Agile HR: als mensen er écht toe doen!

agile hrSteeds vaker wordt aan mij gevraagd wat ‘Agile HR’ nou precies is? Er zijn wat mij betreft meerdere antwoorden mogelijk, wat aangeeft hoe nieuw dit begrip nog is. Soms worden de mensen bedoeld die Agile werken: de Agile human resources. Soms is het de Engelse vertaling van wendbaarheid: wendbaar HR. Twee antwoorden zijn dus mogelijk:

  • Agile HR = een manier van werken binnen de HR afdeling (Agile doen)
  • Agile HR = de wijze waarop de HR-functie bijdraagt aan het lerend vermogen van de organisatie en aan het centraal stellen van vakmanschap (Agile zijn)

Even terug naar Agile als concept: een hip antwoord op hoe organisaties kunnen omgaan met toenemende complexiteit en onvoorspelbaarheid. Want in dit VUCA-tijdperk worden leervermogen en wendbaarheid als cruciaal voor overleven gezien en willen de nieuwe generaties betekenisvol werken aan het ontwikkelen van hun talent.

Belangrijk bij Agile is dat er een gemeenschappelijke bedoeling (‘purpose’) wordt gevoeld: wat wil de organisatie zijn voor haar klanten? Daarnaast zijn snelheid, experimenteren, transparantie, vakmanschap en maximale regelruimte op de werkvloer door zelforganiserende teams belangrijke pijlers. Is het een hype of is het inmiddels mainstream geworden? Ik zeg het laatste!

Ongeveer 15 jaar geleden ingezet in de softwareontwikkeling, spreidt Agile zich nu ook langzaam uit naar andere bedrijfsfuncties als marketing, communicatie, finance en HR. Soms spontaan, vaker als reactie op de behoefte van de ICT-functie aan Agile ondersteuning van andere vakgebieden. Agile is inmiddels een verzamelterm geworden voor zowel een mindset, als voor verschillende werkwijzen zoals scrum, lean, lean start up en kanban. Wat betekent dit voor HR?

Kan ik in mijn eentje een organisatieverandering in gang zetten?

Als organisatieadviseur hoor ik regelmatig van managers en medewerkers de verzuchting: ‘wij willen wel innovatiever organiseren, maar onze directie wil niet veranderen, wat kan ik zelf doen om zaken in beweging te zetten?’.

Eigenlijk gaat deze vraag over (persoonlijk) leiderschap. Want als je echt iets wil, dan moet je jezelf richten op het doel dat je wilt bereiken en niet op de belemmeringen die mogelijk op je weg kunnen komen. Op YouTube staat een mooi filmpje dat laat zien hoe één jongen, door het goede voorbeeld te geven, mensen in beweging krijgt:

Een mooie beschrijving van leiderschap geeft Seth Godin in zijn boek ‘Tribes’ (2009): ‘uiteindelijk zijn mensen het makkelijkst de kant op te leiden die ze altijd al op wilden’. De leider is dan degene die deze onderstroom aanvoelt en omzet in actie.

‘Trust works!’: Over het belang van vertrouwen in organisaties en in relaties

abc van vertrouwenKen Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

Krachten van bestuurders zijn ook valkuilen voor integriteit. Hoe kan ‘ontsporing’ worden voorkomen?

elephantinboradroomDe laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

Denkadviseren: een andere aanpak voor het veranderen van organisaties

Veel theorie over het veranderen van organisaties gaat over het doel, de projectmatige aanpak, de instrumenten voor analyse en over de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer. Typisch bij de aanpak van dit soort veranderingen is dat de opdrachtgever het probleem buiten zichzelf ziet: de opdrachtgever geeft opdracht aan de opdrachtnemer, of adviseur, om het probleem op te lossen. De aanpak die de opdrachtnemer of adviseur dan volgt, is vaak technisch van aard. Een andere insteek is het zogenaamde ‘denkadviseren’. Bij denkadviseren begint het advieswerk al in het intakegesprek met de opdrachtgever. De adviseur richt zich daarin op de opdrachtgever omdat die nadrukkelijk wordt gezien als onderdeel van het verbeteringstraject. Daarnaast richt de adviseur zich niet alleen op de inhoud van het probleem, maar vooral op het wijzigen van disfunctionele denkmodellen en relaties binnen de organisatie. Onderstaand bespreek ik twee boeken over deze andere kijk op veranderen:

  • ‘Denkadviseren, over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties’ (2010) van Edu Feltmann e.a.;
  • ‘Hoe ik verander, anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’ (2015) van Shirine Moerkerken.