Tag: Leiderschap

Veranderen: een chaotisch proces

Tromgeroffel, opzwepende muziek en een lichtshow vinden hun weg richting de toehoorders. Veel bedrijven organiseren een druk bezochte bijeenkomst om te communiceren met de medewerkers. De medewerkers  vullen de zaal en wachten geduldig af wat er gaat komen. Het is vaak niet voor het eerst dat ze dit ondergaan. Vaak gaan de mededelingen over de stand van zaken. Maar soms grijpt de boodschap dieper in. Dan gaat het over organisatieverandering. In de pauze gaan de rokers gaan naar buiten. En natuurlijk is er de mogelijkheid voor een toiletbezoek.

Aan het woord is Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management, die eens een veranderingstraject begeleidde: “Bij een bezoek aan het urinoir kon ik het niet helpen getuige te zijn van de volgende dialoog:  ‘Wat een gezeik hè! Wat hebben we hier nou aan? En hoorde je die manager? Wat een kulverhaal. Hoe lang duurt het eigenlijk nog? Zouden we niet eerder weg kunnen gaan?’”.

Het is frappant hoe verschillend het begrip is van de verspreide informatie. De sprekers, vaak het management of een ingehuurde, brengen het bericht ‘on stage’. Kijkend de zaal in denken ze dat de woorden 1-op-1 binnenkomen. Maar wat gebeurt in de hoofden van de medewerkers, ‘off-stage’?

Over de maatschappelijke onderneming, het ondernemingsmodel van de toekomst!

De essentie van een onderneming is dat deze waarde creëert, dus dat de waarde van de output groter is dan die van de inputs. De grote vraag is: wie komt welke deel van de gecreëerde waarde toe en wie heeft de zeggenschap daarover? Wordt de waarde eerlijk verdeeld over klanten, aandeelhouders en medewerkers? De laatste tijd zijn er steeds meer signalen dat deze verdeling niet langer rechtvaardig verloopt. Zo schreef de NRC onlangs in een bericht getiteld: ‘Waarom staan de medewerkers niet op?’:

“De Nederlandsche Bank (DNB) onderzocht waarom de klaterende economische groei niet leidt tot loonstijgingen. Als Nederland zo rijk is, waarom profiteert de hardwerkende Nederlander daar dan niet van? Uit het onderzoek blijkt dat de modernisering van de arbeidsmarkt, waarmee vrijwel alle politieke partijen de afgelopen jaren instemden, dit gevolg heeft: de lonen gaan omlaag, de winsten gaan omhoog. (…) Bedrijven, zo lees ik in het DNB-onderzoek, zijn in 22 jaar tijd steeds minder gaan uitgeven aan arbeidskosten, terwijl ze ondanks de crises meer verdienden.”

Wat voor de arbeidskosten van de eigen medewerkers geldt, geldt natuurlijk net zo goed voor de vergoeding van de arbeid van toeleveranciers, denk aan de hardwerkende cacaoboeren in Zuid-Amerika en de textielmedewerkers in India en Vietnam. Ook hun aandeel in de gecreëerde waarde staat al langer onder druk.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels zijn de belangrijkste motivators

Eerder heb ik hier geschreven over het belang van ‘engagement’: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers als kritische succesfactor voor het verbeteren van de prestaties van een organisatie. In deze blog een samenvatting van enkele gerelateerde artikelen met onderzoeken waaruit blijkt dat motivatie bij medewerkers vooral ontstaat bij intrinsieke voldoening en door niet-financiële prikkels.

Het eerste artikel is ‘Myths and thruths about employee motivation’ van Ray Williams en is gepubliceerd in ‘Wired for succes’ (juli 2014). Dit artikel gaat over de onwaarheden (‘mythes’), die helaas steeds herhaald worden door consultants en managers, over factoren die leiden tot motivatie van medewerkers. Deze belangrijkste onwaarheden zijn:

Geld is de belangrijkste bron van motivatie: Keer op keer blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat financiële prikkels niet werken. Persoonlijke aandacht door de eigen manager daarentegen wel.

Belonen en straffen zijn de beste motiverende prikkels: Niet alleen blijkt uit onderzoek dat extrinsieke prikkels, zoals belonen en straffen, niet werken, maar ook blijkt uit onderzoek dat nooit is aangetoond dat een individuele beloning (of straf) leidt tot betere prestaties van de organisatie als geheel. Daarnaast zijn medewerkers allemaal verschillende individuen en zij zullen niet dezelfde beloning (of straf) accepteren als aansporing.

Vacatures

Delivery Manager Telecom (Landelijk)

Als Delivery Manager ben je verantwoordelijk voor telecom projecten van begin tot eind. We hebben mooie kansen bij verschillende opdrachtgevers verspreid in Nederland. Jouw focus, als ervaren proje... Bekijk alle vacatures

Advertorial

De opleiding Strategisch Programma management

Ontwikkel effectief management, persoonlijk leiderschap en een visie die de organisatie doelen overstijgen. Lees verder

Meer grip op autonome motivatie door wetenschappelijke inzichten

Vraagt u zich ook weleens af: “Hoe zijn mensen nou écht te motiveren?” Dat is namelijk de motivatievraag die steeds meer professionals uit de wetenschap en het bedrijfsleven zichzelf stellen. Werknemers die autonoom gemotiveerd zijn, zijn tevredener, ervaren meer werkgeluk en presteren beter (Kuvaas, 2008; Ryan & Deci, 2000). Daarom ben ik in mijn onderzoek op zoek gegaan naar de voorspellers van autonome motivatie.

In de Zelf-Determinatie Theorie is autonome motivatie een intrinsieke vorm van motivatie die vanuit werknemers zelf komt. De theorie stelt dat elke werknemer drie universele behoeften heeft aan competentie (vaardigheden in het werk kwijt kunnen), autonomie (keuzevrijheid en zeggenschap in het werk) en verbondenheid (connectie met anderen). Wanneer deze behoeften vervuld zijn, ervaren werknemers meer autonome motivatie (Gagné & Deci, 2005). Er is nog minder bekend over de voorspellers van behoeftebevrediging en autonome motivatie. Dit onderzoek heeft daarom gekeken naar de invloed van fit (hoe goed een werknemer bij het werk, leider en groep past) en communicatietevredenheid (over het werk, de leider en de groep).

De werknemers (52% man) in mijn onderzoek waren gemiddeld 43 en hoogopgeleid (89% HBO of hoger). De resultaten wijzen uit deze werknemers bovengemiddeld tevreden zijn over de communicatie en fit op de werkvloer. Daarnaast ervaren werknemers veel behoeftebevrediging voor competentie, autonomie en verbondenheid en zijn werknemers bovengemiddeld autonoom gemotiveerd. In de analysen kwam naar voren dat communicatietevredenheid, fit en behoeftebevrediging niet alleen voorspellers zijn van autonome motivatie, maar ook nog in een specifieke volgorde bijdragen aan meer autonome motivatie.

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

De afgelopen jaren heb ik regelmatig geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Veilig werken: cultuurverandering vanuit een ‘keystone habit’

Tijdens bijeenkomsten met collega-operators gaat het vaak over hun ervaringen op de werkvloer (‘de Vloer’). De TIP-leden lopen al jaren rond op diverse Werkvloeren. De ervaringen verschillen natuurlijk per bedrijf en persoon. Ysbrand Velzeboer, één van de grondleggers van TIP, komt vanuit zijn expertise bij veel bedrijven over de Vloer. Hij is ook een getraind observator. Daarnaast is hij zelf ook een goed verteller over kleine, praktische veiligheidsmaatregelen en over grote cultuurveranderingen vanuit veiligheid.

“Iedere operator wil een kwalitatief goed product afleveren. Net zo belangrijk is natuurlijk na de werkdag gezond huiswaarts te keren. Soms houd je je hart vast als je rondloopt bij bedrijven”, aldus Velzeboer. “Regelmatig zie ik onveilige acties. Bewust of onbewust gedaan. Het verschilt ook per bedrijf hoe belangrijk die veilig werken vinden. Maar veilig handelen vereist ook bepaald gedrag. En gedrag verander je niet zo makkelijk.”

‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eerste prijsRegelmatig is er aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is echter momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

De ‘best practices’ van innovatief organiseren: waar staat uw organisatie?

vergezichtWellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Persoonlijk leiderschap in tijden van ICT en social media

DSC00136kleinVolgens onderzoek zijn steeds meer jongeren verslaafd aan social media, zelf zo erg dat hun normaal functioneren hierdoor in gedrang komt. Ook veel managers zijn verslaafd, verslaafd aan hun PC, tablet en smartphone en leven zo in de illusie dat ze de werkelijkheid zien door hun beeldscherm.

Vraagt u zich ook soms af aan het einde van uw werkdag: wat heb ik vandaag nou eigenlijk bereikt? Heb ik impact gehad op de wereld of op het leven van andere mensen? Of heb ik alleen maar e-mails verstuurd, tekst- en cijferblokken geknipt en geplakt, Tweets verstuurd en webpagina’s bijgewerkt?

Het moderne werken speelt zich voor veel mensen af in een kantoor achter een PC of onderweg op de smartphone. Deze vorm van werken speelt zich vooral af in ons hoofd en levert overwegend naar binnen gerichte energie. Niet voor niets dat veel mensen last hebben van verkrampte schouders en een vermoeid hoofd. Op het moment dat je een Tweet maakt, ben je daar zo mee bezig dat je de grond waarop je staat niet meer voelt en de signalen vanuit je omgeving niet meer opvangt.

Het werk achter de PC is ook wel lekker veilig. Je ziet de wereld door een soort filter waarbij de scherpe kantjes weggehaald zijn. Geen lastige mensen, geen moeilijke emoties en geen lastige (zelf)confrontaties. De wereld van

Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leidinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Motivatie door prestaties en succes (‘need for achievement’)

Medewerkers met overwegend deze motivatie worden gedreven om realistische, maar uitdagende doelen voor zichzelf te stellen, voor de realisatie persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen en deze doelen ook vasthoudend na te streven. Daarnaast streven zij naar vooruitgang in vakmanschap en loopbaan. Zij hebben een sterke behoefte aan feedback op voortgang en resultaten en aan succesgevoel. Managers met deze motivatie hebben de neiging om zelf sterk betrokken te willen zijn bij het behalen van resultaten waardoor zij soms te weinig delegeren en loslaten. Managers met overwegend deze motivatie zullen vooral kleine teams effectief kunnen aansturen.