Tag: Leiderschap

Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?

Ricardo Semler komt naar Nederland voor enkele spreekbeurten, onder andere bij: Randstad, BNR Nieuwsradio (24 april) en De Baak (24 juni).  Voor mij is zijn komst aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Inspirerende inzichten over het mobiliseren van menselijke energie in organisaties

In dit artikel geef ik een overzicht van inspirerende denkers en hun belangrijkste inzichten over het samenwerken van mensen in organisaties. Met citaten en verwijzingen geef ik tips voor relevante literatuur om verder te lezen en uw kennis over innovatief organiseren te verdiepen

Volgens Peter Senge, in zijn boek ‘The fifth discipline’ (1990), zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen’. Dat zijn dus de organisaties die het best in staat zijn om de maximale menselijke energie te mobiliseren.

Hoe leidt menselijke energie tot betere prestaties van organisaties en welke factoren spelen daarbij een rol? Volgens Lynda Gratton, in haar boek ‘Zingeving in strategie’ (2001), is het verband als volgt:

causaal verband

Hoe kun je deze factoren als organisatie goed inrichten?

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Overschatting van het belang van leiderschap en de maakbaarheid van succes

DSC00121kleinOnlangs kwam ik weer zo’n mooi management model tegen waarin de complexiteit van leiderschap en organisaties wordt gereduceerd tot een compact en helder lijstje. Het probleem van al die lijstjes, of beter gezegd van veel managementmodellen, is dat deze de weerslag zijn van een veel voorkomende denkfout, namelijk de overschatting van het belang van leiderschap-aan-de-top en van de maakbaarheid van successen bij organisaties.

Het lijstje betrof de uitkomst van een onderzoek van McKinsey naar soorten leiderschap. Het onderzoek was bedoeld om antwoord te geven op de vraag: wat voor soort leider ben ik? In het model van McKinsey kan het soort leiderschap dat iemand toont, uitgezet worden op een 9-tal dimensies:

Vacatures

Teammanager Functioneel Beheer (V18.0470) (Amersfoort)

Word jij die inspirerende ervaren leidinggevende binnen één van de grootste zorginstellingen van Nederland? Bekijk alle vacatures

Advertorial

Psychologie in Organisaties

Verdiep u in het gedrag van mensen in uw organisaties. Bevorder verbinding en betrokkenheid in organisaties. Brochure>> Lees verder

Praktijkcase: Succesvolle groei van Fortes Solutions is mensenwerk

fortesmensen-klein

Fortes Solutions levert al ruim 15 jaar een totaal-oplossing voor professioneel project- en portfoliomanagement. Onlangs sprak ik met Berend Tel, Development Manager en MT-lid, over hoe Fortes zich als organisatie de afgelopen jaren ontwikkeld heeft.

Fortes Solutions is opgericht in 1999 door Sander Nijenhuis. Na jaren van succesvolle groei brak eind 2011 het moment aan om de organisatie aan te passen aan deze groei. Berend Tel: ‘Sander is een typische pionier en ondernemer. Hij voelde zich echter steeds meer manager worden en kon daardoor zijn creatieve ideeën onvoldoende kwijt. Ook de medewerkers hadden het gevoel te weinig ruimte te hebben voor nieuwe initiatieven’. Dit ging ten koste van het plezier in het werk bij alle betrokkenen. Het groeiend aantal klanten kreeg daarnaast hogere verwachtingen over de ondersteuning en verdere ontwikkeling van de software.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Om deze omslag te initiëren en faciliteren heeft hij het platform Management Innovation eXchange (kortweg: MIX) opgericht. Hier kunnen wetenschappers en praktijkmensen ervaringen met elkaar uitwisselen over de innovatie van management.

Volgens Hamel is deze innovatie ook hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Krachten van bestuurders zijn ook valkuilen voor integriteit. Hoe kan ‘ontsporing’ worden voorkomen?

elephantinboradroomDe laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

Complexiteit aanpakken met eenvoud: hoe moeilijk kunnen we het maken?

lastiggesprek2Afgelopen week kwam de Commissie Halsema met haar rapport ‘Een lastig gesprek’. Voor mij is een belangrijke conclusie uit het rapport dat toezichthouders het gesprek aan moeten gaan met het bestuur over de ‘lastige’ vragen: ‘waar staat onze organisatie voor?’, ‘wat mogen klanten van ons verwachten?’ en ‘hoe presteren wij hierop?’. Naar mijn mening zouden ook bestuurders met managers en managers met medewerkers deze ‘lastige gesprekken’ moeten voeren.

De aanleiding voor het instellen van de Commissie Halsema waren de misstanden de afgelopen jaren bij semi-publieke organisaties zoals: Meavita, Amarantis, Vestia en InHolland. De conclusie van de Commissie is dat geen nieuwe corporate-governance codes nodig zijn, maar dat toezichthouders en bestuurders vooral het ‘lastige’ gesprek moeten aangaan.

‘De commissie geeft geen nieuwe gedragscode. Belangrijker is een cultuurverandering zodat mensen elkaar kunnen aanspraken op dingen die mis dreigen te gaan. Het rapport beveelt verder onder meer aan medezeggenschap van burgers en werknemers uit te breiden.’ (Volkskrant, 12 september 2013)

The dark side of management: over machtsmisbruik, politieke spelletjes en zelfverrijking

De TV-serie ‘Game of thrones’ is uitgegroeid tot een hit en is inmiddels bezig met een derde seizoen waarin de schokkende intriges elkaar weer snel opvolgen. Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Onlangs zag ik het eerste seizoen van de TV-serie ‘Game of thrones’ (2011). Een belangrijke rol is weggelegd voor Eddard Stark, de rechtvaardige en integere rechterhand van koning Baratheon. Uiteindelijk delft hij het onderspit in de politieke spelletjes en intriges binnen het koningshuis en dat kost het hem, letterlijk en figuurlijk, zijn kop. Dit riep bij mij de vraag op: kun je de top bereiken door rechtvaardig en eerlijk te zijn of is gekonkel hiervoor noodzakelijk? En kunnen managers vertrouwen op de integriteit van hun medewerkers?

Volgens Willem Mastenbroek (2005) is het ‘spel van de macht’ een strategie van verhuld gedrag gericht op het handhaven en opbouwen van status en prestige in organisaties en op het consolideren en verder ontwikkelen van de eigen machtspositie. Eén van de weinige auteurs die dit ‘spel van de macht’ onderzoekt en hierover publiceert is Joep Schrijvers.

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Persoonlijk leiderschap in tijden van internet en social media

DSC00136kleinEr zijn steeds meer signalen dat we ‘social-media-moe’ worden, zelfs de jeugd, want social-media zijn natuurlijk niet hetzelfde als het ‘echte leven’. Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Vraagt u zich ook soms af aan het einde van uw werkdag: wat heb ik vandaag nou eigenlijk bereikt? Heb ik impact gehad op de wereld of op het leven van andere mensen? Of heb ik alleen maar e-mails verstuurd, tekst- en cijferblokken geknipt en geplakt, Tweets verstuurd en webpagina’s bijgewerkt?

Het moderne werken speelt zich voor veel mensen af in een kantoor achter een PC of onderweg op de smartphone. Deze vorm van werken speelt zich vooral af in ons hoofd en levert overwegend naar binnen gerichte energie. Niet voor niets dat veel mensen last hebben van verkrampte schouders en een vermoeid hoofd. Op het moment dat je een Tweet maakt, ben je daar zo mee bezig dat je de grond waarop je staat niet meer voelt en de signalen vanuit je omgeving niet meer opvangt.