Tag: Leiderschap

Kan ik in mijn eentje een organisatieverandering in gang zetten?

Als organisatieadviseur hoor ik regelmatig van managers en medewerkers de verzuchting: ‘wij willen wel innovatiever organiseren, maar onze directie wil niet veranderen, wat kan ik zelf doen om zaken in beweging te zetten?’.

Eigenlijk gaat deze vraag over (persoonlijk) leiderschap. Want als je echt iets wil, dan moet je jezelf richten op het doel dat je wilt bereiken en niet op de belemmeringen die mogelijk op je weg kunnen komen. Op YouTube staat een mooi filmpje dat laat zien hoe één jongen, door het goede voorbeeld te geven, mensen in beweging krijgt:

Een mooie beschrijving van leiderschap geeft Seth Godin in zijn boek ‘Tribes’ (2009): ‘uiteindelijk zijn mensen het makkelijkst de kant op te leiden die ze altijd al op wilden’. De leider is dan degene die deze onderstroom aanvoelt en omzet in actie.

Met de billen bloot ‘boost’ de business

Eind van de dag. Een lege werkplaats van een machinefabriek. Niet helemaal leeg natuurlijk, er staan genoeg ijzeren gevaarten. En ik kan genoeg vrouwen bewonderen. Bloot, op posters en op kalenders. De vrouw die samen met haar broer in dit familiebedrijf de directie voert, lacht me bijna verontschuldigend toe. ‘Samen met deze posterbabes ben ik de enige vrouw hier’, zegt ze.

Ze start haar verhaal. Zij zijn de derde generatie in dit bedrijf. Haar broer zit al lang in de zaak, zij wat korter. Ze zat in de mode, maar door familieomstandigheden heeft zij de overstap gemaakt. De eerste jaren samen met haar broer hebben ze mooie jaren gehad. Hun karakters vulden elkaar goed aan, de markt bloeide, haar broer had veel kennis en zij leerde snel bij. Samen hebben ze veel vernieuwingen doorgevoerd. ‘Maar ja’, zegt ze, ‘inmiddels is het tij gekeerd: de markt ligt op zijn gat en onze karakters lijken toch niet meer zo perfect bij elkaar te passen’. ‘Vermoeiend?’, vraag ik. Dan barst ze los: ‘Ik moet mijn broer altijd achter zijn vodden aan zitten, hij wacht met alles tot het laatste moment of gewoon tot het te laat is, ik vind hem een watje, slap, kom in actie, doe wat!’. Ze schreeuwt het laatste bijna. Ze vervolgt: ‘Wat ik ook zeg, we komen er niet uit. Laat staan dat we nog de nodige vernieuwingen doorvoeren hier. We hebben toch 50 mannen salaris te betalen’. En dan zegt ze zachter: ‘Tegelijk vind ik dat ik een bitch ben, dat het zo naar onze ouders niet kan en dat ik hem teveel op zijn kop zit’.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Lessen uit Amarantis-debacle: te veel ruimte en te weinig rekenschap en richting

In februari 2012 kwam Onderwijsgroep Amarantis negatief in het nieuws. Eerst door een artikel in Het Parool met de kop: ‘Onderwijskolos Amarantis komt miljoenen tekort’. Later werden ook in andere media zorgen geuit over de financiële situatie en over de kwaliteit van het onderwijs. Medewerkers en studenten vreesden voor de continuïteit van hun werk en hun studie. Bij de onderwijsgroep stonden meer dan 30.000 leerlingen ingeschreven en de organisatie telde ongeveer 3.300 medewerkers.

Eind 2012 verscheen het rapport over het Amarantis-debacle van de onderzoekscommissie Van Rijn. Wat ging er nu mis bij Amarantis? De belangrijkste bevindingen van dit rapport op het gebied van organisatiebesturing wil ik graag toelichten aan de hand van het 4R-model.

Vacatures

Sales Manager Uitgeverij (Nijmegen)

Met sales ervaring in media en affiniteit met FMCG en food retail ben je eindverantwoordelijk voor sales. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Parttime Master Bedrijfskunde ErasmusUniversiteit

Combineer opleiding, werk en privé en verhoog je waarde in minder dan 2 jaar. DOWNLOAD DE BROCHURE Lees verder

The dark side of management: over machtsmisbruik, politieke spelletjes en zelfverrijking

Onlangs zag ik het eerste seizoen van de TV-serie ‘Game of thrones’ (2011). Een belangrijke rol is weggelegd voor Eddard Stark, de rechtvaardige en integere rechterhand van koning Baratheon. Uiteindelijk delft hij het onderspit in de politieke spelletjes en intriges binnen het koningshuis en dat kost het hem, letterlijk en figuurlijk, zijn kop. Dit riep bij mij de vraag op: kun je de top bereiken door rechtvaardig en eerlijk te zijn of is gekonkel hiervoor noodzakelijk? En kunnen managers vertrouwen op de integriteit van hun medewerkers?

Volgens Willem Mastenbroek (2005) is het ‘spel van de macht’ een strategie van verhuld gedrag gericht op het handhaven en opbouwen van status en prestige in organisaties en op het consolideren en verder ontwikkelen van de eigen machtspositie. Eén van de weinige auteurs die dit ‘spel van de macht’ onderzoekt en hierover publiceert is Joep Schrijvers.

Met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers

Hebben succesvolle leiders bepaalde kenmerkende persoonlijke eigenschappen? En zo ja, welke zijn dat dan? Deze vragen zijn de afgelopen jaren vele malen onderzocht en met de antwoorden zijn vele managementboeken gevuld.

Onlangs las ik echter een ontluisterend meta-onderzoek –  een onderzoek naar de uitkomsten van andere onderzoeken hierover van de afgelopen 30 jaar – en de conclusie hiervan was dat er eigenlijk geen specifieke kenmerken zijn die statistisch significant zijn. Met andere woorden: succesvolle leiders zijn net zo vaak bescheiden of autoritair als gewone medewerkers en waar de ene leider succesvol is door autoritair te zijn is de andere dat door bescheiden te zijn en ruimte te laten voor de medewerkers. Hoewel niet statistisch significant, waren de enige opvallend vaak voorkomende kenmerken van succesvolle leiders: intelligentie, extraversie en actiegerichtheid.

Waarom zou iemand geleid moeten worden door JOU?

Voor mijn werk lees ik veel managementboeken. Een enkele keer zit daar een boek tussen dat met kop en schouders boven de rest uitsteekt. Zo’n boek is ‘Why should anyone be led by you?’ (2006) van Rob Goffee en Gareth Jones. Een intelligent en realistisch boek dat diepte geeft aan het fenomeen leiderschap. Verwacht geen praktische tips, maar wel een uitnodiging tot levenslang leren om de benodigde competenties te verwerven en te verfijnen.

De ondertitel van het boek is: ‘wat er voor nodig is om een authentiek leider te zijn’. Volgens Goffee & Jones hebben organisaties, zeker nu, authentieke leiders nodig en dat is volgens hun ook wat volgers willen. Leiders die weten wie ze zijn, waar de organisatie naar toe moet en hoe ze volgers kunnen overtuigen om hun te helpen daar te komen.

Waardegedreven leiderschap of leiderschap in waardegedreven organisaties?

Hoe ontwikkelen leiders het vermogen om vanuit hun diepste drijfveren en idealen anderen mee te nemen in een beweging van verandering? En hoe ontstaat het bezielend leiderschap dat ons uit de vastgelopen systemen van onderwijs, zorg, economie, religie en politiek kan leiden naar nieuwe oplossingen, systemen en verbanden? Deze vragen willen Johan Bouwmeester en Marianne Luyer beantwoorden in hun nieuwe boek ‘Waardegedreven leiderschap, varen op het moreel kompas’. Op vrijdag 15 juni 2012 hebben zij het eerste exemplaar van hun boek aangeboden aan demissionair minister Spies van Binnenlandse Zaken.

It’s Leadership Jim, but not as we know it

Met deze parafrase op de woorden van Spock (‘It’s life Jim, but not as we know it’) uit het bizarre liedje ‘Star Trekkin’ uit 1987 wil ik een nieuwe vorm van leiderschap introduceren, te weten Snowball Leadership (SBL). Dit is een leiderschapsstijl die uitgaat van het creëren van een ‘beweging van betekenis’ binnen en tussen organisaties. De naam voor deze leiderschapsstijl is gekozen omdat deze aanpak resulteert in een ‘sneeuwbal’ aan positieve verandering die zichzelf versterkt. SBL is op drie punten wezenlijk anders dan de gebruikelijke benaderingen.

'Nieuwe' leiders: doe je BEST!

‘Wil de nieuwe leider opstaan?’, dat is de titel van een artikel dat ik in 2007 schreef, o.a. voor Elsevier. Toen al wist ik het: de wereld staat op een breekpunt naar meer zelfbewustzijn en betekenisvol leven. Het was de tijd van Al Gore’s film ‘An inconvenient Truth’, Peter Bakker (TNT) zijn openbaring over het gebruik van intuïtie in zijn werk en de Braziliaanse Ricardo Semler met het eerste echte democratische geleide bedrijf.

Peter principle viert 40 jarig jubileum

In elke bureaucratie maken mensen promotie tot het niveau van hun eigen incompetentie. Deze observatie kennen we als het Peter principle, vernoemd naar de uitvinder dr. Laurence Peter die verschijnsel voor het eerst  beschreef in 1969 in zijn internationale bestseller The peter principle, why things always go wrong. En passant introduceert hij ook nog een nieuwe niche in het managementvak, namelijk hiërarchologie, die hij in het boek beschrijft. In het verlengde van het Peter principle ligt Parkinson Law, wat ik al eerder beschreef in de bijdrage over perverse HRM praktijken.